CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
HERMANN SIMON
CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
Chương 8
Đổi mới
Chúng ta đã thấy rằng
muốn trở thành nhà vô địch ẩn danh thì phải có thành tích cao trong những lĩnh
vực liên quan đến mục tiêu, toàn cầu hóa và sự gần gũi với khách hàng. Tuy
nhiên, trong đa số trường hợp, đổi mới chính là nền tảng của thắng lợi. Giành
và giữ được vị trí hàng đầu trên thương trường đòi hỏi thành tích nổi bật và
thường xuyên trong lĩnh vực đổi mới. Công tác đổi mới của các nhà vô địch ẩn
danh không chỉ giới hạn trong lĩnh vực công nghệ và sản phẩm; các công ti này
còn thể hiện nỗ lực đổi mới cực kì to lớn trong các quy trình, hệ thống, tiếp
thị và dịch vụ nữa. Nhiều chỉ dấu khác nhau như sức mạnh của nghiên cứu và phát
triển, số bằng sáng chế và doanh thu từ sản phẩm mới chứng tỏ rằng các nhà vô địch
ẩn danh là những công ti có nhiều đổi mới. Làm sao mà các công ti có quy mô vừa,
với những nguồn lực giới hạn như vậy, lại có thành tích đổi mới cao như thế?
Trong chương này chúng ra sẽ thấy rằng, khác với những tập đoàn lớn, những công
ti này nắm được được một số tác nhân quan trọng góp phần tạo ra thành công
trong lĩnh vực đổi mới.
Đổi mới nghĩa là gì?
Đổi mới phải hoặc là
làm gia tăng giá trị cho khách hàng hay cung cấp cho khách hàng giá trị hiện có
với giá thấp hơn. Lí tưởng nhất là làm được cả hai. Khởi thủy, từ “đổi mới”
liên quan tới công nghệ và sản phẩm mới; và trên thực tế, công nghệ là tác nhân
quan trọng nhất đằng sau phần lớn những đổi mới của các nhà vô địch ẩn danh.
Nhiều nhà vô địch ẩn danh tự coi mình là “những người dẫn đầu về công nghệ”,
nghĩa là công ti tiến bộ nhất và sáng tạo nhất về mặt kĩ thuật trong thị trường
của mình. Theo RUD, đứng hàng đầu thế giới về xích công nghiệp, thì: “Dẫn đầu về
đổi mới công nghệ bao giờ cũng là thành tố quan trọng nhất trong chiến lược
kinh doanh và tầm nhìn của chúng tôi.” Dẫn đầu về công nghệ thường có nghĩa là
một khởi đầu thuận lợi hơn so với đối thủ. Ông Günther Blaschke, giám đốc điều
hành công ti Rational, đứng hàng đầu thế giới về công nghệ nấu ăn cho những nhà
bếp lớn, với 52% thị phần toàn cầu, đánh giá rằng các đối thủ phải mất từ sáu đến
bảy năm mới có thể đạt được trình độ công nghệ của công ti này. Ông Norbert
Nold, giám đốc điều hành của Omicron,
đứng hàng đầu thế giới về kính hiển vi xuyên hầm, nói: “Chúng tôi tạo ra giá trị
không phải trong quá trình chế tạo mà trong quá trình đổi mới và phát triển.
Khách hàng của chúng tôi đánh giá cao khởi đầu thuận lợi về kĩ thuật của chúng
tôi.” Công ti Fischer, đứng hàng đầu thế giới về ổ cắm gắn vào tường, biến đổi
mới thành xương sống của khẩu hiệu của họ: “Nếu bạn tìm kiếm đổi mới, bạn sẽ thấy
Fischer.” Hơn 2.000 bằng sáng chế của Fischer chứng tỏ rằng đây không phải là lời
nói suông.
Đổi mới không chỉ được
áp dụng cho công nghệ và sản phẩm mà còn áp dụng cho tất cả các quy trình. Đổi
mới các quy trình là cực kì quan trọng. Đấy không chỉ là giảm giá thành mà còn
dẫn tới những cải tiến về chất lượng, thời gian sản xuất ngắn hơn hay dễ sử dụng
hơn, và như vậy là tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng. Đối với nhiều nhà vô
địch ẩn danh, đổi mới quy trình quan trọng hơn đổi mới sản phẩm. Ông giám đốc
điều hành Jürgen Thumann của Heitkamp & Thumann, đứng hàng đầu thế giới về
vỏ và linh kiện dùng để chế tạo pin, mô tả vai trò của đổi mới quy trình như
sau: “Công ti của tôi coi quy trình là động lực. Chuyên môn của chúng tôi nằm ở
việc cải tiến liên tục quy trình chứ không phải là cải tiến công nghệ sản xuất.”
Có rất nhiều đổi mới
trong lĩnh vực phân phối, bán hàng và tiếp thị. Nhiều nhà vô địch ẩn danh được
sinh ra hay lớn lên từ những đổi mới như thế. Ví dụ hiệu quả trong việc bán
hàng và hệ thống cung ứng được liên kết trong một thiết bị gọi là ORSYMAT (viết
tắt của 3 từ đơn hàng, hệ thống và tự động) được lắp trong các phân xưởng của
những khách hàng lớn của Würth. Thiết bị ORSYMAT được nối online với chi nhánh
khu vực của Würth và chứa đầy các linh kiện mà khách hàng cần. Khi người ta mở
ngăn kéo và lấy linh kiện thì đơn đặt hàng được tự động gửi đi và hóa đơn bắt đầu
được lập. Người đại diện của Würth sẽ đến công ti khách hàng và bổ sung tất cả
các ngăn. Khách hàng không còn phải lo chăm chút hàng trăm linh kiện nhỏ bé nữa
vì Würth tự quản lí kho phụ tùng, linh kiện. Bofrost cũng có cách tiếp cận
tương tự, công ti này tạo thuận lợi tối đa cho khách hàng bằng cách gửi trực tiếp
sản phẩm đến các máy đông lạnh của khách hàng để bảo đảm rằng chuỗi làm lạnh của
khách hàng không bao giờ bị gián đoạn.
Công ti Festo, đứng
hàng đầu thế giới về các loại máy dùng khí nén, là công ti có nhiều đổi mới
trong cả lĩnh vực công nghệ lẫn tiếp thị. Khi công ti này tái cơ cấu theo lĩnh
vực, họ đã thay catalog chung bằng những catalog chuyên biệt dùng cho từng
ngành. Kết quả là công ti có thể nhắm đến khách hàng trong từng ngành một cách
hiệu quả hơn vì những khách hàng này coi Festo là chuyên gia trong ngành của
mình. Sau này Festo thậm chí còn đưa ra những catalog chuyên biệt có tính đến
những đơn hàng trước đây và nhu cầu của từng khách hàng. Nhờ công nghệ thông
tin hiện đại, người ta có thể áp dụng những cách tiếp cận như thế mà không phải
tốn quá nhiều thời gian, công sức và chi phí.
Đổi mới thường được sử
dụng nhằm kéo dài chuỗi giá trị. Công ti Bosch Power Tools, đứng số 1 thế giới
trong lĩnh vực của họ, áp dụng khái niệm cửa hàng-trong-cửa hàng trong những cửa
hàng bán dụng cụ lớn của họ và hiện đang quản lí 700 cửa hàng như thế. Doanh
thu của Bosch trong những cửa hàng này đã gia tăng 30%. Công ti Globetrotter, đứng
hàng đầu châu Âu trong lĩnh vực dụng cụ cho hoạt động ngoài trời, đã tạo ra những
phong cảnh mạo hiểm mới trong những cửa hàng của họ nhằm khuấy động thú mạo hiểm
của khách hàng. Công ti này chỉ nhận những người thực sự thích những hoạt động
ngoài trời.
Chúng ta thường không
nghĩ rằng định giá cũng là lĩnh vực cho hoạt động đổi mới. Nhưng Enercon là ví
dụ điển hình về đổi mới không chỉ trong lĩnh vực công nghệ và dịch vụ mà còn cả
trong lĩnh vực định giá. Giá cả cho hợp đồng dịch vụ phụ thuộc vào doanh thu của
nhà máy năng lượng gió mà họ phục vụ. Việc định giá của Enercon cho hợp đồng dịch
vụ của họ vì vậy mà chứa đựng rủi ro khá lớn đối với nhà đầu tư. Ngoài ra,
Enercon còn chịu đến một nửa phí dịch vụ của sáu năm đầu trong hợp đồng kéo dài
12 năm của họ.
Đối với một số nhà vô
địch ẩn danh, thiết kế là vấn đề quan trọng, nếu không nói là quan trọng nhất của
đổi mới. Kết hợp được chức năng và hình thức bao giờ cũng là thách thức đặc biệt.
“Nhiệm vụ của chúng tôi là hợp nhất công nghệ vào thiết kế”, ông Klaus Grohe,
giám đốc điều hành của Hansgrohe, nhà sản xuất linh kiện phòng tắm hàng đầu,
tuyên bố như thế. Công ti của ông sử dụng những nhà thiết kế hàng đầu như
Philippe Starck, Antonio Citterio và anh em nhà Bouroullec, còn chính Grohe thì
lãnh đạo phòng 103 đầy sức mạnh.
