CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
HERMANN SIMON
CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
Chương 9
Cạnh tranh
Các nhà vô địch ẩn
danh cạnh tranh như thế nào? Họ áp dụng những chiến thuật cạnh tranh nào? Họ có
những lợi thế cạnh tranh nào? Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận những câu
hỏi này và những câu hỏi tương tự. Các nhà vô địch ẩn danh chủ yếu hoạt động trong
những thị trường chỉ có một ít công ti và thậm chí ngay cả trên thị trường toàn
cầu cũng chỉ có một vài đối thủ. Nhưng cạnh tranh vẫn rất khốc liệt. Chiến lược
của họ nhắm đến chất lượng tốt chứ không phải giá thấp. Lợi thế cạnh tranh lâu
dài về chất lượng sản phẩm tiếp tục là cột trụ của vị trí dẫn đầu trên thương
trường của họ. Họ còn có dịch vụ hậu mãi không chê vào đâu được. Thời gian gần
đây họ còn giành được địa vị thuận lợi trong những tham số mềm như tư vấn và
tích hợp hệ thống. Vì những tham số này là năng lực trong nội bộ công ti cho
nên khó bắt chước và vì vậy mà ổn định. Hiện nay rào cản, ngăn không cho các đối
thủ mới thâm nhập thị trường dường như cao hơn cách đây mười năm. Mặc dù có những
lợi thế như thế, nhưng các nhà vô địch ẩn danh vẫn phải kiểm soát giá cả chặt
chẽ nhằm giữ cân bằng giữa chất lượng và giá cả. Khi tiến vào thị trường mới với
những phân khúc thị trường chưa được biết trước đó (nghĩa là sản phẩm có giá cực
kì thấp) phải áp dụng chiến lược độc đáo với sản phẩm cực kì đơn giản và giá cả
cực kì thấp. Mặc cho quá trình toàn cầu hóa, các đối thủ trong những khu vực gần
gũi vẫn là những đấu sĩ chính giữ cho công ti sẵn sàng lao vào cạnh tranh.
Tổ chức và hành vi có tính cạnh
tranh
Nhà vô địch ẩn danh
điển hình thường có ít đối thủ. Trung bình,[1] trên
thị trường thế giới, các nhà vô địch ẩn danh thường có sáu đối thủ đáng gờm. Gần
60% (chính xác là 59,8%) có ít hơn 10 đối thủ trên thị trường thế giới, chỉ có
12,8% có đến hơn 20 đối thủ. Nhưng cũng có những nhà vô địch ẩn danh có hàng
ngàn đối thủ (ví dụ, công ti A.T.U. chuyên về phụ tùng ô tô hay Würth chuyên về
sản phẩm lắp ráp).
Hầu hết các nhà vô địch
ẩn danh hoạt động trên thị trường có ít đối thủ cho nên chúng ta có thể nghĩ rằng
hành động của các đối thủ có sự phụ thuộc lẫn nhau. Chỉ có ít nhà vô địch ẩn
danh hoạt động trên thị trường có nhiều đối thủ, ở đây các công ti riêng lẻ có
ít ảnh hưởng đối với hành vi của các đối thủ. Thị trường ít đối thủ không phải
là hiện tượng bất thường. Ngay cả trên những thị trường lớn như ô tô, máy bay,
nhà máy điện, thiết bị viễn thông, cũng hiếm khi có hơn 10 đến 20 đối thủ đáng
gờm trên phạm vi toàn cầu.
Rõ ràng số lượng đối
thủ có ảnh hưởng tới thị phần. Chúng tôi đã đánh giá mối tương quan này đối với
những công ti dẫn đầu thương trường. Giả thuyết phi tuyến tính cho kết quả tốt
nhất:[2]
Thị phần = 55,3 x số
lượng đối thủ-0.34
Số mũ -0,34 được gọi
là tính đàn hồi, thể hiện thị phẩn của công ti đứng hàng đầu thị trường giảm
0,34% nếu số đối thủ tăng 1%. Nếu số đối thủ tăng 10% thì thị phần sẽ giảm
tương ứng là 3,4%. Hình 9.1 cho thấy tương quan giữa thị phần của công ti hàng
đầu và số lượng đối thủ.
