CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
HERMANN SIMON
CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
Chương 7
Khách hàng, sản phẩm, dịch vụ
Các nhà vô dịch ẩn
danh có quan hệ cực kì gần gũi với khách hàng của họ. Đấy là do bản chất phức tạp
của những sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp. Ba phần tư các nhà vô địch ẩn
danh bán trực tiếp cho khách hàng. Số lần tiếp xúc với khách hàng ở các công ti
vô địch ẩn danh nhiều gấp năm số lần tiếp xúc ở các tập đoàn lớn, do đó mà họ
có quan hệ gần gũi với khách hàng như thế.
Về bản chất, các nhà vô
địch ẩn danh không phải là những chuyên gia tiếp thị. Đấy là năng lực mà họ sẽ
phải có khi trở thành công ti lớn hơn. Các nhà vô địch ẩn danh chỉ phụ thuộc
vào một vài khách hàng chiếm tỉ lệ khá lớn. Đây không phải là sự phụ thuộc một
chiều mà là hiện tượng cộng sinh. Nhiều nhà vô địch ẩn danh cộng tác rất chặt
chẽ với những khách hàng hàng đầu và được lợi vì đấy là động lực cho việc cải
thiện chất lượng và được coi như một sự chứng nhận. Yêu cầu của khách hàng trước
hết là chất lượng chứ không phải giá rẻ. Sản phẩm và dịch vụ mà các nhà vô địch
ẩn danh cung cấp không chỉ có chất lượng cao nhất, công nghệ hiện đại nhất mà
còn là những chỉ dẫn đầy đủ và hệ thống các giải pháp. Giá cả tất nhiên là cao
hơn giá thị trường.
Nhận định đơn giản
hóa này mô tả đúng nhà vô địch ẩn danh tiêu biểu. Có nhiều biến thể và ngoại lệ,
cần phải tìm hiểu kĩ lưỡng từng trường hợp cụ thể. Trong phần phân tích những
trường hợp khác nhau dưới đây, chúng ta sẽ thấy quan hệ của các nhà vô địch ẩn
danh với khách hàng của họ có sự khác nhau và phức tạp hơn là ý nghĩa ban đầu của
câu nói cửa miệng về quản lí hiện đại: “gần gũi khách hàng” muốn nói lúc ban đầu.
Quan hệ gần gũi với khách
hàng
Các nhà vô địch ẩn
danh có quan hệ gần gũi và là quan hệ mang tính tương tác với khách
hàng của họ. Nói chung, lí do chính là họ cung cấp những sản phẩm và chương
trình dịch vụ phức tạp, thậm chí là hệ thống các giải pháp. Những chương trình
như thế không thể bán theo kiểu như bán hàng may sẵn mà phải có một quá trình
tư vấn chi tiết. Vì vậy, bán hàng trực tiếp giữ thế thượng phong. 82,6% các nhà
vô địch ẩn danh nói rằng họ bán trực tiếp cho khách hàng, trong khi chỉ có
29,5% bán qua trung gian. Tổng cộng là 112,1%, do một số công ti sử dụng cả hai
biện pháp bán hàng. Khoảng 70% các nhà vô địch ẩn danh chỉ bán hàng trực tiếp
và giữ mối quan hệ gần gũi, lâu dài với khách hàng. Vì vậy mà họ thích xâm nhập
thị trường nước ngoài thông qua chi nhánh của mình chứ không thông qua các nhà
nhập khẩu hay đại lí, như chúng ta đã thấy trong chương bàn về toàn cầu hóa.
Quan hệ gần gũi với
khách hàng được thể hiện rõ qua nhiều chỉ dấu khác nhau. 71% người mua là khách
hàng thường xuyên. Hơn 70% khách hàng phụ thuộc vào sản phẩm do các nhà vô địch
ẩn danh cung cấp. Nhưng chỉ có 20% các nhà vô địch ẩn danh nói rằng khách hàng
hoàn toàn phụ thuộc vào họ. 40% nói rằng có lúc “họ phải vượt qua giai đoạn khó
khăn” với khách hàng của mình. 68% các công ti nói rằng họ “thu được nhiều lợi
ích từ quan hệ với những khách hàng quan trọng nhất.” Hình như khách hàng ít
khi gây áp lực đối với các nhà cung cấp. Chỉ có 31% các nhà vô địch ẩn danh nói
rằng đã xảy ra những trường hợp như thế.
Từ quan điểm của
khách hàng, những chỉ số sau đây cho thấy mối quan hệ với phía cung cấp. Khoảng
hai phần ba khách hàng chia sẻ những quan điểm này.
-
Coi
việc mua các sản phẩm có liên quan là quan trọng;
-
-
Thể
hiện sự hiểu biết sâu sắc sản phẩm;
-
Đòi
hỏi nhiều thông tin và lời khuyên từ phía nhà cung cấp.
Những vụ mua bán thường
nhật và những vụ mua bán thỉnh thoảng mới diễn ra dường như đều có ảnh hưởng
như nhau. Đấy là do chương trình sản xuất của các nhà vô địch ẩn danh bao trùm
toàn bộ phổ sản phẩm, từ những món hàng phải thường xuyên gửi đi đến những thiết
bị đầu tư thỉnh thoảng mới có người mua. Phổ hàng hóa còn được thể hiện trong tuổi
thọ của sản phẩm. Gần một nửa các nhà vô địch ẩn danh (chính xác là 48,1%) cung
ứng sản phẩm với tuổi thọ hơn 10 năm. Chỉ có 12,9% các nhà vô địch ẩn danh bán
sản phẩm tiêu dùng mau hỏng.
Tất cả những khía cạnh
này đều được thể hiện qua sức mạnh trong quan hệ khách hàng trên hình 7.1 (phần
trăm tính trên thang 1-7, 7 là cao nhất).
Hình 7.1: Sức mạnh trong quan hệ khách hàng của các nhà vô địch ẩn
danh
Các nhà vô địch ẩn
danh coi quan hệ lâu dài với khách hàng là mặt mạnh nhất của họ. Điều này không
chỉ áp dụng đối với những tính chất liên quan đến thị trường được ghi nhận ở
đây mà cả trong sức mạnh nội tại như tay nghề hay lòng trung thành của các nhân
viên nữa. Không có thuộc tính nào khác được đánh giá cao hơn. Groz-Beckert,
công ti đứng hàng đầu thị trường thế giới về kim khâu, nói: “Triết lí về khách
hàng của chúng tôi: trọng tâm là khách hàng. Khi chúng tôi nói về triết lí của
công ti là chúng tôi ngụ ý khách hàng. Kì vọng và thành công của khách hàng quyết
định công việc kinh doanh của chúng tôi.”
Mục thứ hai trên hình
7.1 là hình ảnh, có thể được giải thích là thành tích trong quá khứ. Bao gồm cả
thương hiệu. Các nhà vô dịch ẩn danh có thể không được dân chúng biết đến nhiều;
nhưng đối với những khách hàng trực tiếp thì đây là những công ti rất nổi tiếng
và có uy tín tuyệt đối cao. Điều này thậm chí còn đúng trên phạm vi toàn cầu nữa,
vì nhiều nhà vô địch ẩn danh đã xây dựng được những thương hiệu mạnh trong những
thị trường chật hẹp của họ. Các nhà vô địch ẩn danh còn cho rằng kiến thức về
thị trường của họ là tốt. Kiến thức về thị trường không chỉ là các dữ kiện định
lượng mà còn là “cảm” được thị trường, cảm được xu hướng và nhu cầu của khách
hàng. Sick, một trong những công ti hàng đầu về công nghệ đầu dò, nói với tôi:
“Chúng tôi sử dụng hiểu biết nhu cầu của khách hàng để dự đoán sự phát triển
trong tương lai.” Câu này gần giống với tuyên bố của ông Jürgen Hambrecht, giám
đốc điều hành BASF, công ti hóa chất lớn nhất thế giới: “Nhà cải cách thành
công là người không chỉ biết khách hàng có thể làm được gì mà còn biết khách hàng
không thể làm được gì.” Mặc dù thị trường của các nhà vô địch ẩn danh thường
manh mún và khó đo lường bằng những con số, nhưng do có quan hệ gần gũi với
khách hàng mà các nhà vô địch ẩn danh hiểu biết sâu sắc những thị trường đó.