Đơn giản hóa là lộ
trình tiếp theo của đổi mới. Ví dụ như việc đơn giản hóa sản phẩm của Ikea tạo
điều kiện cho khách hàng tự lắp ráp. Lợi thế về giá thành sản xuất sẽ được chuyển
cho khách hàng. Mặc dù giá của họ có tính thách thức với đối thủ, nhưng Ikea vẫn
có lợi nhuận cao bất thường, khoảng 10%. Trong khi đó phần lớn các nhà sản xuất
thiết bị quang điện lại có xu hướng bỏ qua vấn đề xây dựng và lắp ráp mà chỉ tập
trung vào việc cải thiện hiệu suất. “Cho đến nay hầu như chưa có ai tìm cách
làm cho các thiết bị quang điện đơn giản để dễ lắp đặt hơn”, ông Christian
Kirschning, người sáng lập công ti Sunclip, nói như thế. Công ti của ông đã chọn
con đường đổi mới khác và tập trung vào việc đơn giản hóa quá trình lắp đặt,
công việc này chiếm tỉ lệ khá cao trong toàn bộ chi phí của hệ thống pin mặt trời.
Nói chung, công ti này hi vọng rằng việc đơn giản hóa sẽ trở nên quan trọng
trong tương lai.
Đổi mới còn là thành
tố quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ, mặc dù có thể không được bảo hộ bởi bằng
sáng chế. Ví dụ, công ti Belfor đã thiết lập được hệ thống toàn cầu trong việc
khống chế thiệt hại do do hỏa hoạn, mưa bão gây ra và trở thành công ti hàng đầu
thế giới trong lĩnh vực này. Nhà vô địch ẩn danh International SOS là công ti dịch
vụ y tế lớn nhất thế giới, quản lí mạng lưới máy bay cấp cứu, các trung tâm cấp
cứu và bệnh viện trên toàn cầu. Công ti Netjets, đứng hàng đầu thế giới trong
lĩnh vực hàng không tư nhân, đã tạo được một thị trường mới bằng cách áp dụng
quyền sở hữu một phần các máy bay phản lực tư nhân. Đó là những đổi mới có tính
đột phá trong lĩnh vực dịch vụ.
Những trường hợp vừa
nêu cho thấy rằng các nhà vô địch ẩn danh tiếp cận với vấn đề đổi mới từ những lợi
thế khác nhau. Hoạt động đổi mới của các nhà vô địch ẩn danh khác nhau rất nhiều,
nhưng dường như tất cả các công ti này đều bước vào giai đoạn đổi mới mà ai
cũng thấy. Chúng ta sẽ xem xép kĩ lưỡng khía cạnh này trong phần sau.
Mức độ đổi mới cao
Nhiều chỉ số khác
nhau như chi phí cho nghiên cứu và phát triển, số bằng sáng chế và tỉ lệ doanh
thu từ sản phẩm mới có thể được sử dụng làm thước đo khả năng đổi mới của công ti.
Công trình nghiên cứu 3.171 công ti trong tất cả các lĩnh vực do Viện kinh tế Đức
tiến hành cho ta những kết quả khá thú vị[1].
Nghiên cứu và phát triển
(R&D)
Trong công trình
nghiên cứu của Viện kinh tế Đức, những công ti thực sự tiến hành R&D chi tới
3% doanh thu cho R&D. Một công trình nghiên cứu khác cho thấy rằng trong
các công ti hoạt động trong lĩnh vực kĩ thuật, chi phí cho R&D chiếm tới
3,5% doanh thu.[2]
Trong một công trình nghiên cứu toàn cầu, công ti tư vấn quản trị Booz Allen
Hamilton tiến hành khảo sát 1.000 công ti niêm yết trên thị trường chứng khoán chi
nhiều nhất cho nghiên cứu và phát triển.[3]
Trung bình, 1.000 công ti này chi 3,6% doanh thu cho R&D.
Những con số này là
điểm nhìn tham chiếu cho các nhà vô địch ẩn danh. Các nhà vô địch ẩn danh chi tới
5,9% doanh thu cho nghiên cứu và phát triển, nghĩa là gấp hai lần chi phí trung
bình trong công trình nghiêm cứu của Viện kinh tế Đức và gấp 1,5 lần chi phí của
1.000 công ti dẫn đầu thế giới về R&D. Một phần năm các nhà vô địch ẩn danh
chi cho R&D hơn 9% doanh thu, nghĩa là hơn ba lần ngân sách của các công ti
khác.
Hoạt động nghiên cứu
và phát triển của các nhà vô địch ẩn danh vượt xa những công ti trung bình. Các
nhà vô địch ẩn danh đầu tư:
-
gấp
đôi so với tỉ lệ doanh thu của các công ti trung bình
-
nhiều
hơn 68% so với các công ti cơ khí
-
và
gấp 1,5 lần so với 1.000 công ti hàng đầu thế giới
cho lĩnh vực nghiên cứu
và phát triển. Nhiều nhà vô địch ẩn danh chi hơn 10% doanh thu cho R&D.
Nhưng chúng ta vẫn phải nhớ rằng ngân sách cho R&D của các nhà vô địch ẩn
danh là khá khiêm tốn bởi vì họ có doanh thu ít hơn hẳn những công ti lớn.
Bằng sáng chế
Đầu ra của R&D
quan trọng hơn đầu vào. Số bằng sáng chế của công ti là một cách đánh giá.
Nhưng trước khi phân tích số bằng sáng chế cần phải nhớ rằng bằng sáng chế có ý
nghĩa khác nhau trong những lĩnh vực khác nhau.
Từ trước đến nay bằng
sáng chế trong lĩnh vực dịch vụ và phần mềm có vai trò nhỏ hơn và việc áp dụng
bằng sáng chế trong lĩnh vực dịch vụ cũng không thay đổi được bao nhiêu. Ở đây
cần phải có quan điểm mang tính phân biệt với từng đối tượng. Những người được
chúng tôi khảo sát trong những lĩnh vực này cho thấy có sự phân hóa: 17% nói rằng
đối với họ, bằng sáng chế không quan trọng, trong khi 29,2% cho rằng đối với
công ti của họ, bằng sáng chế là sức mạnh đáng kể.
Chúng tôi thường thấy
các nhà vô địch ẩn danh cho rằng bằng sáng chế là thành tố quan trọng trong chiến
lược cạnh tranh của họ và có những hoạt động tích cực trong lĩnh vực sáng chế.
Khoảng một phần ba các nhà vô địch ẩn danh nằm trong số này. Công ti Claas là một
trường hợp như thế: “Từ ngày thành lập vào năm 1913, trung bình mỗi tuần chúng
tôi xin cấp một bằng sáng chế.” Trong lịch sử tồn tại gần 100 năm, Claas hiện
có hơn 4.000 bằng sáng chế. Năm 2005, có 12 nhà vô địch ẩn danh nằm trong số 50
công ti xin cấp nhiều bằng sáng chế nhất tại Văn phòng sáng chế và Nhãn hiệu
thương mại Đức (DPMA). Sẽ là thú vị khi so sánh cường độ hoạt động trong lĩnh vực
xin cấp bằng sáng chế của các nhà vô địch ẩn danh với những công ti xin nhiều bằng
sáng chế nhất. Để làm điều đó, chúng tôi chọn một bằng sáng chế xin cấp tại
DPMA và đặt nó trong tương quan với nhân lực và chi phí cho lĩnh vực R&D của
công ti cần khảo sát. Hình 8.1 cho thấy kết quả của một số nhà vô địch ẩn danh
được lựa chọn và những tập đoàn lớn có cường độ hoạt động cao trong lĩnh vực bằng
sáng chế.[4]
Hình 8.1: Bằng sáng chế của một số nhà vô địch ẩn danh và các tập
đoàn lớn được chọn
Hình 8.1 cho thấy thành tích tuyệt vời của các nhà vô địch ẩn danh trong lĩnh vực bằng sáng chế, đấy là nói khi so sánh với những tập đoàn lớn, vốn là những công ti hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ. Phát hiện cho thấy các công ti nhỏ hoạt động tích cực hơn trong lĩnh vực bằng sáng chế (tính trên đầu người) hoàn toàn không có gì mới. Nhưng đáng ngạc nhiên là mức độ khác biệt. Trung bình, các nhà vô địch ẩn danh có cường độ lớn gấp hơn năm lần. Số đơn xin cấp bằng sáng chế trên 1.000 lao động của các tập đoàn lớn là 5,8 trong khi của các nhà vô địch ẩn danh là 30,6. Các nhà vô địch ẩn danh chi cho R&D của mỗi đơn xin cấp bằng sáng chế là 724.730 USD, trong khi các tập đoàn lớn chi tới 3,77 triệu USD - lớn hơn gấp năm lần. Chưa ai biết giá trị của những bằng sáng chế này, nhưng cũng không ai khẳng định được rằng bằng sáng chế của các tập đoàn lớn có giá trị cao hơn. Theo công trình nhiên cứu này thì “các công ti lớn không có những bằng sáng chế có giá trị cao hơn, như người ta có thể giả định.”[5]
Trong số các nhà vô địch
ẩn danh, vai trò then chốt của bằng sáng chế còn được thể hiện trong việc phân
cấp trách nhiệm. Nhiều trường hợp, chính giám đốc điều hành chịu trách nhiệm về
bằng sáng chế. Còn trong các tập đoàn lớn, lĩnh vực này thường do phòng nhân sự
nắm. Các chuyên gia cho rằng ngay cả trưởng phòng bằng sáng chế cũng ít khi tiếp
xúc được với những người lãnh đạo cao nhất. Bằng sáng chế tồn tại lâu nhất là
20 năm, điều này cũng tương đối phù hợp với tầm nhìn của các nhà vô địch ẩn
danh chứ không phải của các tập đoàn lớn. Đấy cũng là thời gian giữ chức vụ của
các giám đốc điều hành của những nhà vô địch ẩn danh.