Hình 9.1: Tương quan giữa thị phần của công ti hàng đầu và số lượng
đối thủ
Ưu thế cạnh tranh nổi
bật của các nhà vô địch ẩn danh thể hiện trong những câu trả lời sau đây:
-
84,1%
nói rằng thị phần của họ gia tăng trong mười năm gần đây, chỉ có 11,9% nói là
thị phần suy giảm.
-
Chỉ
có 7,6% nói rằng thị phần không ổn định, trong khi 30,3% nói rằng thị phần ổn định.
-
61,7%
các nhà vô địch ẩn danh vẫn thường xuyên chạm trán với cùng những đối thủ cũ.
-
Gần
một nửa (chính xác là 46,2%) hiện có mặt trên thương trường đã có mặt trên
thương trường lâu hơn hẳn đa số những đối thủ quan trọng nhất của họ.
-
Chỉ
có 7,5% các nhà vô địch ẩn danh thường xuyên gặp những đối thủ mới tham gia vào
thị trường của họ.
-
28,1%
cho rằng trong tương lai gần có khả năng hoặc rất có khả năng là đối thủ mới sẽ
tham gia vào thị trường của họ.
-
Cứ
13 nhà vô địch ẩn danh thì có một nhà (chính xác là 7,5%) cho rằng sự tham gia
như thế là mối đe dọa đối với chính họ, trong khi 37,6% không thấy sự tham gia
như thế ẩn chứa bất kì mối đe dọa nào.
Các nhà vô địch ẩn
danh nhìn thấy những đối thủ quan trọng nhất của mình ở những nước nào? Hình
9.2 cho thấy những con số trong hiện tại và trong 10 năm trước.
Hình 9.2: Các đối thủ quan trọng nhất của các nhà vô địch ẩn
danh, theo khu vực
So với 10 năm trước đây, ta thấy có sự dịch chuyển vị trí trên thương trường của những đối thủ quan trọng nhất. Có thể coi sự suy giảm của châu Âu là hậu quả hợp logic của toàn cầu hóa. Sự gia tăng rõ ràng số lượng các nhà vô địch ẩn danh ở Mỹ làm người ta phải ngạc nhiên. Tôi cho rằng có hai nguyên nhân dẫn tới sự thay đổi như thế: quá trình quốc tế hóa các công ti quy mô vừa của Mỹ tăng lên và các nhà vô địch ẩn danh châu Âu tích cực hoạt động hơn tại những thị trường kĩ thuật cao, nơi các công ti Mỹ có vai trò mạnh mẽ. Mỹ là địa bàn huấn luyện không thể thay thế được. Các đối thủ mới đầy sức mạnh xuất hiện ở đây. Các đối thủ đầy sức mạnh ở Nhật Bản đã giảm. Hiện nay các công ti Nhật Bản không còn là những đối thủ như mười năm trước đây nữa. Điều này càng củng cố sự kiện là ở Nhật Bản có tương đối ít các công quy mô vừa dẫn đầu thị trường thế giới. Các công ti Nhật Bản tích cực hoạt động trên thị trường quốc tế và thành công đa phần đều là các tập đoàn lớn. Phát hiện mới là 4,7% các nhà vô địch ẩn danh coi Trung Quốc là đối thủ quan trọng nhất của họ, và đây là lần đầu tiên Ấn Độ lọt vào danh sách các đối thủ đáng gờm. Tổng phần trăm trên hình 9.2 lớn hơn 100 (122,2%) vì một số người trả lời nói rằng họ có những đối thủ quan trọng ở một vài nước. Sự cạnh tranh trên thị trường của các nhà vô địch ẩn danh đúng là mang tính toàn cầu. Tổng cộng có 69,0% nói rằng đối thủ đáng gờm nhất của họ (hay một trong số những đối thủ đáng gờm nhất của họ) là công ti nước ngoài.