Nếu đo sự gần gũi với
khách hàng bằng phần trăm nhân viên tiếp xúc với khách hàng thì ta sẽ có đánh
giá sau đây. Trong các tập đoàn lớn tỉ lệ thường là từ 5 đến 10%. Với các nhà
vô địch ẩn danh tỉ lệ từ 25 đến 50%[1].
Có nghĩa là sự gần gũi với khách hàng của các nhà vô địch ẩn danh lớn gấp năm lần
các công ti lớn, và không có gì ngạc nhiên là phần lớn những người được hỏi, mà
cụ thể là 60,6%, đồng ý với lời tuyên bố sau đây: “Nguồn thông tin hữu ích nhất
của chúng tôi là nói chuyện trực tiếp với khách hàng.”
Làm thế nào mà các
nhà vô địch ẩn danh giữ được sự gần gũi với khách hàng khi quy mô của họ tăng
lên không ngừng? Các nhà lãnh đạo công ti thường xuyên nhấn mạnh rằng quan hệ gần
gũi với khách hàng, phản ứng nhanh, đáp ứng một cách mềm dẻo với ước muốn của
khách hàng và kinh nghiệm thực tiễn là những thứ không thể bị mai một trong quá
trình phát triển của công ti. Như đã nói ở trên, nhiều công ti áp dụng những biện
pháp hữu hiệu và thực chất: phân cấp và giao quyền cho những người có mặt tại
chỗ.
Các tập đoàn lớn cũng
đã bắt tay giải quyết vấn đề quan hệ gần gũi với khách hàng từ khá lâu rồi. Các
giám đốc điều hành tìm cách khắc phục sự xa cách với khách hàng, công ti lớn
nào cũng có chương trình như thế. Nhưng những chương trình này sẽ không hiệu quả
nếu không được tiến hành song song với việc phân cấp thẩm quyền giải quyết. Đối
với khách hàng, tổ chức lớn bao giờ cũng là một hệ thống cấp bậc rắc rối, khó
hiểu. Khoảng cách trung bình giữa người làm công với khách hàn trong các tập
đoàn lớn lớn hơn nhiều lần khoảng cách giữa người làm công với khách hàng trong
các công ti quy mô trung bình. Việc phân công lao động cụ thể trong các công ti
lớn cản trở sự tiếp xúc với khách hàng và làm cho việc xử lí một cách toàn diện
nhu cầu của khách hàng và các vấn đề phát sinh trở thành khó khăn hơn. Các công
ti lớn phải đối diện với những sự kiện này và các nhà vô địch ẩn danh phải thận
trọng để sự tăng trưởng không làm họ xa cách với khách hàng của mình.
Các nhà vô địch ẩn
danh và khách hàng của họ thường tạo ra mối quan hệ tương tự như quan hệ cộng
sinh. Các nhà vô địch ẩn danh rất gần gũi với khách hàng và coi mối quan hệ lâu
dài là sức mạnh lớn nhất của họ. Tăng trưởng tạo ra thách thức: giữ được quan hệ
gần gũi với khách hàng dù quy mô và sự phức tạp có gia tăng.
Đòi hỏi của khách hàng
Khách hàng của các
nhà vô địch ẩn danh là những người rất khó tính và có những đòi hỏi rất phức tạp.
Hình 7.2 cho thấy mức độ quan trọng của 13 đòi hỏi như thế.
Hình 7.2: Mức độ quan trọng của đòi hỏi của khách hàng
Chất lượng sản phẩm
là quan trọng nhất. Hơn 90% các nhà vô địch ẩn danh xếp chất lượng sản phẩm vào
nhóm quan trọng nhất (6/7 trên thang 7). Kết quả này cho thấy khách hàng của
các nhà vô địch ẩn danh là những người rất khó tính. Tiết kiệm giữ vị trí thứ
hai, có vai trò quan trọng tương đương với giao hàng đúng hạn. Các dịch vụ kèm
theo như tư vấn trước khi bán hàng, dịch vụ hậu mãi và sự mềm dẻo trong lịch
giao hàng có tầm quan trọng trên mức trung bình. Giá cả và tích hợp hệ thống nằm
trên mức trung bình của tất cả các đòi hỏi. Những phát hiện này cho thấy các
nhà vô địch ẩn danh cạnh tranh trước hết không phải bằng giá cả. Khách hàng của
họ quan tâm nhiều hơn tới chất lượng và tiết kiệm. Không có gì ngạc nhiên là quảng
cáo, hợp tác với người bán hàng và phân phối (do cung cấp trực tiếp cho khách
hàng) không có vai trò đáng kể. Khách hàng quan tâm tới sản phẩm và dịch vụ mà
họ nhận được chứ không quan tâm tới đường đi của những sản phẩm và dịch vụ này.
Nhiều đòi hỏi có phần trăm cao (hình 7.2) nghĩa là các nhà vô địch ẩn danh đối
diện với những đòi hỏi phức tạp và dễ làm người ta mệt mỏi. Họ đáp ứng những
đòi hỏi này như thế nào không chỉ là vấn đề thành tích tuyệt đối của riêng họ
mà trước hết là so sánh với thành tích của đối thủ. Chúng ta sẽ thảo luận kĩ lưỡng
vấn đề này trong Chương 9.
Sự phụ thuộc vào khách hàng
và rủi ro
Trong Chương 5 “Thị
trường và sự chú tâm”, chúng ta đã biết rằng dù xấu dù tốt các nhà vô địch ẩn
danh vẫn phải gắn bó với thị trường chật hẹp của họ. Mặc dù điều này có thể làm
tăng rủi ro trên thương trường, nhưng tập trung hay chú tâm có thể làm giảm rủi
ro cạnh tranh. Trong Chương 6, chúng ta lại biết rằng trong khi toàn cầu hóa tạo
ra rủi ro trong việc đa dạng hóa sản phẩm (khi chu kì của thị trường ở những
khu vực khác nhau không diễn ra một cách đồng bộ) và những rủi ro khác (tỉ giá
hối đoái, thất bại, suy kiệt năng lực v.v.). Liên quan đến cơ cấu của khách
hàng, quan điểm khác nhau về rủi ro vốn có cũng đã được chỉ ra. Thành phần của
khách hàng có thể dẫn tới những mức độ rủi ro khác nhau và vì vậy mà là yếu tố
quyết định rủi ro. Nếu một ít khách hàng tạo ra tỉ lệ doanh thu lớn thì mức độ
phụ thuộc và rủi ro sẽ cao hơn là doanh thu đến từ nhiều khách hàng. Trong trường
hợp cực đoan, mất một khách hàng duy nhất có thể đe dọa sự tồn tại của cả công ti.
Các nhà vô địch ẩn
danh có doanh thu theo khách hàng là rất khác nhau. Hình 7.3 thể hiện phân bố
doanh thu từ năm khách hàng lớn nhất.
Hình 7.3: Doanh thu từ năm khách hàng lớn nhất
Chỉ hơn 10% của các nhà vô địch ẩn danh tạo ra hơn một nửa tổng doanh thu của họ từ năm khách hàng lớn nhất. Ví dụ, 60% doanh thu của công ti Technotrans, chuyên về công nghệ in ấn, là từ các công ti Heidelberg, Manroland and Koenig & Bauer, ba nhà sản xuất máy in hàng đầu thế giới. Nghĩa là phụ thuộc rất lớn vào rất ít khách hàng, mặc dù sự phụ thuộc này không nhất thiết phải là một chiều. Những công ti trong nhóm này chủ yếu là những người bán hàng cho những ngành có mức độ tập trung cao như công nghiệp ô tô, hàng không, thiết bị điện gió, mỹ phẩm hay đồ uống (bia, nước ngọt không có cồn). Nhóm thứ hai, 20% đến 50% doanh thu từ năm khách hàng lớn nhất, đông hơn nhiều, chiếm 28% các nhà vô địch ẩn danh. Ở đây chúng ta cũng thấy sự phụ thuộc lớn vào một vài khách hàng quan trọng, nhưng đây là những khách hàng hoạt động trong những lĩnh vực rất khác nhau chứ không như khách hàng của nhóm thứ nhất. Chế tạo máy, công nghiệp nói chung, công nghệ y khoa, điện tử hay hóa chất là những ví dụ về bạn hàng tiêu biểu trong các ngành công nghiệp. Nhóm này còn bao gồm nhiều nhà sản xuất hàng tiêu dùng nữa. Điều này có thể làm nhiều người ngạc nhiên, nhưng trong phần lớn các trường hợp, các doanh nghiệp bán lẻ chứ những không phải người sử dụng là khách hàng trực tiếp của các nhà sản xuất hàng tiêu dùng. Và các doanh nghiệp bán lẻ tập trung rất đông vào nhiều lĩnh vực (cửa hàng lương thực thực phẩm, đồ gia dụng, hiệu thuốc, hàng điện tử). Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng thường phụ thuộc vào một ít doanh nghiệp bán lẻ lớn.