Bằng sáng chế cho thấy
kết quả về mặt kĩ thuật của hoạt động đổi mới, nhưng không thể hiện được thành
công về mặt kinh tế. Nói cho cùng, số lượng bằng sáng chế chẳng nói được gì nhiều
về lợi ích thực sự của chúng và còn nói được ít hơn về giá trị kinh tế của
chúng. Phát minh không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với đổi mới. Theo công
trình nghiên cứu vừa được trích dẫn, 75,6% các bằng sáng chế đã được sử dụng
trong sản phẩm,[6]
nghĩa là gần một phần tư không được ứng dụng. Người ta cho rằng một bằng sáng
chế không được sử dụng có giá khoảng 200.000 USD. Tại các công ti quy mô nhỏ,
thiếu nguồn lực tài chính là nguyên nhân quan trọng đưa đến việc bằng sáng chế
không được đem ra áp dụng. Ở các tập đoàn lớn, bằng sáng chế thường không được
sử dụng là do sản phẩm hay thị trường chưa sẵn sàng. Các luật sư có kinh nghiệm
trong lĩnh vực bằng sáng chế cho rằng các công ti nhỏ có tỉ lệ bằng sáng chế được
sử dụng nhiều hơn các tập đoàn lớn. Những con số này củng cố giả định cho rằng
những công ti nhỏ, tương tự như các nhà vô địch ẩn danh, làm việc hiệu quả và
thực chất hơn các tập đoàn lớn không chỉ ở cường độ và chi phí trong lĩnh vực bằng
sáng chế mà còn cả ở khía cạnh sử dụng các kết quả của nghiên cứu và phát triển
và cả bằng sáng chế nữa.
Sản phẩm mới
Đổi mới chỉ có thể được
coi là thành công nếu nó tự chứng minh được trên thương trường. Các nhà vô địch
ẩn danh xử lí sản phẩm mới của họ trên thương trường như thế nào? Khó đánh giá
và so sánh được đóng góp của sản phẩm mới. Người ta thường đánh giá ý nghĩa của
sản phẩm mới bằng phần trăm doanh thu được tạo ra bởi những sản phẩm có tuổi đời
ít hơn 3, 4 hay 5 năm. Nếu đánh giá theo cách này thì nhiều nhà vô địch ẩn danh
là những công ti có hoạt động đổi mới cực kì mạnh. Trong khi công trình nghiên
cứu trong lĩnh vực công nghiệp được trích dẫn ở trên cho thấy 23% doanh thu là
từ các sản phẩm mới, thì các nhà vô địch ẩn danh có nhiều sáng kiến có tỉ lệ
doanh thu từ sản phẩm mới cao hơn rất nhiều. Ví dụ, công ti Kärcher nói rằng
85% doanh thu của họ là từ các sản phẩm có tuổi đời dưới 4 năm. Công ti AL-KO,
đứng hàng đầu thế giới về khung gầm xe ô tô gia đình, nói rằng hầu như không có
sản phẩm có tuổi đời quá 4 năm. Công ti Putzmeister, đứng hàng đầu thế giới về
bơm bê tông, nhận được 80% doanh thu từ sản phẩm được đưa ra thị trường trong
vòng 5 năm. Còn công ti Wittenstein, đứng hàng đầu thế về động cơ cơ-điện tử,
con số này là 85%. Ông Manfred Wittenstein, giám đốc điều hành công ti này, mô
tả chương trình cải tiến bằng mấy chữ MINI, viết tắt của thu nhỏ, tích hợp, khả
năng làm việc cùng hệ thống và thông minh. Hơn một nửa sản phẩm của Vitronic, đứng
hàng đầu trong lĩnh vực xử lí hình ảnh công nghiệp, có tuổi đời dưới 3 năm. Ở
công ti Bosch, đứng hàng đầu về thiết bị dụng cụ điện, có hơn 40% dụng cụ mới
được đưa vào sản xuất trong hai năm gần đây.
Những trường hợp sau
đây minh họa cho những đổi mới được lựa chọn trên thương trường trong những
giai đoạn phát triển khác nhau. Công ti Skysails, được thành lập năm 2001, trở
thành công ti đầu tiên phát triển hệ thống đẩy bằng cánh buồm dùng cho các du
thuyền đắt tiền và thuyền buồm vận tải thương mại. Hệ thống Skysails có thể giảm
chi phí nhiên liệu hằng năm từ 10% đến 35%.
Công ti Carl Zeiss
SMT, cung cấp các nhà máy sản xuất chip điện tử với công nghệ lithography
optics và khánh thành nhà máy sản xuất hệ thống lithography tiên tiến nhất thế
giới vào năm 2006. Công ti ASML, một nhà vô địch ẩn danh Hà Lan, kết hợp sản phẩm
của SMT vào máy móc của họ. Với những đổi mới như thế, SMT đã giành được danh
hiệu hàng đầu thế giới trong mấy năm gần đây.
Công ti Sennheiser (Đức)
và đối thủ của họ, công ti Shure (Mỹ), cạnh tranh vị trí hàng đầu về kính hiển
vi với độ phân giải cao bằng những đổi mới có tính đột phá. Một đổi mới nổi bật
nữa là bánh xe đạp siêu nhẹ do công ti Carbon Sports sản xuất. Những bánh xe
này do hai người chuyên sản xuất dụng cụ là Rudolf Dierl và Heinz Obermayer, cựu
nhân viên của hai công ti hàng không, làm ra. Trang nhà của Carbon Sports tuyên
bố: “Họ làm bánh xe tuyệt đối bí mật. Tất cả cửa sổ đều được che, còn cửa ra
vào thì đóng kín. Xưởng sản xuất cách li tuyệt đối với thế giới bên ngoài. Thế
mà xưởng này lại là nơi sinh ra nhiều huyền thoại công nghệ cao.” Những dụng cụ
và quy trình đó vẫn được sử dụng cho đến tận ngày hôm nay. Ngay sau khi người đầu
tiên giành được danh hiệu vô địch cuộc đua xe đạp thế giới bằng xe đạp với bánh
siêu nhẹ vào năm 1996 và Jan Ullrich giành giải nhất cuộc đua Tour de France
vào năm 1997 với những bánh xe như thế, các nhà sáng chế này nhận được rất nhiều
đơn hàng từ những tay đua chuyên nghiệp. Trang nhà của công ti này viết tiếp:
“Họ bị những tay đua cừ khôi nhất thế giới bao vây. Ngay cả phải chờ đợi cả năm
trời và ngay cả sự kiện là vô địch thế giới hay vô địch cuộc đua Tour de France
không được bớt cũng không làm nản lòng người mua trên khắp thế giới.” Tất cả những
người giành chiến thắng trong cuộc đua Tour de France trong mấy năm vừa qua đều
sử dụng bánh xe do Carbon Sports sản xuất.
Tốc độ phát triển của
công nghệ chỉnh hình đã gia tăng rất nhanh. Công ti Otto Bock, đứng số 1 thế giới,
trong mấy năm gần đây đã có nhiều đổi mới mang tính đột phá như tay giả hoạt động
bằng xung lực điện cơ bắp (myoelectrics) và hệ thống chân giả mới. Điện cơ bắp
(myoelectrics) là môn khoa học về cách thức điều khiển tay chân giả bằng ý chí.
Ngay cả trong những
thị trường đang sung sức chúng ta cũng thấy một làn sóng những đổi mới tạo ra
các tiêu chuẩn mới. Lexicon là mẫu máy thu hoạch liên hợp có nhiều đổi mới và mạnh
nhất thế giới của Claas. Với lưỡi hái dài 12 mét, Lexion chỉ cần thu hoạch
trong một giờ là đủ lương thực cho một thành phố 350.000 người dùng trong một
ngày. Được trang bị công nghệ cao, Lexicon được lái bằng máy tính thông qua hệ
thống định vị vệ tinh. Người lái chỉ còn mỗi một việc là theo dõi công việc.