Các nhà vô địch ẩn
danh giống đối thủ của họ đến mức nào? Người ta có thể cho rằng sự tương đồng
là khá cao - nhưng đây là giả định không đúng, ta có thể thấy điều đó từ những
câu trả lời sau đây:
Sự tương đồng được coi là... Rất giống
Rất không giống
- Cơ cấu quyền sở hữu
30,3% 40,1%
- Hiểu biết về công
nghệ 18,3% 25,1%
- Sản phẩm và dịch vụ
chào bán 14,5% 27,5%
- Quy mô công ti
5,3% 45,8%
Những kết quả như thế
đúng là rất đáng ngạc nhiên. Chúng khẳng định một lần nữa rằng các nhà vô địch ẩn
danh là những công ti rất khác nhau và hoạt động trong những môi trường cạnh
tranh khác nhau.
Ít đối thủ và sự khác
biệt của những đối thủ như thế có dẫn tới giả định rằng mức độ cạnh tranh trên
thị trường của các nhà vô địch ẩn danh là tương đối thấp. Ngược lại mới đúng. Mặc
dù có ít đối thủ và mối đe dọa từ những đối thủ mới là tương đối thấp, nhưng cạnh
tranh trên thị trường của các nhà vô địch ẩn danh là rất quyết liệt. Gần hai phần
ba (chính xác là 63,2%) nói rằng cạnh tranh rất mãnh liệt. Chỉ có tỉ lệ rất nhỏ
(4,5%) nói mức độ cạnh tranh là rất thấp. Trong những cuộc phỏng vấn của tôi,
giám đốc điều hành các nhà vô địch ẩn danh nhắc đi nhắc lại rằng các đối thủ mạnh
của họ, thường là những công ti tuyệt vời nữa, và rằng sẽ là cực kì nguy hiểm nếu
coi vị trí dẫn đầu thương trường của mình là an toàn trong tương lai. Công ti
Windmöller & Hölscher, nắm tới 70% thị phần máy sản xuất túi giấy, nói: “Có
rất ít đối thủ, nhưng điều đó không có nghĩa là cuộc chiến đấu giành thị phần
là ít khó khăn hơn.” Tôi ít gặp những người có thái độ kiêu căng khi họ nói về
sức mạnh của công ti trên thương trường. Nhưng những tập đoàn lớn thì hơi khác.
Các tập đoàn lớn thường cảm thấy tự tin về vị trí của họ trên thương trường,
trong khi nhận thức rằng mỗi ngày đều phải đấu tranh để giành và bảo vệ vị trí
dẫn đầu thương trường là nhận thức được nhiều nhà vô địch ẩn danh chia sẻ.
Lợi thế cạnh tranh
Tần suất của những lợi thế cạnh
tranh
Các nhà vô địch ẩn
danh có những lợi thế cạnh tranh nào? Hình 9.3 cho thấy tỉ lệ các công ti nói rằng
họ có lợi thế cạnh tranh rõ ràng trong những thuộc tính tương ứng. Các thuộc
tính này được xác định trong câu hỏi (câu hỏi đóng).
Hình 9.3: Lợi thế cạnh tranh của các nhà vô địch ẩn danh
Chất lượng của sản phẩm được tuyệt đại đa số nói là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh tiếp ngay sau đó là những tác nhân mềm như gần gũi với khách hàng, tư vấn, gửi hàng đúng hạn và dịch vụ hậu mãi, nghĩa là những tác nhân xung quanh sản phẩm. Những công cụ tiếp thị như quảng cáo và giá cả được ít người coi là lợi thế cạnh tranh.
Những câu trả lời cho
câu hỏi mở về lợi thế cạnh tranh (không nhắc tới các thuộc tính) và sự thay đổi
trong mười năm gần đây cũng là những câu trả lời thể hiện được nhiều vấn đề. Chất
lượng của sản phẩm cũng đứng vị trí thứ nhất trong câu hỏi mở. Tổng cộng có 39%
người trả lời coi chất lượng là lợi thế cạnh tranh. Con số này gần bằng tỉ lệ
38% cách đây mười năm. Dịch vụ/tư vấn đứng thứ hai, cũng phù hợp với câu hỏi
đóng. Nhưng chúng tôi cũng nhận thấy sự dịch chuyển trong một số thuộc tính. Bốn
thông số với sự gia tăng mạnh nhất được thể hiện trên hình 9.4.