Chúng tôi thấy nhóm
những nhà vô địch ẩn danh có doanh thu dưới 20% từ năm khách hàng lớn nhất có một
phổ sản phẩm và dịch vụ cực kì rộng. Những công ti này bán hàng cho nhiều nhóm
đối tượng khác nhau. Thị trường của họ thường rất đa dạng. Dưới đây là một vài
ví dụ:
-
GfK,
đứng số 1 châu Âu về nghiên cứu thị trường, phục vụ nhiều lĩnh vực khác nhau;
-
Effertz,
đứng hàng đầu châu Âu về cửa cuộn chống cháy với những sản phẩm được lắp đặt
trong tất cả các tòa nhà dùng cho sản xuất công nghiệp và văn phòng;
-
SGL
Carbon, đứng hàng đầu về chất carbon được dùng trong nhiều loại sản phẩm tiêu
dùng khác nhau;
-
Plansee,
chuyên gia về luyện kim bột được sử dụng trong ngành chế tạo ô tô, điện tử và
chế tạo máy. Không có khách hàng nào của Plansee mua tới 2% doanh số bán ra của
công ti này.
Chúng tôi thấy nhóm
những nhà vô địch ẩn danh có doanh thu dưới 5% từ năm khách hàng lớn nhất có
nhiều, thậm chí rất nhiều khách hàng. Điển hình là:
-
Bruns-Pflanzen-Export,
đứng hàng đầu thế giới về lĩnh vực cây con. Khách hàng của họ là những người
mua cây, vườn ươm, cửa hàng hoa, cửa hàng cây xanh và đồ gia dụng, các tổ chức;
-
B.
Braun Melsungen, đứng hàng đầu về sản phẩm truyền dịch, được bán cho rất nhiều
bệnh viện và cơ sở y tế;
-
Schenck
RoTec, đứng hàng đầu thế giới về máy cân bằng, tất cả các xưởng sửa chữa xe và
đại lí lốp xe đều cần đến họ;
-
Smiths
Heimann, đứng hàng đầu thế giới về hệ thống kiểm tra hành lí, được sử dụng tại
rất nhiều sân bay trên toàn thế giới;
-
Tracto-Technik,
nhà vô địch ẩn danh chuyên cung cấp thiết bị khoan cho các công trình lắp đặt
đường ống mà không cần đào hào, công ti xây lắp đường ống nào cũng cần đến họ.
Không được quên mặt
kia của sự phụ thuộc. Trong nhiều trường hợp, khách hàng cũng phụ thuộc rất nhiều
vào các nhà vô địch ẩn danh - trong vai trò của người cung cấp. Ở mức độ nào
đó, khách hàng hầu như tự động phụ thuộc vào công ti có thị phần rất lớn - ngay
cả khi điều này chỉ liên quan đến công suất. Đây cũng là cách bảo hiểm rủi ro,
vì khách hàng sẽ khó tìm nhà cung cấp khác.
Tóm lại, phải có sự
phân biệt khi nói tới sự phụ thuộc vào khách hàng và những rủi ro liên quan đến
nó. Về khía cạnh này, các nhà vô địch ẩn danh là những công ti rất khác nhau.
Ngay cả trong một công ti, điều kiện trong những phân khúc thị trường khác nhau
có thể cũng rất khác nhau. Nếu tính đến hiện tượng rủi ro giảm do khách hàng phụ
thuộc vào người bán hàng thì lời tuyên bố cho rằng các nhà vô địch ẩn danh chịu
nhiều rủi ro do cơ cấu của khách hàng hơn là những công ti lớn hay những doanh
nghiệp ít chú tâm hơn là tuyên bố thiếu căn cứ. Chú tâm và dẫn đầu thị trường
không tự động có nghĩa là rủi ro hơn. Đánh giá rủi ro của khách hàng đòi hỏi sự
hiểu biết sâu sắc về cơ cấu của thị trường và quan hệ giữa người mua và người
bán.
Tìm kiếm sự gần gũi với
khách hàng
Từ khi tác phẩm Tìm kiếm sự tuyệt hảo (In Search of
Excellence) được xuất bản, sự gần gũi với khách hàng là một trong những đề tài
được thảo luận sôi nổi nhất trong lĩnh vực kinh doanh và tiếp thị.[2]
Nhưng đối với nhiều công ti, thực hiện khái niệm gần gũi với khách hàng vẫn là
vấn đề khó. Ngay ở đầu chương này chúng ta đã thấy rằng sự gần gũi với khách
hàng là một trong những mặt mạnh nhất của các nhà vô địch ẩn danh - nhất là so
với các tập đoàn lớn.
Làm sao các nhà vô địch
ẩn danh có thể gần gũi với khách hàng của mình đến như thế? Trong những trang
sau chúng tôi sẽ trình bày các quan điểm và những công trình nghiên cứu theo đề
tài nhằm thảo luận câu hỏi này. Rõ ràng là các nhà vô địch ẩn danh có lợi thế tự
nhiên khi họ gần gũi với khách hàng, mà cụ thể là ở quy mô có thể quản lí được.
Trong khi không phải công ti quy mô nhỏ và vừa nào cũng tự động có quan hệ gần
gũi với khách hàng và không phải công ti lớn nào cũng xa cách khách hàng thì vẫn
có một xu hướng nhất định không thể phủ nhận được. Các công ti lớn với sự phân
công lao động một cách rõ ràng và tổ chức phức tạp, việc gần gũi khách hàng gặp
khó khăn hơn. Các công ti nhỏ dễ dàng hơn. Tỉ lệ các nhân viên thường xuyên tiếp
xúc với khách hàng được nói tới bên trên là chỉ thị rõ ràng. Nhưng quy mô tự nó
chưa phải là tác nhân quyết định. Bên cạnh đó, các nhà vô địch ẩn danh sử dụng
toàn bộ các công cụ như tổ chức, thủ tục và văn hóa nhằm giành cho bằng được sự
gần gũi với khách hàng và giữ vững sự gần gũi đó mặc dù họ đang phát triển rất
nhanh.
Gần gũi với khách hàng bằng
cách phân cấp
Lập ra những đơn vị
phi tập trung hóa là đặc biệt quan trọng và hiệu quả. Nhiều nhà vô địch ẩn danh
được tổ chức từ những phòng ban nhỏ, thậm chí thường là những công ti độc lập,
nhắm trực tiếp vào những phân khúc thị trường chuyên biệt. Tập đoàn Plansee, đứng
hàng đầu trong lĩnh vực luyện kim bột, gồm ba đơn vị. Từ quan điểm tổ chức,
Plansee cố gắng gần gũi tối đa với các nhóm đối tượng. Các đơn vị kinh doanh được
tổ chức sao cho có thể bao trọn toàn bộ chuỗi giá trị (phát triển, sản xuất và
bán sản phẩm). Để làm được như thế, năng lực của toàn bộ chuỗi giá trị đều tập
trung vào việc thực hiện nhu cầu của khách hàng, như các công ti nhỏ vẫn làm.
Việc phân công nhiệm vụ như thế thường được thực hiện ngay từ giai đoạn phát
triển ban đầu của công ti. Würth, dẫn đầu thị trường thế giới về sản phẩm lắp
ráp, đã thành lập những nhóm kinh doanh đồ gỗ, xây dựng, kim loại, ô tô ngay từ
những năm 1980, khi công ti nhận thức được rằng nhu cầu của khách hàng trong những
phân khúc này là khác nhau.
Thậm chí phân cấp còn
có thể được áp dụng cho dự án. Dự án được điều hành như một công ti nhỏ, độc lập.