Lexion là ví dụ điển hình của phạm vi đổi mới mang tầm vóc toàn cầu. Nó được
thiết kế cho những khu vực sản xuất nông nghiệp ở Bắc Mỹ, Đông Âu và Brazil chứ
không phải cho Tây Âu, những cánh đồng ở đây quá nhỏ, không phù hợp với loại
máy này. Chỉ riêng nước Nga đã có đất trồng trọt rộng hơn toàn bộ Liên minh
châu Âu rồi.
Herrenknecht cũng là
công ti có thành tích đổi mới đầy ấn tượng. Trong vòng 25 năm, công ti này đã
trở thành người dẫn đầu về công nghệ và thị trường máy khoan đường hầm mà không
ai dám thách thức. Những tiêu chuẩn mới trong công nghệ xây dựng đường hầm liên
tục được thiết lập, đấy là trong quá trình xây dựng đường hầm Gotthard dài nhất
thế giới ở Thụy Sĩ (khánh thành vào năm 2015) và máy khoan đường hầm lớn nhất
thế giới tại công trường xây đường hầm qua sông Dương Tử ở Thượng Hải.
Herrenknecht Vertical, công ti con mới được thành lập năm 2005 nhằm theo đuổi
việc cải tiến để có thể khoan sâu 6.000 mét (khoảng 4 dặm) cho những công trình
nghiên cứu địa nhiệt. Người ta hi vọng rằng thị trường hoàn toàn mới này sẽ có
rất nhiều tiềm năng.
Chúng ta có thể đưa
vào danh sách này nhiều đổi mới có tính đột phá. Những ví dụ vừa dẫn khẳng định
ấn tượng cho rằng các nhà vô địch ẩn danh đã bắt tay vào giai đoạn đổi mới to lớn.
Tinh thần đổi mới dường như đã được tháo cũi sổ lồng một lần nữa. Các nhà vô địch
ẩn danh là những người dẫn đầu về công nghệ trong nhiều lĩnh vực và những cố gắng
trong nghiên cứu và phát triển trong những năm vừa qua bắt đầu mang lại lợi nhuận.
Đây có thể là lí do chính cho sự tăng trưởng cả về thị phần tuyệt đối và tương
đối mà chúng ta đã thấy trong Chương 4. Chưa bao giờ các nhà vô địch ẩn danh lại
mạnh về mặt công nghệ như giai đoạn đầu thế kỉ XXI và họ có đầy đủ lí do để lạc
quan nhìn về tương lai.
Động lực của đổi mới
Sự phân biệt đơn giản
nhất về động lực của đổi mới là tác nhân bên trong và bên ngoài công ti. Khách
hàng là tác nhân bên ngoài quan trọng nhất. Các nhà cung cấp, các đối thủ và đối
tác cũng có đóng góp những ý tưởng đổi mới, mặc dù đôi khi họ không có ý như thế.
Tác nhân bên trong chủ yếu xuất phát từ ban lãnh đạo cao nhất và từ phòng
nghiên cứu và phát triển.
Trong một công trình
khảo sát, chúng tôi đã hỏi công ti được công nghệ hay thị trường thúc đẩy hoặc
cả hai động lực này đều quan trọng như nhau. Nhằm so sánh, chúng tôi cũng đưa
cho một số tập đoàn lớn câu hỏi này. Hình 8.2 là kết quả công trình khảo sát
nói trên.
Hình 8.2: Động lực của đổi mới trong các tập đoàn lớn và trong
các nhà vô địch ẩn danh
Khoảng hai phần ba (65%) cho rằng thị trường và công nghệ là động lực quan trọng như nhau. Chỉ có 21% cho rằng họ bị thị trường thúc đẩy, 14% cho rằng bị công nghệ thúc đẩy. Các tập đoàn lớn có bức tranh khác hẳn. Một nửa các tập đoàn lớn nói rằng họ bị thị trường thúc đẩy. Đây có thể là câu trả lời đúng về mặt chính trị, phù hợp với niềm tin rằng công ti phải như thế. Chưa đến một phần ba các công ti lớn (31%) nói rằng công nghệ là động lực chính của họ. Chỉ có 19% cho rằng thị trường và công nghệ là những động lực quan trọng như nhau.
Trong sách báo viết về
chiến lược công ti đang diễn ra cuộc thảo luận giữa trường phái tư duy “dựa vào
nguồn lực” và trường phái “hướng về thị trường”. Trường phái tư duy dựa vào nguồn
lực mặc nhiên công nhận rằng chiến lược của công ti phải được thúc đẩy từ bên
trong, nghĩa là bằng nguồn lực của mình. Kết quả là cần quan tâm tới năng lực
và tay nghề, tới nguồn gốc và cải tiến chúng.[7] Ngược
lại, trường phái tư duy hướng về thị trường chú tâm vào cơ hội do thị trường
cung cấp và đòi hỏi phát triển chiến lược theo nhu cầu của thị trường. Ở đây cần
tập trung chú ý trước hết nhằm nhận ra những thị trường nhỏ chưa có người đáp ứng
tốt nhất đòi hỏi của khách hàng và tạo ra các lợi thế cạnh tranh.
Liên quan đến hai trường
phái tư duy cạnh tranh với nhau này, các nhà vô địch ẩn danh nói với chúng ta
điều gì? Không thể có câu trả lời rõ ràng hơn được nữa. Khác với các tập đoàn lớn
- 80% trong số đó thuộc về một trong hai trường phái tư duy đối chọi nhau này -
hai phần ba các nhà vô địch ẩn danh bác bỏ thái độ loại trừ nhau. Không những
thế, họ chấp nhận cả hai và thực thi chiến lược kết hợp cả thị trường lẫn công
nghệ như là những động lực ngang nhau. Công ti Wanzl, đứng hàng đầu thế giới
trong lĩnh vực xe đẩy hàng trong siêu thị và xe chở hành lí trong sân bay, thể
hiện sự kết hợp hai trường phái tư duy này như sau: “Chúng tôi hướng đến cả sản
phẩm lẫn khách hàng nhằm mở rộng và phát triển trong tương lai.” Công ti
Alberdingk Boley, đứng hàng đầu châu Âu về các loại sơn nước, cho rằng: “Chúng
tôi đạt được sự kết hợp tối ưu giữa nội lực của công ti và cơ hội của thị trường
bên ngoài bằng cách quan tâm đến cả thị trường lẫn công nghệ.” Công ti Gelita,
đứng hàng đầu thế giới về gelatine với thị phần chiếm tới 72%, thì tuyên bố:
“Chúng tôi nắm được công nghệ mũi nhọn trong thị trường gelatine và toàn tâm
toàn ý hướng tới khách hàng.” Có nhiều lí do giải thích vì sao cách tiếp cận
mang tính tích hợp ưu việt hơn quan điểm ngả về thị trường hay công nghệ. Dường
như rõ ràng là hướng về thị trường hay công nghệ không phải là những mặt loại
trừ nhau mà là hai mặt của một đồng tiền.[8] Ông
Norbert Gebhardt từ công ti Netzsch, đứng hàng đầu về công nghệ bơm và mài, mô
tả chính xác quan điểm này như sau: “Để có thể giao dịch với khách hàng, chúng
tôi cần hướng tới cả thị trường lẫn công nghệ. Người bán hàng bối rối khi gặp
chi tiết kĩ thuật, còn nhân viên kĩ thuật thì không phải là chuyên gia trong
lĩnh vực truyền thông. Chúng tôi nhắm tới sự kết hợp ‘vàng’”.
Tuy nhiên, cách tiếp
cận mang tính tích hợp lại gây khó khăn cho quá trình triển khai chiến lược. Định
hướng một chiều tạo điều kiện cho cách tiếp cận tuyến tính dựa trên hoặc là thị
trường hay nội lực, trong khi chiến lược mang tính tích hợp lại đòi hỏi thường
xuyên thay đổi quan điểm. Xuất phát điểm của quá trình triển khai chiến lược
thường nằm trên một phía, nhưng ngay trong giai đoạn phân tích ban đầu đã cần hỏi
những câu sau đây:
-
Chúng
ta có đủ năng lực cho thị trường hấp dẫn này không hay chúng ta có thể phát triển
được những năng lực đó không? Hoặc ngược lại:
-
Có
thị trường nào phù hợp với năng lực của chúng ta hay chúng ta phải phát triển
thị trường như thế?
Trong những trường hợp
sau, chúng ta sẽ thấy rằng quan điểm một chiều ban đầu đã nhanh chóng nhường chỗ
cho chiến lược mang tính tích hợp. Một số trường hợp còn nói tới những hoàn cảnh
dẫn tới việc thành lập công ti nữa. Nguồn gốc của các nhà vô địch ẩn danh cũng
là vấn đề hấp dẫn, đáng xem xét.
Nguồn gốc của đổi mới
Nguồn gốc của những đổi
mới và của các nhà vô địch ẩn danh khác nhau đến nỗi mọi cố gắng phân loại đều
thất bại. May mắn hay cơ hội thường có vai trò ở đây. Đôi khi nhận thức được
nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng lại chính là điểm xuất phát. Cũng có
khi công nghệ mới hay kiến thức mới xuất hiện như là giải pháp khi chưa có vấn
đề cần giải quyết. Nhưng trong mỗi trường hợp, thị trường và công nghệ gặp nhau
tương đối nhanh. Quá trình liên kết công nghệ và thị trường thường thể hiện đặc
điểm quan trọng nhất của thành tựu của doanh nhân có tinh thần đổi mới.