Hình 9.4: Sự thay đổi về tần suất của lợi thế cạnh tranh (câu hỏi
mở)
Tư vấn gia tăng nhiều nhất, tới 10%. Tích hợp hệ thống và dễ sử dụng/đơn giản hóa tiếp liền sau với sự gia tăng là 8%. Điều thú vị là cách đây mười năm, dễ sử dụng thậm chí không xuất hiện trong câu hỏi mở, trong khi đó hiện nay 8% người trả lời coi nó là lợi thế cạnh tranh. Trong những năm 1980, Levitt đề xuất khái niệm “sản phẩm mở rộng.”[3] Theo nghĩa rộng, ý tưởng này bao hàm một phổ dịch vụ rộng mở. Trong đó có dịch vụ liên quan đến sản phầm, phần mềm và thông tin. Phổ dịch vụ mở rộng trở thành tác nhân cực kì quan trọng đối với vị thế cạnh tranh của các nhà vô địch ẩn danh.
Ma trận các lợi thế cạnh
tranh
Cho đến đây chúng ta
mới xem xét những lợi thế cạnh tranh từ quan điểm tần suất. Tầm quan trọng đối
với khách hàng là tiêu chí đầu tiên để đánh giá lợi thế cạnh tranh. Tầm quan trọng
xét từ quan điểm của khách hàng được thể hiện trên hình 9.2. Trên hình 9.5,
chúng tôi liên kết hai khía cạnh, tầm quan trọng từ quan điểm của khách hàng và
hiệu quả cạnh tranh tương đối, vào cái gọi là ma trận của lợi thế cạnh tranh. Tầm
quan trọng từ quan điểm của khách hàng được thể hiện trên trục tung, còn thành
tích cạnh tranh được thể hiện trên trục hoành. Vị trí bên trái trung tâm nghĩa
là công ti yếu hơn những đối thủ mạnh nhất về những thuộc tính này, còn vị trí
bên phải trung tâm là công ti mạnh hơn những đối thủ mạnh nhất về những thuộc
tính này. Vị trí bên phải đường trung tâm chứng tỏ ưu thế cạnh tranh. Nhưng chỉ
có những thông số nằm ở phần hình vuông cao nhất bên phải, nghĩa là những thông
số được khách hàng coi là đặc biệt quan trọng, mới tạo ra lợi thế cạnh tranh
“chiến lược”.
Hình 9.5: Ma trận lợi thế cạnh tranh của các nhà vô địch ẩn danh
Ma trận lợi thế cạnh tranh chứa đựng thông tin cực kì súc tích và ngay lập tức cho cho ta thấy quan điểm toàn diện về cạnh tranh của các nhà vô địch ẩn danh. Quan điểm này phải được coi là đáng chú ý. Rõ ràng là các nhà vô địch ẩn danh không chỉ có một mà là một số lợi thế cạnh tranh chiến lược. Ít nhất là năm lợi thế trong số đó, mà cụ thể là chất lượng sản phẩm, sự gần gũi với khách hàng, gửi hàng đúng hạn, tư vấn và tiết kiệm, được thể hiện bởi sự kết hợp giữa tầm quan trọng trên trung bình và thành tích cạnh tranh trên trung bình. Các nhà vô địch ẩn danh dẫn đầu về cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ hậu mãi và tích hợp hệ thống.
Nhưng vị trí của giá
cả lại hoàn toàn khác. Giá cả có tầm quan trong hơn mức trung bình nhưng thành
tích cạnh tranh ở đây là cực kì yếu. Giá cả là điểm bất lợi mang tính chiến lược
về mặt cạnh tranh của các nhà vô địch ẩn danh. Điều này cũng phù hợp với tuyên
bố của chúng tôi trong Chương 7, nói rằng các nhà vô địch ẩn danh theo đuổi chiến
lược giá cao chứ không cạnh tranh bằng giá. Nhưng sức cạnh tranh thấp về giá cả,
về nguyên tắc - nếu không phải là cần thiết - là chấp nhận được vì nó được bù đắp
bởi hàng loạt những ưu thế cạnh tranh khác. Sự kiện là tiết kiệm, nghĩa là giá
trị của đồng tiền, được đánh giá cao cũng thể hiện quan hệ đã được cân bằng
này.