Klaus Grohmann, người sáng lập đồng thời là giám đốc điều hành công ti Grohmann
Engineering, nhà sản xuất dây chuyền lắp ráp hàng đầu thế giới, mô tả hệ thống
của ông như sau: “Chúng tôi không thuê nhân viên bán hàng là có chủ ý. Các nhà
quản lí của chúng tôi chịu hoàn toàn trách nhiệm về dự án của họ: họ bán, họ nhận
đề xuất, đưa ra giải pháp và thực hiện dự án. Những người quản lí dự án này có
toàn quyền của tổng giám đốc đối với dự án của họ. Mỗi dự án chúng tôi đều cử một
đội và đội này hành động như một công ti nhỏ. Mỗi người đều phải có quan điểm
toàn diện về dự án. Cách tiếp cận như thế bảo đảm sự thân mật không tưởng tượng
nổi đối với khách hàng.”
Công ti Chemetall, đứng
đầu thị trường thế giới về các chất cesium và lithium, cũng áp dụng hệ thống
tương tự. Chuyên gia bán hàng có toàn quyền, cả kĩ thuật lẫn kinh doanh, trong
các cuộc đàm phán với khách hàng. Việc giao trách nhiệm trong giao dịch với
khách hàng không chỉ làm cho người ta thân mật với khách hàng mà còn gia tăng
đáng kể hiệu quả công việc. Thông tin chi tiết, làm rõ với trụ sở chính hay với
ban lãnh đạo tiêu tốn rất nhiều thời gian hầu như đã trở thành những công việc
quá khứ.
Sự thân mật với khách
hàng và hiểu biết cặn kẽ của các nhà quản lí cấp cao tại nhiều công ti vô địch ẩn
danh quả là ấn tượng. Hơn ba phần tư (chính xác là 75,6%) những người trả lời
hoàn toàn đồng ý với tuyên bố: “Ban lãnh đạo cấp cao của chúng tôi thường xuyên
tiếp xúc với khách hàng của chúng tôi.” Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng được
coi là trách nhiệm quản lí quan trọng, thậm chí ngay cả khi muốn làm được như
thế thì phải thường xuyên đến với khách hàng. Giám đốc điều hành một
công ti công nghệ hàng đầu nói: “Tôi biết và đã đến thăm từng khách hàng của
chúng tôi trên khắp thế giới. Mối quan hệ trực tiếp mà tôi xây dựng được trong
những chuyến thăm đó là vô giá.” Có lần tôi đọc một bài báo trên tờ báo ở vùng
Trung-Tây của Mỹ về những khó khăn mà một nhà sản xuất ô tô gặp trong phân xưởng
sơn. Công nhân trong khu vực sử dụng máy sấy tóc với những hạt kim loại và những
hạt này nằm lại trên bề mặt vừa mới sơn. Tôi cắt tờ báo và gửi cho giám đốc điều
hành công ti Dürr, đứng hàng đầu thế giới về hệ thống sơn ô tô ở
Một trong những hệ quả
quan trọng của việc thăm viếng là ở chỗ kinh nghiệm trực tiếp có ảnh hưởng mạnh
đối với hành vi của khách hàng hơn là số liệu trừu tượng và những cuộc khảo sát
thị trường.[3]
Ông Reinhold Würth, có số lần tiếp xúc trực tiếp với khách hàng rất nhiều, nói:
“Theo kinh nghiệm của tôi, một ngày có mặt tại trận lợi gấp trăm lần cả tuần
tham dự những cuộc hội thảo thông minh. Tiếp xúc với khách hàng tạo ra rất nhiều
ý tưởng và sáng tạo.” Hệ quả thứ hai là sự hiện diện của lãnh đạo cấp cao của
công ti tại những nơi khó khăn của khách hàng là tín hiệu cho các nhân viên rằng
hướng tới và gần gũi với khách hàng là vấn đề nghiêm túc. Đấy là một động cơ mạnh
mẽ. Phần lớn các nhà quản lí của các công ti vô địch ẩn danh thường xuyên giao
thiệp với khách hàng của họ, sự hiểu biết cặn kẽ làm cho những cuộc tiếp xúc
như thế càng thêm giá trị. Gần gũi với khách hàng ở tất cả các cấp được gắn kết
một cách hiệu quả vào quá trình kinh doanh của các nhà vô địch ẩn danh.
Tương tác đa dạng với khách
hàng
Nhiều mối quan hệ
kinh doanh không chỉ giới hạn giữa nhà cung cấp và khách hàng mà còn bao gồm những
phía có ảnh hưởng khác như người môi giới bán hàng hay những người trung gian
khác. Ban lãnh đạo của những mạng lưới như thế phải giải quyết những thách thức
đặc biệt trong việc tìm kiếm sự gần gũi với khách hàng. Ông Eckart Schmitt, trưởng
ban kiểm soát việc bán hàng của công ti Zumtobel, đứng hàng đầu thế giới về thiết
bị chiếu sáng, mô tả tình hình này như sau: “Chúng tôi đặc biệt gần gũi với
khách hàng vì chúng tôi hành động cùng một lúc theo nhiều cách: Khi một kiến
trúc sư nổi tiếng thế giới đưa cho chúng tôi phác họa một loại đèn mới, chúng tôi
tiếp thị nó và nói luôn tên người thiết kế. Chúng tôi giúp khách hàng thực hiện
về mặt kĩ thuật ý tưởng có tính sáng tạo bằng cách cung cấp cho họ giải pháp đặc
biệt. Nếu thành công, giải pháp này sẽ dẫn đến sản phẩm được dùng làm tiêu chuẩn
của chúng tôi. Chúng tôi cùng tổ chức những cuộc triển lãm, trong đó chúng tôi
giới thiệu ý tưởng của kiến trúc sư và giải pháp của chúng tôi. Chúng tôi xử lí
các nhóm khách hàng khác cũng theo kiểu như thế, tùy thuộc vào hoàn cảnh và nhu
cầu của họ.” Zumtobel quản lí mạng lưới đó với sự khéo léo phải nói là tuyệt vời.
Công ti Hettich, một trong những công ti đứng hàng đầu thế giới về phụ kiện cho
đồ gỗ, còn hợp tác tích cực với tất cả những người tham gia trong quá trình mua
bán. Các kiến trúc sư, những người thiết kế, thợ mộc, ngành chế tạo đồ gỗ, các
công ti bán lẻ và người sử dụng, tất cả đều được quan tâm. Công ti Gore, ở
Hướng đến những khách hàng
quan trọng nhất
Cuộc nói chuyện với
ông Klaus Grohmann, người sáng lập và giám đốc điều hành công ti Grohmann
Engineering, làm tôi chú ý tới khía cạnh đặc thù của định hướng khách hàng của
các nhà vô địch ẩn danh, cụ thể là sự chú ý mà họ dành cho những khách hàng
quan trọng nhất. Đấy là những khách hàng khó tính nhất, những người đặt ra những
tiêu chuẩn cao nhất và luôn thúc đẩy các nhà cung cấp cải thiện thành tích hoạt
động của họ. Họ còn là những người thường được người khác tham khảo ý kiến nữa.
Grohmann thể hiện một cách công khai sự quan tâm tới những khách hàng quan trọng
nhất trong lĩnh vực mà ông nhắm tới, bất kể những khách hàng này ở đâu. Bằng chứng
về khả năng đáp ứng những khách hàng khó tính nhất thế giới sẽ tạo điều kiện
cho việc tiếp xúc với phần còn lại của thị trường. Grohmann tập trung vào lĩnh
vực công nghiệp điện tử và gần như tất cả các công ti hàng đầu đều là khách
hàng của ông này. Năm 2006, Grohmann là công ti châu Âu duy nhất được Intel
trao: “Bằng khen cho việc liên tục cải tiến chất lượng”. Ông Jake Burton, người
sáng lập và chủ tịch công ti Ván trượt tuyết
Giám đốc điều hành của
một nhà vô địch ẩn danh mô tả những khách hàng quan trọng nhất như sau: “Chúng
tôi chẳng ưa gì họ, nhưng chúng tôi biết rằng họ luôn buộc chúng tôi phải làm
việc một cách hiệu quả hơn.” Việc coi khách hàng là động cơ nội tại dẫn đến hiệu
quả cao hơn là khía cạnh thú vị. Tiếp cận với những khách hàng không khó tính
trước có thể là công việc dễ dàng hơn, nhưng công ti chỉ có thể trở thành hay
giữ được danh hiệu hàng đầu thế giới bằng cách lôi kéo và giữ lại được những
khách hàng quan trọng và khó tính nhất. Khi đã làm được điều đó, có thể tiến
hành kinh doanh với những khách hàng ít khó tính hơn, hoặc thậm chí có thể kinh
doanh mà không cần những khách hàng này. Hướng đến những khách hàng quan trọng
nhất nghĩa là theo họ đi bất cứ đâu. Nhiều nhà vô địch ẩn danh trở thành công ti
toàn cầu bằng cách theo đuổi những khách hàng dẫn đầu.