Trong khi tham quan
nhà máy sản xuất của công ti mĩ phẩm Avon năm 1972, kĩ sư Peter Weckerle, lúc
đó đang làm cho nhà máy sản xuất máy công cụ Cincinnati Millacron (Mỹ), nhận thấy
tỉ lệ công việc làm bằng tay trong lĩnh vực sản xuất son môi là khá cao. Tin chắc
rằng việc này có thể được tổ chức một cách tốt hơn, ông liền bắt tay vào thiết
kế máy làm son môi. Công ti
Năm 1960, công ti
Bayer, một trong những tập đoàn hóa chất lớn nhất thế giới, sản xuất ra máy
trao đổi ion, nhưng không tìm được thị trường cho sản phẩm này. Heinz Hankammer
nghe một người bạn nói về sáng kiến này. Ông bắt đầu bán sản phẩm cho các trạm
xăng, nơi nó được dùng để sản xuất nước cho bình ắc-quy. Đây là điểm khởi đầu của
công ti Brita, hiện đang dẫn đầu thế giới về máy lọc nước ngầm. Tất cả bắt đầu
từ một sáng kiến kĩ thuật và doanh nhân Hankammer đã tìm được thị trường cho nó
và ông đã tham gia vào những thị trường đó.
Nhiều đổi mới của các
nhà vô địch ẩn danh xuất phát từ những vấn đề mà người sáng lập gặp phải trong
cuộc đời của mình và họ cho rằng chưa có giải pháp thỏa đáng. Ông Claus Hipp,
người thành lập công ti hàng đầu trên thị trường thế giới chuyên cung cấp thức
ăn hữu cơ cho trẻ nhỏ, nhớ lại việc hình thành doanh nghiệp từ tình trạng khẩn
cấp: “Bà tôi không thể cho hai con sinh đôi bú. Ông tôi, Josef Hipp, một chủ cửa
hàng bánh kẹo, lập tức trộn sữa, bánh bít-cốt và nước thành món cháo đặc. Hai
anh em sinh đôi sống sót và món hỗn hợp đó được nhiều khách hàng ưa chuộng. Ông
bà tôi không thể nào dự đoán được rằng cái sản phẩm tình cờ đó có ngày lại trở
thành nguồn gốc của một nhà sản xuất thức ăn dành cho trẻ nhỏ hàng đầu thế giới.”[9]
Công ti Tetra cũng có
lịch sử tương tự. Ông Ulrich Baensch, người sáng lập công ti, viết luận án tiến
sĩ về cá vùng nhiệt đới và phát hiện ra rằng khó nuôi loại cá này vì không tìm
được thức ăn phù hợp trên thị trường. Ông tự sản xuất một loại thức ăn sẵn cho
cá và lập ra công ti Tetra vào năm 1955. Hiện nay, đây là công ti hàng đầu thế
giới trong thị trường cá cảnh và nắm tới 55% thị phần. Ở hai công ti Hipp và
Tetra, mọi việc bắt đầu từ vấn đề mà người sáng lập, dựa vào kĩ năng và bí quyết
của mình, đã giải quyết một cách sáng tạo. Một lần nữa, nhu cầu của khách hàng
và năng lực đã gặp nhau để tạo nên một sản phẩm mới lạ.
Đôi khi đổi mới xuất
hiện một cách hoàn toàn vô tình. Ông Seiichi Hirata, giám đốc điều hành, thuật
lại giai đoạn khởi đầu sản xuất máy đánh chữ của công ti Brother Industries:
“Chúng tôi bắt đầu sản xuất máy khâu, vậy thì làm sao chúng tôi lại tham gia sản
xuất máy chữ? Một ngày kia, có ông khách hàng người Mỹ đến gặp chúng tôi và nói
rằng Brother có thể cung cấp máy chữ hay không, bởi vì ông ta có một khách hàng
lớn và nếu Brother có thể sản xuất máy chữ thì ông ta sẽ bán cho khách hàng đó.
Chúng tôi sản xuất máy chữ từ đấy.”[10] Làm
sao Brother có thể thành công trong thị trường cạnh tranh dữ dội với những đối
thủ mạnh và trở thành công ti hàng đầu thế giới? Công nghệ nào tạo cơ sở cho
thành công đó? “Chúng tôi nắm được công nghệ đáp ứng được khách hàng trong lĩnh
vực mới,” ông Hirata trả lời như thế. “Chúng tôi phát triển mọi thứ ngay từ đầu.
Bí mật nằm ở sự hiểu biết máy móc của chúng tôi - tự chúng tôi sản xuất khuôn
và dụng cụ cho sản phẩm của mình.” Trong trường hợp này, sự liên kết cơ hội
tình cờ trên thương trường và năng lực kĩ thuật đã tạo ra một công ti hàng đầu
thế giới.
Có thể rút ra hai bài
học:
-
Chỉ
có thể kiểm soát đổi mới ở mức độ nào đó.
-
Đổi
mới chỉ có thể thành công nếu kết hợp được nội lực và cơ hội từ bên ngoài
Nhưng không được coi
đổi mới của các nhà vô địch ẩn danh thành công chủ yếu là do may mắn, do vận
may hay bản năng của doanh nhân. Phần lớn những đổi mới của các nhà vô địch ẩn
danh lá kết quả của quá trình nghiên cứu và phát triển một cách có hệ thống.
Lãnh đạo và khía cạnh tổ chức
của đổi mới
Ban lãnh đạo đặc thù
và những đặc điểm mang tính tổ chức thể hiện quá trình đổi mới của các nhà vô địch
ẩn danh.
Vai trò của ban lãnh đạo cao
nhất
Ban lãnh đạo cao nhất
thường có vai trò nòng cốt trong việc tạo ra động lực đổi mới. Điều này thậm
chí còn đúng hơn với các nhà vô địch ẩn danh. Đối với nhiều công ti loại này, đổi
mới là mối bận tâm của ban lãnh đạo cao nhất, không chỉ cho giai đoạn khởi đầu
mà trong suốt tiến trình. Ông Peter Zinkann là người thúc đẩy đổi mới cuồng nhiệt
của công ti Miele trong suốt hàng chục năm. Ông Hans Riegel, giám đốc điều hành
công ti Haribo trong hơn 60 năm, hiện đã 88 tuổi nhưng vẫn là nguồn động viên đổi
mới quan trọng. Ông Aloys Wobben đã đưa Enercon thành công ti hàng đầu trong
lĩnh vực điện gió và tiếp tục đóng góp những ý tưởng mới. Các giám đốc điều
hành thường tự mình leo lên được vũ đài khi họ có những bước đổi mới và cải tiến.
Tuyên bố của ông Hermann Kronseder, người sáng lập Krones, đứng hàng đầu trong
lĩnh vực hệ thống đóng chai, thể hiện vai trò này của họ như sau: “Phản hồi từ
hiện trường của kĩ thuật viên làm công việc dịch vụ có thể làm các kĩ sư thiết
kế rất khó chịu vì tôi có mặt khi các kĩ thuật viên báo cáo phát hiện của mình
cho họ. Họ nói rõ những khó khăn mà họ phải đương đầu, cái gì sai, phải thay đổi
và cải thiện cái gì. Nói chung, những người làm dịch vụ thường hiểu biết sâu sắc
những vấn đề đó. Mặc dù biết rõ cái sai, nhưng họ không thể biến thành khái niệm
hay bản vẽ mới. Tại hầu hết các công ti, các kĩ thuật viên thường không có đủ
cơ hội để đưa trực tiếp những kinh nghiệm đến các nhà thiết kế. Đôi khi hai
nhóm này còn không tiếp xúc với nhau nữa. Đấy là lí do tôi phải có mặt tại những
buổi gặp gỡ vì nếu tôi không đến thì các kĩ thuật viên sẽ không có cơ hội trình
bày. Các nhà thiết kế và kĩ sư có địa vị cao hơn, khéo nói hơn và có học vấn
cao hơn, họ sẽ đẩy các kĩ thuật viên vào chân tường. Các kĩ thuật viên thường đầu
hàng, họ nghĩ ‘Các vị muốn làm gì thì làm, đấy không phải là việc của tôi.’ Các
kĩ thuật viên thường không viết giỏi hay nói giỏi; họ không thích trình báo cáo
bằng văn bản, những văn bản này sẽ được các cô thư kí đọc rồi sửa như thể mấy bà
giáo vậy. Đấy là độc dược đối với các kĩ thuật viên, họ cảm thấy bị xúc phạm.
Cho nên họ không viết báo cáo. Ở Krones thì không!”