Các thuộc tính còn lại
không quan trọng bằng và có giá trị cạnh tranh yếu hơn. Vị trí của công ti về bằng
sáng chế đương nhiên là không áp dụng cho từng công ti riêng biệt. Ở đây chúng
ta chỉ xem xét mức trung bình mà thôi. Trong những ngành có nhiều bằng sáng chế,
địa vị là rất khác nhau. Bằng sáng chế không có vai trò trong một số lĩnh vực.
Điều đó được phản ảnh ở mức độ quan trọng và thành tích cạnh tranh trung bình.
Có thể nói tương tự về quảng cáo, đối với nhiều nhà vô địch ẩn danh, quảng cáo
không quan trọng vì họ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Ngược lại, quảng cáo
cực kì quan trọng đối với các hàng hóa tiêu dùng mau hỏng. Giá trị trung bình
chỉ nói được một phần sự thật mà thôi.
Hiệu quả cạnh tranh
cũng cần được xếp ngang tầm quan trọng của một thuộc tính. Các thông số quan trọng
phải được thực hiện với hiệu quả cao nhất, còn những thông số không quan trọng
lắm đối với khách hàng thì hiệu quả thấp cũng chấp nhận được. Đường chéo tô đậm
trên hình 9.5 thể hiện nguyên tắc nhất quán này. Việc các nhà vô địch ẩn danh
tuân thủ nguyên tắc nhất quán này làm người ta phải chú ý. Tầm quan trọng và
thành tích cạnh tranh nói chung thường phù hợp với nhau. Chỉ có giá cả là có sự
tách biệt mà thôi. Nhưng như đã nói ở trên, nếu nhìn vào hiệu quả cao trong nhiều
thuộc tính khác thì đây không phải là vấn đề cơ bản. Tuy nhiên, mức độ tách biệt
giữa tầm quan trọng và thành tích cạnh tranh về giá là hiện tượng nổi bật. Đây
có thể được coi là tín hiệu có tính cảnh báo. Các nhà vô địch ẩn danh phải xem
xét những bất lợi trong cạnh tranh về giá cả một cách thận trọng.
Một lần nữa, so sánh
với mười năm trước là vấn đề đáng quan tâm. Cái gì đã thay đổi? Lợi thế cạnh
tranh về chất lượng sản phẩm, gần gũi với khách hàng, dịch vụ hậu mãi và tiết
kiệm cơ bản vẫn giữ nguyên. Thành tích cạnh tranh về gửi hàng đúng lúc đã được
cải thiện đáng kể, từ vị trí lừng chừng thành ưu thế cạnh tranh chiến lược một
cách rõ rệt. Đây là kết quả của những cố gắng to lớn trong lĩnh vực cung ứng
(logistics) và quản lí chuỗi cung cấp mà các nhà vô địch ẩn danh đã thực hiện
trong mấy năm gần đây. Trái ngược với việc gửi hàng đúng hạn, không có tiến bộ
trong sự uyển chuyển của việc gửi hàng. Vị trí lừng chừng của thông số này vẫn
giữ nguyên. Thay đổi lớn nhất được thể hiện trong lĩnh vực tư vấn và tích hợp hệ
thống, như đã được chỉ ra trong những câu trả lời cho câu hỏi mở (hình 9.4). Tầm
quan trọng của hai thông số này đã gia tăng đáng kể và các nhà vô địch ẩn danh
tìm cách đạt được thành tích cạnh tranh vượt trội trong hai thông số này.
Tính bền vững của các lợi thế
cạnh tranh
Ngoài tầm quan trọng
từ quan điểm của khách hàng và cảm nhận về thành tích vượt trội, tính bền vững
là tiêu chuẩn thứ ba để đánh giá ưu thế cạnh tranh chiến lược. Về khía cạnh
này, các nhà vô địch ẩn danh có vị trí cạnh tranh như thế nào?