Phổ sản phẩm và dịch vụ
Cho đến đây, chương
này mới tập trung vào quan hệ với khách hàng, yêu cầu của khách, sự phụ thuộc
vào họ, vai trò của họ như là nguồn tham khảo và động cơ dẫn đến sự hoàn thiện.
Mặt kia của đồng xu là phổ sản phẩm và dịch vụ mà các nhà vô địch ẩn danh đưa
ra cho khách hàng. Chúng ta sẽ khảo sát phần này: sản phẩm, dịch vụ, tích hợp hệ
thống và giá cả.
Sản phẩm
Chúng ta đặt sản phẩm
của các nhà vô địch ẩn danh tại đâu trên thang kĩ thuật thấp - kĩ thuật cao?
Câu trả lời thật khó có thể rõ ràng hơn. Bốn trong năm người trả lời (chính xác
là 78,9%) phân loại sản phẩm của họ vào nhóm kĩ thuật cao (high-tech). Đáng ngạc
nhiên là gần 70% (chính xác là 69,7%) tuyên bố rằng giai đoạn công nghệ đang
sung sức nghĩa là sản phẩm của các nhà vô địch ẩn danh là high-tech chứ không
còn ở giai đoạn thí nghiệm nữa.
Đánh giá từng giai đoạn
vòng đời của sản phẩm cũng phù hợp với cách phân loại về mặt kĩ thuật vứa nói.
Hình 7.4 cho thấy phần trăm các giai đoạn vòng đời của sản phẩm.
Hình 7.4 Vị trí của sản phẩm trong vòng đời của nó
Chỉ có một ít sản phẩm nằm ở những giai đoạn ban đầu và giai đoạn thoái trào mà thôi. Hơn 90% sản phẩm nằm trong giai đoạn phát triển và đang sung sức. Có nghĩa là rất ít nhà vô địch ẩn danh hoạt động trên những thị trường hoàn toàn mới. Có thể đó chính là kết quả của cách xác định thị trường của họ. Trong những thị trường cực kì mới, người dẫn đầu thương trường chưa thể xuất hiện một cách rõ ràng. Đôi khi những thị trường này cũng chưa thể được xác định trong những biên giới rõ ràng. Hình 7.4 còn thể hiện rằng các nhà vô địch ẩn danh phải đối mặt với nguy cơ là thị trường của họ sẽ biến mất.
Các nhà vô địch ẩn
danh với những sản phẩm đang sung sức (chiếm đa số), chưa bước vào giai đoạn
thoái trào. Nhìn
vào danh mục sản phẩm sẽ thấy rất ít những sản phẩm không thật sự cần thiết. Dĩ
nhiên là công nghệ trong tương lai có thể làm cho những sản phẩm này trở thành
lỗi thời. Như đã giải thích trong Chương 6, toàn cầu hóa cung cấp cho người ta
cơ hội tăng trưởng tuyệt vời, thậm chí ngay cả trong những thị trường tưởng như
đang sung sức. Trên bình diện toàn cầu, hiếm khi có thị trường bão hòa. Vòng đời
của sản phẩm trên hình 7.4 bổ sung cho đánh giá trước đây của chúng tôi về rủi
ro do vòng đời tương đối ngắn của sản phẩm gây ra. Các nhà vô địch ẩn danh phải
đối mặt với nguy cơ là thị trường của họ sẽ suy giảm, và chỉ gặp rủi ro cao
trong giai đoạn khởi đầu. Đa số hoạt động trên cơ sở vòng đời tương đối vững chắc.
Hơn một phần ba cho rằng họ đang ở trong giai đoạn phát triển mạnh.
Dịch vụ
Đối với các nhà vô địch
ẩn danh của thế kỉ XXI, dịch vụ ngày càng trở thành lĩnh vực quan trọng hơn. Ý
kiến này được thể hiện một cách nhất quán trong tất cả các cuộc trò chuyện của
tôi. Khó đánh giá về mặt định lượng tầm quan trọng của sản phẩm dịch vụ. Khách
hàng ngày càng khó tính đối với chất lượng và tính sẵn sàng của dịch vụ. Hình
7.2 chỉ ra rằng những dịch vụ như tư vấn trước khi bán hàng, dịch vụ hậu mãi và
chính sách giao hàng đứng đầu danh sách những đòi hỏi của khách hàng. So với
năm 1995, tầm quan trọng của những loại dịch vụ này đã gia tăng. Trong khi sự
khác biệt của các sản phẩm giảm đi (ngay cả đối với các nhà vô địch ẩn danh)
thì tầm quan trọng của dịch vụ lại tăng lên.
Một chỉ dấu nói về tầm
quan trọng của dịch vụ là đóng góp của nó vào doanh thu. Nhưng nhiều dịch vụ
không được ghi thành mục riêng và vì vậy mà không hiển nhiên là doanh thu từ dịch
vụ. Chưa tính đến khoảng 10% những công ti này không báo cáo về doanh thu từ dịch
vụ, doanh thu từ dịch vụ và phụ tùng đóng góp trung bình 14,6% tổng doanh thu của
các nhà vô địch ẩn danh. Với doanh thu trung bình là 447 triệu USD, doanh thu từ
dịch vụ chiếm tới 65,2 triệu USD. Cần ghi nhận rằng dịch vụ tạo được lãi ròng lớn
hơn nhiều so với bán sản phẩm.
Công ti Enercon, đứng
thứ 3 thế giới về thiết bị điện gió, cung cấp cho chúng ta ví dụ điển hình về dịch
vụ trong thế kỉ XXI. Văn bản gọi là “Quan điểm về đối tác của Enercon” (EPK) bảo
đảm cho tính sẵn sàng cao trong mười hai năm đầu tiên. Tất cả các sự kiện, từ
tài sản thế chấp đến bảo dưỡng và sửa chữa đều được thể hiện trong một hợp đồng.
Dịch vụ này được nhiều khách hàng của Enercon ưa chuộng. Hơn 85% khách hàng kí
hợp đồng theo EPK.
Công ti Hako, đứng số
2 thế giới và số 1 châu Âu về thiết bị làm sạch chuyên nghiệp, chỉ tạo được 20%
doanh thu từ việc bán máy. Khoản doanh thu cao hơn nhiều lần xuất phát từ gói dịch
vụ, bao gồm: cho thuê, bảo dưỡng, lập kế hoạch về tài sản và tư vấn. Hako cung
cấp chương trình tính toán chi phí liên quan đến tài sản và bảo đảm chi phí
tính toán, nghĩa là chia sẻ rủi ro với doanh nhân. Theo lời ông Bernd Heilmann,
phó chủ tịch công ti, thì Hako không còn là xí nghiệp công nghiệp nữa, mà đã trở
thành “nhà cung cấp dịch vụ cho những nhà cung cấp dịch vụ”.
Đào tạo đang ngày
càng trở thành thành phần quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ. Lí do: thiết bị
ngày càng phức tạp cũng như việc mở rộng địa bàn kinh doanh vào những quốc gia
mà tay nghề của người lao động còn tương đối thấp. Các nhà vô địch ẩn danh đang
điều hành hàng ngàn trung tâm đào tạo và tổ chức vô số buổi hội thảo. Một số
công ti đã biến những hoạt động như thế thành các đơn vị kinh doanh độc lập. Mấy
năm trước, công ti Festo, đứng hàng đầu thế giới về thiết bị khí nén cho tự động
hóa trong lĩnh vực công nghiệp, thành lập công ti Festo Didactic chuyên về đào
tạo. Công ti này tự mô tả mình bằng những từ sau đây: “chuyên gia huấn luyện
hàng đầu thế giới trong lĩnh vực tự động hóa” và cung cấp các khóa đào tạo tại
hơn 100 quốc gia. Nội dung đào tạo khá rộng, nghĩa là không chỉ về sản phẩm của
Festo mà thậm chí còn dành cho cả những công ti không phải là khách hàng của
Festo. Dịch vụ hiện diện trên toàn thế giới và mạng lưới dịch vụ quốc tế ngày
càng trở thành lĩnh vực quan trọng hơn. Công ti Heidelberger, đứng hàng đầu thế
giới về máy in hay công ti Weinig, đứng hàng đầu thế giới về máy xử lí gỗ, đều
thiết lập mạng lưới dịch vụ ở Nhật Bản ngay từ những ngày đầu và đã giành được
uy tín rất cao. Công ti Groz-Beckert, đứng hàng đầu thế giới về kim khâu, hứa hẹn
dịch vụ của công ti sẽ “nhanh chóng, trực tiếp và sẵn sàng trên khắp năm châu.