Khó khăn nằm ở tiểu
tiết và kinh nghiệm của Kronseder chứng minh rằng việc trao đổi thông tin giữa
những người làm việc trên thương trường và những người làm trong lĩnh vực công
nghệ có khá nhiều cạm bẫy. Cuối cùng, cách làm của Krones có thể cho thấy sự
khác biệt giữa những đổi mới thành công và đổi mới không thành công.
Ý tưởng về đổi mới
thường được sinh ra khi các công ti quan sát khách hàng hoạt động. Reinhold
Würth, đạo sư về sản phẩm lắp ráp, tình cờ bắt gặp ý tưởng như thế khi ông đến
thăm một công trường xây dựng; ông nghe thấy công nhân phàn nàn rằng khó đọc số
hiệu dụng cụ và đinh ốc tương ứng, tức là hầu như không nhìn rõ những chữ số được
đóng lên kim loại. Sau đó Würth đã thay chữ số bằng màu, công nhân chỉ cần so
sánh màu của dụng cụ và đinh ốc là được. Hệ thống nhãn hiệu được bảo vệ này là
một thành công rất lớn. Trong những cuộc viếng thăm như thế, Würth còn nghe thấy
công nhân phàn nàn là bị đau cơ bắp và khớp xương. Không ai nghĩ là những dụng
cụ như kìm và tua-vít đã được thiết kế một cách an toàn và hiệu quả hay chưa.
Würth phát hiện ra rằng một số dụng cụ vẫn giữ nguyên hình dạng như cách đây
hơn một trăm năm, cho nên chắc là không dễ sử dụng. Ông cùng với một trường đại
học khởi động dự án nghiên cứu. Kết quả là một bộ thiết kế hoàn toàn mới, một số
dụng cụ giảm tới 30% cường lực. Đấy là một thành công lớn.
Trong những công ti lớn
với nhiều loại hình kinh doanh khác nhau, thật khó tưởng tượng được là người
lãnh đạo công ti lại tham gia theo cách như thế. Dường như khi các nhà vô địch ẩn
danh lớn lên và việc kinh doanh mở rộng ra thì sự tham gia của những người quản
lí cấp cao sẽ giảm. Như đã nhiều lần được nói tới và giải thích trong các công
trình nghiên cứu chuyên đề, các nhà vô địch ẩn danh chống lại xu hướng này bằng
cách phân quyền một cách thận trọng. Những người đứng đầu các đơn vị độc lập có
thể cũng sẽ có sự chú tâm và tập trung đúng mức và vì vậy mà tiếp tục tạo được
động lực cho công việc sáng tạo.
Người đứng đầu quan trọng
hơn ngân sách
Những đổi mới mà các
nhà vô địch ẩn danh làm được với ngân sách và đội ngũ nhân viên tương đối ít
bao giờ cũng tạo cho người ta ấn tượng. Trong khi các tập đoàn lớn “ném tiền
vào vấn đề” thì các công ti nhỏ lại thường giải quyết được với khoản đầu tư hạn
chế và không cần nhiều nhân lực. Ngay cả nếu họ dành một tỉ lệ lớn cho công tác
nghiên cứu và phát triển thì giá trị tuyệt đối cũng khá khiêm tốn. Vitronic là
một tên tuổi nổi bật trong ngành xử lí hình ảnh công nghiệp và đã đưa ra thiết
bị Toll Collect (thu phí cầu đường), một hệ thống thu phí cầu đường mang tính đột
phá ở châu Âu. Mặc dù Vitronic đầu tư hơn 10% doanh thu (63 triệu USD) vào
R&D, nhưng ngân sách cho nghiên cứu và phát triển cũng chỉ là gần 7 triệu
USD. Nhưng theo người sáng lập công ti, ông Norbert Stein, thì công ti “có thể
là nơi tập hợp đông đảo nhất các chuyên gia trong lĩnh vực của chúng tôi.” Chất
lượng của nhân viên có ảnh hưởng không chỉ tới kết quả cuối cùng mà còn ảnh hưởng
tới tốc độ của đổi mới. Công trình nghiên cứu 1.000 công ti có hoạt động
R&D hàng đầu thế giới của Booz kết luận rằng “dường như kết quả tốt là do
chất lượng của tiến trình đổi mới của tổ chức chứ không phải số tiền chi cho đổi
mới.”[11]
Tại các nhà vô địch ẩn
danh, đổi mới là vấn đề chất lượng của con người chứ không phải là ngân sách.
Nhưng làm sao mà cá nhân hay một nhóm ít người có thể biến công ti thành người
dẫn đầu thế giới về công nghệ? Nguyên nhân nằm ở hai khía cạnh: chú tâm và liên
tục. Ông Berthold Leibinger, giám đốc điều hành trong một thời gian dài tại
công ti Trumpf, đứng hàng đầu thế giới về máy cắt bằng tia laser, chỉ rõ ba tác
nhân dẫn tới thành công: “Đổi mới, quốc tế hóa và liên tục.” Trong các tập đoàn
lớn, công việc nghiên cứu và phát triển chỉ là bước chuyển tiếp lên những chức
vụ cao hơn mà thôi. Tại các nhà vô địch ẩn danh, chúng tôi thường thấy các
chuyên gia dành cả đời mình cho việc hoàn thiện các sản phẩm của họ. Họ tiếp tục
theo dõi và không bao giờ từ bỏ việc tiếp tục cải thiện thành quả mà đầu óc tập
trung của họ đã làm được. Việc thay thế một nhà đổi mới quan trọng như thế có
thể gây ra những khó khăn tương tự như việc chuyển giao ở ban lãnh đạo cấp cao
của công ti.
Những giá trị và chiến lược
được mọi người chia sẻ
Nếu đội ngũ toàn tâm
toàn ý ủng hộ các giá trị và chiến lược của công ti thì va chạm sẽ giảm. Tôi
thường hỏi các nhà quản lí những công ti quy mô trung bình xem họ phải dành bao
nhiêu năng lượng cho việc giải quyết những vụ chống đối trong nội bộ. Phần lớn
đều nói: 20% đến 30%. Ở những tập đoàn lớn, câu trả lời thường là “50% đến
70%”. Ông Wolfgang Niehoff, trưởng phòng nghiên cứu và phát triển công ti
Sennheiser, nhận xét: “Chúng tôi không có thì giờ cho những trò phù phiếm và
trò chơi quyền lực giữa các phòng ban. Chúng tôi phải cạnh tranh với Sony và
Philips. Chúng tôi không thể cho phép mình ăn không ngồi rồi.” Nếu thực thi chiếm
tới 90% thành công của chiến lược thì các nhà vô địch ẩn danh có nhiều khả năng
đổi mới. “Các nhà vô địch ẩn danh nói chung biết rõ hơn các công ti lớn họ thực
sự muốn gì trong trung hạn và dài hạn”, ông Klaus Goeken, một luật sư trong
lĩnh vực bằng sáng chế từng làm việc nhiều năm với cả các nhà vô địch ẩn danh lẫn
các công ti lớn giải thích như thế. “Việc chia sẻ tầm nhìn như thế làm cho việc
thực hiện chiến lược đổi mới đã được thỏa thuận trở nên dễ dàng hơn. Ít va chạm
nghĩa là hiệu quả cao hơn và khoảng cách với đối thủ cũng lớn hơn.”
Nếu chiến lược đều được
các nhân viên làm trong lĩnh vực công nghệ và bán hàng hiểu và chia sẻ thì sẽ
có nhiều cơ hội mở ra cho những đề xuất của mỗi bên. Cũng có thể nói như thế về
quan hệ giữa những đơn vị tập trung và phi tập trung. Hội chứng “không được
sáng chế ở đây” không phải là hiện tượng thường thấy trong các nhà vô địch ẩn
danh. Ở những tập đoàn lớn, với việc phân công lao động một cách rạch ròi,
chúng ta thường thấy cuộc chiến giữa các phòng ban. Bên bán hàng thường coi những
bộ phận như công nghệ, sản xuất và những phòng ban khác là kẻ thù và ngược lại.
Quan hệ căng thẳng cũng thường xảy ra giữa văn phòng chính và công ti con ở nước
ngoài. Rõ ràng là những vụ xung đột như thế không thể có ảnh hưởng tích cực đối
với khả năng đổi mới của công ti. Ngược lại, chiến lược được tất cả các nhân
viên chia sẻ không chỉ dẫn tới những giải pháp thực sự mà còn được thi hành một
cách nhanh chóng nữa.
Hợp tác giữa các phòng ban
chức năng
Giám đốc điều hành của
các nhà vô địch ẩn danh nhiều lần nhấn mạnh rằng thành công của đổi mới phụ thuộc
nhiều vào sự hợp tác giữa nghiên cứu và phát triển và các phòng ban chức năng
khác. Điều này đặc biệt đúng với những đổi mới trong sản xuất và bán hàng. Quy
luật thứ nhất của Kern-Liebers là: “Thành công không phải là may rủi mà là
thông qua sự hợp tác của những người liên quan.” Kern-Liebers có 5.800 nhân
viên và là công ti đứng hàng đầu thế giới về lò xo lắp trong các dây đeo an
toàn.