Lợi thế cạnh tranh
(chỉ) nằm trong sản phẩm thì rất dễ bị bắt chước. Các đối thủ chỉ cần vài tuần
hay vài tháng là đã “chôm” được công nghệ để làm giả sản phẩm. Nhưng sản phẩm
được bảo vệ bởi bằng sáng chế thì lại khác, và việc bảo vệ như thế có thể có hiệu
lực trên thực tế, nhưng nó cũng phụ thuộc vào bộ máy tư pháp có liên quan. Bắt
chước quy trình sản xuất và tổ chức là việc khó hơn nhiều. Ví dụ, đối thủ của
công ti Caterpillar sẽ phải mất nhiều thì giờ và tiền bạc thì mới đạt được hiệu
quả của hệ thống cung ứng phụ tùng toàn cầu của công ti này, còn mẫu máy ủi đất
mới nhất của Caterpillar thì dễ bắt chước hơn. Lợi thế cạnh tranh là thứ khó bắt
chước nhất, và vì thế những lợi thế cạnh tranh bền vững nhất là những thứ nằm
trong năng lực và hệ thống giá trị của các nhân viên. Những kĩ năng và giá trị
nội tại như thế là những thứ khó làm giả được. Phạm trù này bao gồm cả những ưu
thế cạnh tranh mới của các nhà vô địch ẩn danh như tư vấn hay khả năng tích hợp
hệ thống, là những thứ phụ thuộc vào năng lực vượt trội của các nhân viên.
Xem xét sự thay đổi
trong ma trận ưu thế cạnh tranh dưới ánh sáng của tính bền vững dẫn ta tới những
hiểu biết sâu sắc thú vị. Vị trí của chất lượng sản phẩm vẫn giữ nguyên. Trái
ngược với những cuộc thảo luận đang diễn ra, chúng tôi không thấy sự đe dọa đối
với tính ổn định của chất lượng sản phẩm, như là ưu thế cạnh tranh. Nhưng các
công ti khác nhau có quan điểm khác nhau. Trả lời câu hỏi giành được vị trị dẫn
đầu trong tương lai sẽ khó hơn hay dễ hơn, 25,4% nói rằng sẽ khó hơn và chỉ có
3,8% nói rằng sẽ dễ hơn, đa số tuyệt đối (70,8%) chọn điểm giữa bằng cách nói rằng
“chẳng dễ hơn lắm mà cũng chẳng khó hơn nhiều.” Những phát hiện về làn sóng đổi
mới được trình bày ở trên chứng tỏ rằng nhiều nhà vô địch ẩn danh nhìn thấy sự ổn
định vững chắc của những lợi thế cạnh tranh của họ. Nhiều nhà vô địch ẩn danh
đã củng cố được vị trí khởi đầu thuận lợi trong cuộc cạnh tranh của họ. Nhưng
nhiều công ti cũng nói rằng các đối thủ Trung Quốc đang bám sát gót. Muốn bảo đảm
chất lượng vượt trội trong những năm sắp tới, chắc chắn là các nhà vô địch ẩn
danh phương Tây phải để mắt tới sự cạnh tranh từ Trung Quốc.
Những phát hiện về ưu
thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ mở rộng là rõ ràng. Cụ thể, chúng tôi thấy
tầm quan trọng và thành tích cạnh tranh của tư vấn và tích hợp hệ thống đã gia
tăng. Những lợi thế cạnh tranh này có nguồn gốc từ năng lực và tay nghề của
nhân viên và hệ thống giá trị của công ti, vì vậy mà có mức độ ổn định đặc biệt
cao. Việc cải thiện thành tích cạnh tranh trong việc gửi hàng đúng thời hạn và
sự gần gũi với khách hàng làm cho chúng tôi nghĩ rằng những lợi thế cạnh tranh
này cũng có mức độ ổn định cao. Thành tích cao hơn trong những tác nhân vô hình
này có nghĩa là các nhà vô địch ẩn danh đã nâng cao thêm rào cản, nhằm ngăn chặn
không cho những đối thủ mới thâm nhập thị trường. Hiện nay việc tham gia vào thị
trường của các nhà vô địch ẩn danh có thể khó hơn so với mười năm trước đây.