Khách hàng của chúng tôi làm việc ở đâu là chúng tôi có mặt ở đấy.” Hiện nay mạng
lưới dịch vụ như thế là thiết yếu cho sự thành công ở những thị trường đã phát
triển cao. Nhưng ở Trung Quốc và Ấn Độ, thậm chí ngay cả những tập đoàn lớn chứ
chưa nói các nhà vô địch ẩn danh, cũng phải mất nhiều năm mới đạt tới giai đoạn
như thế. Việc Demag Cranes đã mở được 22 trung tâm dịch vụ ở Trung Quốc trong
vòng ba năm là ví dụ tiêu biểu. Quan trọng nhất là tinh thần sẵn sàng phục vụ
khách hàng mọi lúc và mọi nơi trên khắp thế giới. Ngày càng nhiều công ti đa quốc
gia đòi hỏi dịch vụ với tiêu chuẩn như nhau trên khắp thế giới. Các công ti làm
dịch vụ trong thế kỉ XXI phải cung cấp ngày càng đầy đủ hơn dịch vụ trọn gói
trên mạng lưới toàn cầu.
Cung cấp dịch vụ ổn định
và nhanh chóng trên toàn cầu là thách thức lớn đối với những công ti có quy mô
trung bình. Khác với các tập đoàn lớn, không phải lúc nào họ cũng đủ sức giữ tại
mỗi quốc gia một đội dịch vụ hoàn chỉnh, có đầy đủ năng lực và buộc phải bù đắp
tình thế bất lợi này bằng cách phản ứng nhanh và mềm dẻo. Ông Hermann
Kronseder, người sáng lập công ti Krones, đứng hàng đầu thế giới về hệ thống
đóng chai, mô tả bất lợi này như sau: “Chúng tôi luôn luôn có 250 kĩ thuật viên
chuyên về lắp đặt và dịch vụ trên khắp thế giới. Đôi khi mấy tuần thậm chí mấy
tháng họ không về nhà. Phối hợp tất cả họ là nhiệm vụ gần như bất khả thi đối với
phòng dịch vụ khách hàng và trưởng phòng của họ. Nhưng tôi có thể tự hào mà nói
rằng người ta luôn luôn nói rằng dịch vụ của chúng tôi là tốt nhất thế giới. Đó
là cơ sở cho sự thành công của chúng tôi, chúng tôi biết ơn tất cả 250 chuyên
viên dịch vụ khách hàng của chúng tôi, nhiều người trong số họ đã có 10 hay 20
năm kinh nghiệm.” Ông Kronseder tiếp tục mô tả hệ thống chuyển giao phụ tùng của
mình như sau: “Chúng tôi giữ số liệu cho từng chiếc máy, tổng cộng có 20.000
chiếc, trong máy tính trung tâm. Tất cả các địa điểm của chúng tôi trên toàn thế
giới đều có thể truy cập những dữ liệu này trong vòng nửa phút. Các dữ liệu được
đưa trực tiếp vào máy chế tạo được điều khiển bằng máy tính và phụ tùng được sản
xuất ngay lập tức, suốt ngày đêm. Phụ tùng được đặt hàng trước 7 giờ sáng thường
được chở bằng xe tải tới sân bay
Ngày nay, ngay cả những
công ti nhỏ bé nhất cũng phải có khả năng cung cấp dịch vụ trên toàn thế giới.
Xin xem xét công ti Klais, chuyên sản xuất đàn organ. Mặc dù doanh nghiệp này
chỉ có 65 nhân viên, họ vẫn có thể lắp đặt và cải tiến đàn organ của họ trên
toàn thế giới. Phụ thuộc vào đơn hàng, bao giờ cũng có một phần năm đến một phần
tư nhân viên của họ làm việc ở nước ngoài, đôi khi đến mấy tháng một lần. Doanh
nghiệp toàn cầu phải nhớ rằng khách hàng không quan tâm nhà sản xuất có trụ sở ở
đâu. Khách hàng muốn được phục ngay khi họ cần.
Tích hợp hệ thống
Tích hợp hệ thống là
một trong những xu hướng quan trọng nhất trong phổ dịch vụ luôn thay đổi của
các nhà vô địch ẩn danh. Thuật ngữ tích hợp hệ thống tự nó đã là một thuật ngữ
mù mờ nhằm mô tả cực kì nhiều hình thức có thể được gọi một cách chính xác hơn
là “những biện pháp giải quyết trọn gói”. Có nhiều lí do làm cho tích hợp hệ thống
trở nên ngày càng quan trọng:
-
Giảm
số lượng các nhà cung cấp: Do người ta chỉ mua các module hay các tiểu hệ thống
chứ không còn mua các sản phẩm rời. Kết quả là sự xuất hiện cơ cấu thang bậc của
chuỗi cung ứng (tầng thứ nhất, tầng thứ hai v.v.). Nhà cung cấp thuộc tầng thứ
nhất phải cung cấp cả hệ thống chứ không phải là những sản phẩm đơn lẻ.
-
Tái
tổ chức chuỗi sản xuất và cung ứng: Những nhà sản xuất thuộc tầng thứ nhất trở
thành nhà cung cấp dịch vụ kĩ thuật thuần túy, nhận trách nhiệm tích hợp hệ thống
và chuyển công việc chế tạo cho những người khác. Những công ti như Achenbach
Buschhütten, đứng hàng đầu thế giới về máy cuốn nhôm hay SMS, đứng hàng đầu thế
giới về máy cán thép tấm, đã bước lên con đường này từ lâu.
-
Một
đầu mối cung cấp: Trên trang nhà của mình, công ti Groz-Beckert, đứng hàng đầu
thế giới về kim khâu, giải thích sự phát triển của mình như sau: “... từ một
nhà sản xuất chuyên về máy dệt kim và kim máy dệt kim đến lúc trở thành nhà
cung cấp quan trọng nhất các bộ phận chính xác trong lĩnh vực dệt may và hơn thế
nữa. Từng bước một, công ti đã vươn tới lĩnh vực kim cho máy khâu, nỉ và thảm -
gần đây còn được bổ sung thêm sản phẩm quan trọng là phụ tùng cho máy dệt.”
-
Dự
án chìa khóa trao tay: Trong khi những nhà cung cấp trong lĩnh vực công nghiệp
trước đây chỉ cung cấp một phần hay chỉ cung cấp máy móc thì càng ngày chúng ta
càng thấy có nhiều dự án được thực hiện theo kiểu chìa khóa trao tay. Đấy là
trường hợp của công ti Ziemann, đứng hàng đầu thế giới trong lĩnh vực nhà máy sản
xuất bia. Ông Joachim Gunkel, giám đốc điều hành công ti này giải thích tình
hình mới như sau: “Trước đây một nhà máy bia phải có 200 kĩ sư và kĩ thuật
viên. Hiện nay chỉ cần 20 chuyên gia kĩ thuật.” Có thể làm được như thế vì
Ziemann nhận trách nhiệm lập kế hoạch, xây dựng, cung cấp phần mềm và chạy thử
tại nhà máy của họ, và những công việc khác nữa.
-
Độ
phức tạp gia tăng: Có thể là do độ phức tạp về mặt kĩ thuật, như phối hợp giữa
phần cứng và phần mềm. Bechtle, nhà cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực công nghệ
thông tin, cung cấp các giải pháp toàn diện, bao gồm cả thiết bị lẫn phần mềm.
Mức độ phức tạp về mặt kĩ thuật gia tăng có thể tạo ra những cơ hội kinh doanh
mới. Công ti Festo đã đáp ứng với những đòi hỏi cao hơn về đào tạo từ ngành tự
động hóa bằng cách chào bán giải pháp hệ thống cho cả sản phẩm lẫn đào tạo.