“Muốn giữ được vị trí
hàng đầu trên thị trường thế giới, chúng tôi cần sự hợp tác thường xuyên giữa một
bên là khối sản xuất và bên kia là khối nghiên cứu và phát triển,” ông Jürgen
Thumann, giám đốc điều hành của Heitkamp & Thumann, đứng hàng đầu thị trường
thế giới về vỏ ắc-qui, nói như thế. “Nghiên cứu trong tháp ngà phải là ngoại lệ.
Gần gũi với sản xuất là quan trọng sống còn đối với chúng tôi.” Cũng có thể nói
như thế về sự hợp tác giữa công nghệ và bán hàng nhằm bảo đảm rằng đổi mới thực
sự đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Bà Susanne Seidel, trưởng phòng tiếp thị của
Sennheiser, nhận xét: “Việc chuyển giao một cách nhịp nhàng và đúng lúc dự án từ
nghiên cứu sang phát triển, rồi sang sản xuất, tiếp thị và bán hàng là cực kì
quan trọng đối với thành công của chúng tôi.” Đã từng làm việc cho hãng General
Electric trước khi về đầu quân cho Sennheiser, bà Seidel có đủ thẩm quyền để so
sánh. Trưởng phòng phát triển của công ti, ông Wolfgang Niehoff, ủng hộ quan điểm
của bà: “Chúng tôi cần sự tương tác của nghiên cứu và phát triển, một bên, và
bên kia là tiếp thị và bán hàng.”[12]
Công trình nghiên cứu của Booz khẳng định tầm quan trọng của sự tương tác giữa
các phòng ban trong nội bộ công ti: “Một đổi mới thành công đòi hỏi mức độ hợp
tác cực kì cao giữa nghiên cứu và phát triển, tiếp thị, bán hàng, dịch vụ và chế
tạo. Hợp tác thất bại có thể có ảnh hưởng cực kì tai hại đối với thành công của
quá trình đổi mới.”[13]
Với quy mô có thể quản
lí được và việc phân công lao động không thật rõ ràng các nhà vô địch ẩn danh
có ưu thế tự nhiên so với những tập đoàn lớn khi họ cần sự hợp tác giữa các
phòng ban chức năng. Mối liên hệ gần gũi hơn với khách hàng và việc đưa các
nhân viên chế tạo và nghiên cứu phát triển đến những nơi khách hàng cần, ví dụ
như làm công việc dịch vụ, có đóng góp rất lớn vào sự thông cảm giữa các phòng
ban chức năng khác nhau.
Phát triển cùng với khách
hàng
Khách hàng có thể là
nguồn gốc của những ý tưởng đổi mới cực kì giá trị. Ông Eric von Hippel, giáo
sư thuộc Viện công nghệ Massachusetts (MIT) đã và đang truyền bá thông
điệp này trong hàng chục năm.[14]
Đây là câu thần chú của ông: “Chú ý nghe xem khách hàng muốn gì, rồi sau đó đưa
ra cho họ sản phẩm mới đáp ứng được hay vượt được nhu cầu của họ.” Cùng phát
triển với khách hàng có vai trò cực kì quan trọng đối với các nhà vô địch ẩn
danh. Trong những lĩnh vực như kĩ thuật và thiết bị công nghiệp, hầu như mỗi sản
phẩm đều đòi hỏi phải hoạt động cùng nhau. Gần gũi với khách hàng, quan hệ ổn định
lâu dài và sự tin cậy xuất phát từ đó có thể thúc đẩy hơn nữa sự hợp tác và làm
cho hợp tác hiệu quả hơn. Công ti Siltronic, đứng hàng đầu trong lĩnh vực tấm
silicon nguyên chất, khẳng định: “Chúng tôi cộng tác với khách hàng ngay từ khi
bắt đầu phát triển sản phẩm mới và sự hợp tác gần gũi như thế còn tiếp tục cho
đến khi sản xuất hàng loạt.” Công ti Brainlab, đứng hàng đầu thế giới trong
lĩnh vực phần mềm phẫu thuật, cộng tác chặt chẽ với các bác sĩ phẫu thuật và
bác sĩ chuyên khoa ung thư. “Mối quan hệ mà Brainlab có với các nhà chuyên môn
trong lĩnh vực y khoa là chất xúc tác để biến những ý tưởng vĩ đại thành những
sản phẩm vĩ đại. Hiệu quả, dễ sử dụng và đổi mới là kết quả của sự hợp tác mật
thiết với các chuyên gia trong lĩnh vực y khoa. Bằng cách đó, chúng tôi có thể
thu thập được phản hồi thường xuyên của khách hàng trong tất cả các giai đoạn
phát triển sản phẩm. Nhận xét của họ còn giúp chúng tôi làm cho sản phẩm của mình
phù hợp với công việc khám chữa bệnh và đổi mới chương trình đào tạo của chúng
tôi.” Nhà vô địch ẩn danh Diametal mời khách hàng của họ “gõ cửa” ngay trong những
giai đoạn đầu tiên của quá trình phát triển sản phẩm. Diametal là công ti công
nghệ hàng đầu trong lĩnh vực chế tạo thiết bị công nghệ cao để sản xuất bánh
răng đồng hồ. Nếu khách hàng đưa ra yêu cầu ngay trong giai đoạn đầu của nghiên
cứu và phát triển, Diametal sẽ đề xuất những giải pháp có tính sáng tạo cho việc
thiết kế hay sản xuất đồng hồ. Trong những trường hợp như thế, công ti thậm chí
còn nhận trách nhiệm về quy trình trong thời gian sản xuất và chất lượng có thể
đạt được với thiết bị của họ. Schott, công ti hàng đầu trong lĩnh vực dụng cụ nấu
ăn có phủ gốm gọi là Ceran đã đưa ra mấy nghìn kiểu Ceran khác nhau. Đội ngũ
nghiên cứu và phát triển ở Schott thường xuyên làm công việc đổi mới với các
nhà sản xuất dụng cụ gia đình, đồ dùng trong nhà bếp và chất tẩy rửa cũng như với
các nhà thiết kế. Lịch sử Ceran là một chuỗi đổi mới liên tục, tất cả những người
tham gia đều có đóng góp. Schott là trung tâm của mạng lưới này. Cũng như
Diametal, công ti Hako, đứng số 2 thế giới về máy làm sạch, ủng hộ khách hàng của
họ (những công ti làm sạch chuyên nghiệp) ngay trong giai đoạn dự án, đề xuất
và cam đoan giữ được chi phí.
Những dự án cùng phát
triển đòi hỏi phải tin tưởng lẫn nhau nhằm ngăn chặn, không để đối thủ biết được
bí quyết. Đối với các nhà vô địch ẩn danh, đấy là vòng tròn khép kín, trở lại với
sức mạnh lớn nhất của họ: quan hệ ổn định, lâu dài với khách hàng.
Cải thiện liên tục hay đổi mới
mang tính đột phá
Khi nói về đổi mới
chúng ta thường nghĩ đến những sản phẩm hay quy trình hoàn toàn mới lạ. Đột phá
thu hút sự chú ý và trở thành đề tài yêu thích của các phương tiện truyền thông
đại chúng. Nhưng đổi mới có tính đột phá là “của hiếm” trong thế giới hiện thực
này. Ví dụ, ông Berthold Leibinger từ công ti Trumpf, nhận xét rằng trong lĩnh
vực công nghệ cao 15 năm mới có một vụ đột phá. Quá trình đổi mới thường bao gồm
những cải tiến nhỏ, không thu hút được sự chú ý của các phương tiện truyền
thông. Nhiều nhà vô địch ẩn danh dựa vào những cải tiến thường xuyên chứ không
phải là đổi mới có tính đột phá. Wanzl, đứng hàng đầu thế giới về xe đẩy trong
siêu thị, khi nói về những cải tiến đang diễn ra, đã nhận xét: “Lịch sử của
Wanzl là câu chuyện của những đổi mới liên tục.” Những đổi mới có tính đột phá
trong xe đẩy ở siêu thị hay sân bay là ngoại lệ hiếm hoi. Người ta nói về công ti
Sennheiser như sau: “Tiến hóa chứ không phải cách mạng đã làm cho công ti trở
nên mạnh mẽ. Ngay cả những đột phá về mặt kĩ thuật cũng là kết quả của chính
sách phát triển theo từng bước nhỏ.”[15] Công
ti Swarovski, đứng hàng đầu thế giới về pha lê, cũng vẫn tiếp tục truyền bá khẩu
hiệu của người sáng lập: “Cải tiến thường xuyên sản phẩm đã tốt rồi.” Cách ngôn
của Miele, công ti dẫn đầu thị trường về đồ dùng trong nhà chất lượng cao là:
“Luôn luôn tốt hơn.” Khẩu hiệu đơn giản này thể hiện quyết tâm đưa tới các thị
trường trên thế giới những sản phẩm hàng đầu. Ưu thế của các nhà vô địch ẩn
danh thường là do họ làm những việc nhỏ nhặt tốt hơn là đối thủ của họ. Sản phẩm
và dịch vụ của họ gần hơn với sự hoàn thiện, và đấy là kết quả của sự cải tiến
không ngừng nghỉ chứ không phải là những đổi mới đột phá đơn lẻ.
Tốc độ của nghiên cứu và
phát triển
Nhiều nhà vô địch ẩn
danh nhấn mạnh rằng họ phải đổi mới nhanh hơn các đối thủ lớn hơn của họ - và họ
đã thực sự đạt được mục tiêu này. Nguyên nhân là do sự hợp tác suôn sẻ hơn với
các doanh nghiệp khác, sự chú tâm, phân công lao động không rạch ròi, quá trình
cộng tác và quyết định ở cấp cao nhất diễn ra nhanh hơn, như chúng tôi đã mô tả
ở trên. Tài năng của nhân viên đóng vai trò quan trọng nhất khi cần tốc độ.
“Chúng tôi được lợi từ kinh nghiệm lâu dài của những người chế tạo thủy tinh tuyệt
vời của chúng tôi,” ông Dieter Kurz, giám đốc điều hành của Carl Zeiss, nói về
bộ phận bán dẫn SMT của công ti mình như thế. “Tốc độ đổi mới điên cuồng mà
chúng ta thấy trong thiết bị chế tạo các con chip chỉ có thể đạt được nếu chúng
ta có những con người tuyệt vời. Các thị trường mới luôn mở ra cơ hội để cho
người ta giành vị trí dẫn đầu thương trường. Nhưng tốc độ và đúng lúc thường là
những nhân tố quyết định.” Công ti Westfalia Separator nắm tới 80% thị phần thế
giới trong thị trường máy li tâm nhiên liệu sinh học nhờ tốc độ của họ. Thành
công của công ti này dựa trên việc “đưa đổi mới thích hợp ra thị trường đúng
vào lúc thích hợp.” Công ti
Tóm tắt
Đổi mới là một trong
những cột trụ chính cho vị trí dẫn đầu của các nhà vô địch ẩn danh. Điều này chắc
chắn là đúng đối với những đổi mới có tính tiên phong, tức là những đổi mới tạo
ra những thị trường mới và trở thành nguồn gốc của nhiều nhà vô địch ẩn danh.
Ngoài ra, các nhà vô địch ẩn danh còn liên tục đổi mới, giúp họ giữ được vị trí
trên thương trường mà họ phải cố gắng lắm mới giành được. Ngay từ đầu thế kỉ
XXI, các nhà vô địch ẩn danh đã bước vào một giai đoạn của những đổi mới to lớn.
Đổi mới là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự gia tăng thị phần tương đối của họ và
làm cho chúng ta tin rằng vị trí của các nhà vô địch ẩn danh trên thương trường
sẽ được củng cố hơn nữa. Dưới đây là những phát hiện đáng nhớ:
-
Chỉ
có nhờ đổi mới thì công ti mới có thế trở thành và giữ được vị trí dẫn đầu trên
thương trường. Bắt chước thì không đủ.
-
Đổi
mới phải tạo ra giá trị cao hơn và/hoặc giá thấp hơn. Để làm được như thế, hoạt
động đổi mới không được chỉ giới hạn ở sản phẩm và công nghệ. Tất cả các khía cạnh
kinh doanh đều cung cấp cơ hội cho đổi mới và phải được tận dụng.
-
Hình
thức và nội dung đổi mới đối với những lĩnh vực khác nhau thì khác nhau. Trong
các lĩnh vực, trong đó đổi mới sản phẩm, quy trình và bằng sáng chế đóng vai
trò quan trọng thì các nhân vật chủ chốt có đóng góp quan trọng vào thành tích
hoạt động đổi mới của các nhà vô địch ẩn danh, đấy là nói so với toàn ngành
công nghiệp nói chung hay các tập đoàn lớn nói riêng.
-
Hai
phần ba các nhà vô địch ẩn danh sử dụng thị trường và công nghệ như động lực đổi
mới ngang nhau, trong khi bốn phần năm các tập đoàn lớn coi thị trường hoặc
công nghệ là động lực chủ yếu. Đổi mới thắng lợi đòi hỏi sự hội tụ của nhu cầu
thị trường/khách hàng và năng lực kĩ thuật.
-
Đổi
mới không chỉ là những cú đột phá ngoạn mục. Nhiều nhà vô địch ẩn danh thành
công là vì họ liên tục có những cải tiến nhỏ, từng bước một.
-
Đổi
mới phải là mối bận tâm của ban lãnh đạo cấp cao. Ban lãnh đạo phải là nguồn động
viên tích cực và mạnh mẽ và là người cổ động chính cho đổi mới. Vai trò đó đòi
hỏi các nhà quản lí phải gần gũi với việc kinh doanh và những khó khăn của nó.
-
Giá
trị và chiến lược được mọi người chia sẻ, sự hợp tác nhịp nhàng giữa các phòng
ban chức năng tạo điều kiện thuận lợi, đẩy nhanh tiến trình đổi mới và dẫn tới
những kết quả tốt hơn.
-
Để
đổi mới thành công, người đứng đầu quan trọng hơn ngân sách. Tính liên tục là
điều kiện tiên quyết để tạo ra những cải thiện thường xuyên và cuối cùng là sự
hoàn thiện.
-
Khách
hàng là nguồn ý tưởng đổi mới cực kì quan trọng và vì vậy mà phải được tham gia
một cách sát sao vào quá trình đổi mới. Điều đó đòi hỏi sự tin cậy lẫn nhau.
Mặc dù chỉ có những
nguồn lực hạn chế, các nhà vô địch ẩn danh đã chứng tỏ là những người đổi mới cực
kì thành công. Họ có cách hoạt động khác xa những tập đoàn lớn. Trong khi toàn
cầu hóa là động lực quan trọng nhất cho sự tăng trưởng của họ thì thành tích
cao hơn trong lĩnh vực đổi mới lại củng cố vị trí cạnh tranh của họ, thể hiện bằng
thị phần trên thương trường. Ngay từ đầu thế kỉ XXI họ đã được trang bị một
cách tốt nhất cho cuộc cạnh tranh trong lĩnh vực đổi mới với quan điểm toàn cầu.
[1] Xem Institut der Deutschen Wirtschaft, Forschung und Innovation,
Panel Report 2/2006,
[2] Xem Steffen Kinkel and Oliver Som, Strukturen
und Treiber des Innovationserfolges im deutschen Maschinenbau,
[3] Barry Jaruzelski, Kevin Dehoff, Lợi nhuận giảm, chi phí giữ nguyên, Booz Allen Hamilton - Chiến lược + Kinh
doanh (Profits Down, Spending Steady, Booz Allen Hamilton - Strategy +
Business), Winter 2009.
[4] Xem báo cáo năm 2005 của Văn phòng sáng chế và Nhãn hiệu thương mại Đức
năm 2005 (Annual Report 2005 of the German Patent and Trademark Office, Munich
2006). Các công ti lớn: Siemens, Bosch, Daimler, Volkswagen, BASF; Các nhà vô
địch ẩn danh: Voith Paper, Behr, Koenig & Bauer, Giesecke & Devrient,
Manroland, Sick, Heidenhain, Brainlab, Qiagen, Tracto-Technik. Bốn công ti xin
cấp nhiều bằng sáng chế nhất ở Đức nằm trong danh sách 12 công ti xin cấp nhiều
bằng sáng chế nhất thế giới. Trong một năm điển hình, Siemens được cấp nhiều
bằng sáng chế nhất thế giới.
[5] Oliver Koppel, Das
Innovationsverhalten der technikaffinen Branchen,
[6] Oliver Koppel, Das
Innovationsverhalten der technikaffinen Branchen,
[7] Muốn tìm hiểu mô tả nhiều khía cạnh về chiến lược theo hướng năng lực,
xin đọc Robert Zaugg (ed.), Handbuch
Kompetenzmanagement. Durch Kompetenz nachhaltig Werte schaffen.
[8] Xem Barry Johnson, Quản lí sự khách biệt, nhận dạng và quản lí những
vấn đề nan giải (Polarity Management, Identifying and Managing Unsolvable
Problems),
[9] Xem Frankfurter Allgemeine
Zeitung, January 27, 2007, p. C3.
[10] Xem VDI News, January 26, 2007, p. 20.
[11] Barry Jaruzelski, Kevin Dehoff, Rakesh Bordia, Tiền không phải là tất cả,
Booz Allen Hamilton - Chiến lược +
Kinh doanh (Money Isn’t Everything, Booz Allen Hamilton - Strategy +
Business), Winter 2005, p. 54 ff.
[12] Thomas Ramge, Klingt gut!,
brand eins, 7/2006.
[13] Barry Jaruzelski, Kevin Dehoff, Rakesh Bordia, Tiền không phải là tất
cả, Booz Allen Hamilton - Chiến lược +
Kinh doanh (Money Isn’t Everything, Booz Allen Hamilton - Strategy +
Business), Winter 2005, p. 54 ff.
[14] Eric von Hippel, Nguồn gốc của đổi mới (The Sources of Innovation),
[15] Thomas Ramge, Klingt gut!,
brand eins, 7/2006.
No comments:
Post a Comment