-
Giá
trị gia tăng cho khách hàng: khách hàng có thể nhận được giá trị gia tăng do sự
phối hợp tốt hơn giữa các thành phần của hệ thống. Công ti Winterhalter không
chỉ chào bán các máy rửa bát đặc biệt cho nhà hàng và khách sạn mà còn cung cấp
cho khách hàng hệ thống xử lí nước, chất tẩy rửa và dịch vụ suốt ngày đêm. Công
ti Kannegiesser, đứng hàng đầu thế giới về công nghệ giặt, ngay từ những năm
1980 đã coi “giặt là hệ thống tổng thể”, báo hiệu sự cáo chung của thời đại
trong đó các nhà sản xuất bàn là và những máy móc khác hoạt động một cách tách
biệt. Thay vào đó, Kannegiesser phát triển một chương trình tích hợp toàn diện
cho công nghệ giặt công nghiệp và vươn lên thành công ti dẫn đầu thế giới trong
lĩnh vực này.
-
Chứng
chỉ và trách nhiệm: Công ti Lantal, chuyên thiết kế nội thất máy bay thương mại,
chào hàng các hãng hàng không hệ thống dịch vụ trọn gói, trong đó có thiết kế
toàn bộ nội thất theo chi tiết kĩ thuật của khách hàng, cũng như cung cấp vỏ bọc
ghế, rèm, lót tường, gối đầu và thảm.[5] Các
vật liệu bọc nội thất máy bay có tiêu chuẩn an toàn cực kì cao. Lantal được Cơ
quan an toàn bay châu Âu (EASA) và Cục hàng không liên bang Mỹ cấp chứng chỉ kiểm
tra vật tư và thảm. Liên quan đến vấn đề chứng chỉ và trách nhiệm, hãng hàng
không nào cũng chỉ muốn làm việc với một nhà cung cấp chứ không muốn làm việc với
nhiều nhà cung cấp.
-
An
toàn và hiệu quả: Một đầu mối cung cấp có nghĩa là an toàn và hiệu quả hơn cho
khách hàng. Công ti Orica của Áo, đứng hàng đầu thế giới về thiết bị và thuốc nổ
thương mại, chào hàng cho các mỏ đá giải pháp trọn gói. Orica không chỉ cung cấp
chất nổ mà còn phân tích đá, tiến hàng khoan và phá đá nữa. Trong mô hình mới
này, Orica cung cấp cho khách hàng đá đã bị vỡ và tính chi phí theo công việc
hoàn thành. Vì đây là giải pháp cho từng khách hàng cụ thể, giá cả không được
rõ ràng, doanh thu theo khách hàng, hiệu quả và an toàn tăng lên. Những người
quản lí mỏ đá không tham gia vào quá trình phá đá và gắn bó chặt chẽ với bên
cung cấp. Khách hàng khó chuyển sang nhà cung cấp khác.
Những trường hợp này
cho thấy rằng tích hợp các hệ thống có thể dựa trên việc liên kết nhiều sản phẩm,
liên kết sản phẩm và dịch vụ, dịch chuyển trong chuỗi giá trị hay những mô hình
kinh doanh hoàn toàn mới. Các nhà vô địch ẩn danh có lợi thế trong tất cả những
lựa chọn này. Khó đánh giá hết ý nghĩa chiến lược của việc mở rộng phổ sản phẩm
và dịch vụ:
-
Tích
hợp các hệ thống thường bao gồm làm sâu sắc thêm chuỗi giá trị. Tiềm năng tăng
trưởng là rõ ràng. “Chúng tôi bao trọn toàn bộ chuỗi giá trị”, ông Peter
Sielmann, giám đốc điều hành công ti Neumann, nói như thế.
-
Tích
hợp các hệ thống có khả năng làm gia tăng đáng kể lợi ích cho khách hàng và
quan trọng hơn hết là giữ được khách hàng. Nhiều trường hợp chứng minh rằng những
khách hàng mua một số sản phẩm hay toàn bộ hệ thống từ một nhà cung cấp khó
thay và ít thay nhà cung cấp hơn là những khách hàng chỉ mua một sản phẩm.
-
Các
đối thủ cạnh tranh mới sẽ khó thâm nhập thị trường với những giải pháp hệ thống
phức tạp hơn là thâm nhập vào thị trường sản phẩm đơn lẻ. Tích hợp các hệ thống
là những biện pháp cực kì hữu hiệu nhằm nâng cao thêm các rào cản cho việc thâm
nhập và tăng cường vị trí trên thương trường của chính công ti.
-
Công
ti dẫn đầu thị trường có vị trí lí tưởng trong việc chào hàng những giải pháp hệ
thống. Khách hàng tin rằng công ti dẫn đầu thị trường là công ti có khả năng nhất
trong việc làm chủ những thiết bị cực kì phức tạp.
Vì những lí do đó mà
tích hợp các hệ thống và chào hàng cả hệ thống là những cơ hội có lợi nhuận cao
cho các nhà vô địch ẩn danh của thế kỉ XXI. Nhưng cũng cần phải nói rằng tích hợp
các hệ thống là công việc phức tạp và có nhiều rủi ro. Tôi đã thường xuyên thấy
những trường hợp khi chào hàng cả hệ thống tạo ra những khó khăn rất lớn về mặt
tổ chức. Kinh doanh sản phẩm và kinh doanh dịch vụ là những tiến trình khác
nhau, ví dụ như mức độ tập trung hóa hay khả năng có thể dự đoán được. Công ti
Hako, đứng hàng đầu về thiết bị làm sạch và bảo dưỡng đã đưa đa số nhân viên
vào các chi nhánh địa phương chuyên làm dịch vụ cho khách hàng của họ. Bán các
hệ thống và bán hàng của các công ti khác thường thất bại vì nhân viên chưa được
đào tạo hay thiếu động cơ làm việc. Các nhà vô địch ẩn danh thường phải đối mặt
với rủi ro là chào hàng hệ thống làm giảm sự chú tâm và sức mạnh từ sự chú tâm
của họ. Tôi xin khuyên là chớ có chạy theo trào lưu, mà phải xem xét việc chào
hàng hệ thống một cách thận trọng và đặc biệt chú ý tới việc chuyển đổi tổ chức.
Giá cả
Cuộc
thảo luận cho đến nay đã chỉ ra một cách rõ ràng rằng chiến lược của phần lớn
các nhà vô địch ẩn danh là nhắm trực tiếp tới giá trị cao cho khách hàng chứ
không nhắm tới giá trị thấp. Trừ một số ngoại lệ, những người trả lời đều nói rằng
đấy là phần không thể tách rời của chiến lược của công ti. “Chúng tôi bán những
thứ có giá trị cao chứ không phải giá thấp” hay “chất lượng là quan trọng chứ
không phải giá cả” là những nhận xét mà tôi thường xuyên được nghe.
Dễ hiểu là các giám đốc
điều hành của những nhà vô địch ẩn danh không muốn công ti của họ bị nêu tên
trong danh sách những công ti có giá đặc biệt cao. Sản phẩm của các nhà vô địch
ẩn danh nói chung thường có giá cao hơn giá trung bình từ 10 đến 15%, đôi khi tới
20%. Thậm chí những sản phẩm nhạy cảm về giá hay các nhóm đối tượng giá cũng
cao hơn từ 5 đến 10%. Giá của các công ti hàng đầu thị trường cao hơn giá trung
bình không phải là điều mới. Cạnh tranh trên phần lớn các thị trường không phải
là giữa các mặt hàng mà là giữa các sản phẩm dị biệt hóa (cùng loại sản phẩm
nhưng khác nhau về chất lượng, bao bì... - ND). Vì vậy, việc khách hàng sẵn
sàng mua cũng khác nhau và chênh lệch giá cả là chuyện bình thường. Sản phẩm chất
lượng hơn và giá trị của dịch vụ thể hiện bằng giá cao hơn. Nếu phần lớn khách
hàng coi trọng chất lượng cao hơn giá cả thì các món hàng có giá trị cao và giá
cao sẽ chiếm được nhiều thị phần. Đấy là tình hình thường thấy của các nhà vô địch
ẩn danh.
Giá cao hơn mức trung
bình không có nghĩa là các nhà vô địch ẩn danh thoát được cạnh tranh về giá cả.
Mặc dù họ có chút tự do nhất định trong việc định giá (trong kinh tế học gọi là
"quyền định giá"), cơ chế giá thông thường sẽ hoạt động một khi họ vượt
giới hạn tự do đó. Chúng tôi phát hiện ra rằng một nửa các khách hàng sẽ rút
lui khi sự cách biệt về giá cả lên tới 28%. Mặc dù có sự chênh lệch giá mà
chúng ta đã đề cập, các nhà vô địch ẩn danh không vượt quá phạm vi tăng giá của
họ. Điều ngược lại cũng có thể đúng: họ không lợi dụng tất cả quyền định giá của
mình. Việc định lượng giá trị nhắm tới khách hàng (bao giờ cũng là căn cứ để định
giá) dù đã được cải thiện và sự khác nhau về giá cả vẫn có khá nhiều tiềm năng.
Cần phải đặc biệt chú ý đến quá trình xác định giá cả. Vì phần lớn các nhà vô địch
ẩn danh bán hàng cho các doanh nghiệp cho nên hầu như bao giờ người ta cũng đàm
phán về giá cả của thương vụ. Từ nhiều dự án với các nhà vô địch ẩn danh, chúng
tôi biết rằng có nhiều khả năng cho việc cải thiện tiến trình liên quan đến lập
luận, thông tin, đánh giá vị trí của mình, áp dụng lí thuyết trò chơi và khích
lệ nhân viên bán hàng.
Tóm tắt
Chương này chỉ ra rằng
các nhà vô địch ẩn danh có quan hệ gần gũi với những khách hàng khó tính và điều
chỉnh phổ sản phẩm cũng như dịch vụ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu của những khách
hàng này. Gần gũi với khách hàng là thành tố quan trọng nhất trong chiến lược của
họ. Đối với những công ti khác, chúng tôi có những phát hiện và đề xuất dưới
đây:
-
Quan
hệ gần gũi với khách hàng được thể hiện trong tất cả các chỉ dấu. Các nhà vô địch
ẩn danh thường có những sản phẩm phức tạp, vì vậy mà cần quan hệ thân mật và
thường xuyên tương tác với khách hàng.
-
Tốt
nhất là bán trực tiếp cho khách hàng, hơn ba phần tư các nhà vô địch ẩn danh
bán hàng theo phương thức này.
-
Các
nhà vô địch ẩn danh có đặc điểm là có quan hệ gần gũi với khách hàng. Tỉ lệ
nhân viên của các nhà vô địch ẩn danh thường xuyên tiếp xúc với khách hàng cao
hơn năm lần so với các tập đoàn lớn.
-
Các
nhà vô địch ẩn danh dễ giữ quan hệ gần gũi với khách hàng hơn vì họ có quy mô
nhỏ và phân công lao động không nghiêm ngặt bằng các công ti lớn. Ngoài ra, nhiều
nhà vô địch ẩn danh còn phân cấp theo các nhóm đối tượng.
-
Ban
tổng giám đốc đánh giá cao việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và cũng thường
làm như thế. Cách hành xử như thế có tác động tích cực đối với thông tin mà họ
nhận được, cũng như động cơ của nhân viên.
-
Rủi
ro liên quan tới khách hàng đòi hỏi phải có quan điểm phân biệt. Nhiều nhà vô địch
ẩn danh phụ thuộc vào một ít khách hàng, nhưng đây không phải là sự phụ thuộc một
chiều. Khách hàng cũng phụ thuộc vào các nhà vô địch ẩn danh. Đây là quan hệ cộng
sinh.
-
Khách
hàng đòi hỏi chất lượng chứ không phải là giá rẻ. Khách hàng trên toàn thế giới
ngày càng có đòi hỏi giống nhau hơn.
-
Những
công ti muốn trở thành hoặc giữ được vị trí dẫn đầu thương trường cần lôi kéo
được những khách hàng quan trọng nhất và đáp ứng được yêu cầu của họ trong dài
hạn. Vì vậy mà nhiều nhà vô địch ẩn danh quan tâm trước hết tới những khách
hàng quan trọng nhất. Có hai cái lợi. Các khách hàng quan trọng nhất hoạt động như
những động cơ cho việc cải thiện chất lượng của chính công ti và họ là những
người được nhiều người khác tham khảo ý kiến. Chỉ có thể tiếp tục dẫn đầu thị
trường nếu công ti là nhà cung cấp cho những khách hàng quan trọng nhất.
-
Phổ
sản phẩm và dịch vụ được thiết kế nhằm đáp ứng nhu cầu thật sự của khách hàng.
Sản phẩm thường rất phức tạp, với công nghệ đã ổn định. Hơn 90% sản phẩm nằm ở
giai đoạn phát triển hay đang sung sức chứ chưa bước vào giai đoạn thóa trào.
-
Dịch
vụ đang ngày càng trở nên quan trọng hơn trong chiến lược của các nhà vô địch ẩn
danh. Chào hàng mở rộng thành dịch vụ trọn gói, đào tạo, có mặt trên khắp thế
giới và mạng lưới trở thành những đòi hỏi
tuyệt đối cần thiết trong thế kỉ XXI.
-
Có
thể thấy xu hướng tích hợp các hệ thống tại nhiều nhà vô địch ẩn danh. Những giải
pháp hệ thống nâng cao giá trị cho khách hàng và tạo ra những rào cản lớn không
cho đối thủ thâm nhập thị trường. Dường như số phận của các công ti hàng đầu là
trở thành những người đầu tiên áp dụng những chào hàng trọn gói như thế. Nhưng
không được quên rằng chuyển từ sản phẩm sang giải pháp hệ thống làm gia tăng sự
phức tạp về tổ chức và có khả năng làm giảm sự chú tâm của các nhà vô địch ẩn
danh. Phải xem xét thận trọng mỗi bước đi theo hướng này.
-
Trừ
một vài ngoại lệ, các nhà vô địch ẩn danh không cạnh tranh bằng giá cả. Vì sản
phẩm của họ có chất lượng cao cho nên giá của họ thường cao hơn giá trung bình
của thị trường. Nhưng họ cũng không được miễn nhiễm đối với việc cạnh tranh bằng
giá cả và phải tiến hành chuyên môn hóa về việc định giá, phải có kiến thức về
sự mềm dẻo của giá cả, khả năng tạo ra những sản phẩm có giá khác nhau và quá
trình định giá.
Kiến thức uyên thâm
và khuyến cáo thường chỉ là kinh nghiệm. Nhưng đánh giá và áp dụng trên thực tế
là việc khó hơn. Sự khác biệt vô cùng to lớn giữa các doanh nghiệp lớn và doanh
nghiệp quy mô vừa sẽ trở nên rõ ràng khi họ giao thiệp với khách hàng, xây dựng
quan hệ gần gũi với khách hàng. Các nhà vô địch ẩn danh đã thiết lập được những
quan hệ có lợi cho cả mình lẫn khách hàng. Có thể làm được như thế vì công ti của
họ có quy mô nằm trong tầm kiểm soát và những cải tiến như phân quyền và quan hệ
thường xuyên của các cấp lãnh đạo cao nhất với khách hàng. Họ gần gũi với khách
hàng cả bằng hành động và tổ chức và thể hiện điều đó trong phổ sản phẩm và dịch
vụ, cũng như ngày càng đưa ra nhiều giải pháp hệ thống hơn. Các nhà vô địch ẩn
danh là những mô hình tuyệt vời về quan hệ khách hàng.
[1] Có những trường hợp như nhà vô địch lớn Würth, có tới hơn một nửa nhân
viên làm việc tại hiện trường. Thậm chí 4.200 trong số 6.500 nhân viên công ti
Berner, đối thủ của Würth, là các nhân viên bán hàng. Các công ti bán hàng trực
tiếp như Bofrost cũng tương tự như thế. Những công ti hướng về dịch vụ còn có
tỉ lệ nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cao hơn nữa. Phân xưởng dịch
vụ của Demag Cranes có 1.612 nhân viên, tức là 28,4% toàn bộ nhân lực của Demag
Cranes. Dịch vụ đóng góp tới 18,4% doanh thu của Demag Cranes và trong tương
lai tỉ lệ này sẽ còn gia tăng.
[2] Thomas J. Peters - Robert H. Waterman, Tìm kiếm sự tuyệt hảo -
bài học từ những công ti được quản lí tốt nhất ở Mỹ (In Search of Excellence
- Lessons from America’s Best-Run Companies), New York: Harper & Row 1982.
[3] Edward F. McQuarrie, Thăm viếng khác hàng: Biện pháp xây dựng sự chú
tâm tới khách hàng (The Customer
Visit: A Tool to Build Customer Focus),
[4] Xem Fortune, April 2, 2007, p. 19.
[5] Xem Neue Zürcher Zeitung,
February 5, 2007, p. 7.
No comments:
Post a Comment