Chúng tôi không thể ủng
hộ ý kiến của nhiều người cho rằng so với trước đây, địa vị cạnh tranh của các
nhà vô địch ẩn danh ở vào thế nguy hiểm hơn nhiều. Ngược lại, chúng tôi rút ra
kết luận rằng trên thực thế, ưu thế cạnh tranh của các nhà vô địch ẩn danh bền
vững hơn trước đây. Tính ưu việt của họ dựa trên những tác nhân khó bắt chước
hơn trước đây.
Thể hiện những ưu thế cạnh
tranh
Các công ti dẫn đầu
thị trường, nhất là thị trường thế giới, chịu áp lực là phải đáp ứng những kì vọng
cao. Nhà “vô địch thế giới” được cho là phải thể hiện tính ưu việt trong cạnh
tranh, thành tích vượt trội, thành tựu mang tính khai phá, “kỉ lục thế giới” mới
và giải pháp cho những vấn đề chưa giải quyết được. Nhà vô địch dường như sẽ có
cơ hội tham gia vào những dự án có nhiều người để ý tới và chứng minh khả năng
vượt trội của mình. Nếu nhà vô địch khống chế một cách thành công những thách
thức này, kết quả sẽ là sự thể hiện cực kì hiệu quả sự vượt trội trong cạnh
tranh. Lí tưởng nhất là công ti được coi là người duy nhất thực hiện những dự
án có nhiều người để ý tới - đây sẽ là thông điệp độc nhất vô nhị. Nhưng chúng
ta cũng phải nhận thức được rằng dự án được nhiều người quan tâm cũng có một số
rủi ro vì nó là tâm điểm của sự chú ý của ngành cũng như của khách hàng. Nếu dự
án thất bại thì đây sẽ là thiệt hại nghiêm trọng đối với hình ảnh và uy tín của
công ti - mặt trái của sự nổi tiếng.
Các nhà vô địch ẩn
danh thể hiện sự vượt trội trong cạnh tranh của họ bằng nhiều dự án được mọi
người chú ý. Hình 9.6 cho thấy một số trường hợp được lựa chọn nhằm thể hiện sự
vượt trội, thậm chí độc nhất vô nhị trong công cuộc cạnh tranh của họ.
|
Công ti |
Sản phẩm chính |
Dự án được nhiều
người để ý |
|
Klais |
Làm đàn Organ |
Đàn organ bằng tre duy nhất trên thế giới /
Philippines; Phòng hòa nhạc tại tòa nhà Petronas, Kuala Lumpur; Nhà thờ ở
Cologne; Nhà hát quốc gia Bắc Kinh; Phòng hòa nhạc Tokyo; Phòng hòa nhạc ở
Cologne và Münich. |
|
Josef Gartner |
Mặt tiền các tòa nhà cao tầng |
Đài Bắc 101, tòa nhà cao nhất thế giới năm 2009; Burj
Chalifa, tòa nhà cao nhất hiện nay. |
|
Putzmeister |
Bơm bê tông |
Kỉ lục ống dẫn dẫn dài 600 m ở đường hầm Gotthard
Tunnel; kỉ lục khoảng cách vận chuyển 1.661 m ở đường hầm dẫn nước uống ở
Barcelona; kỉ lục thế giới về độ cao bơm bê tông (610 m) ở Burj Chalifa,
Dubai; bơm bê tông lớn nhất thế giới với cột cao 62 m trong thảm họa hạt nhân
Fukushima. |
|
Arnold & Richter |
Máy quay phim chuyên nghiệp |
12 giải Oscar kĩ thuật. |
|
Belfor |
Loại bỏ những thiệt hại do nước và lửa gây ra |
Khôi phục 100.000 cuốn sách sau vụ hỏa hoạn lớn ở Trường
đại học tổng hợp của Vienna; loại bỏ những thiệt hại do hai cơn bão Catrina
và Rita gây ra ở Mississippi và Louisiana. |
|
Herrenknecht |
Máy khoan đường hầm |
Đường hầm Gotthard Tunnel kích thước 2x57 km, từ năm 2015
trên đường hầm dài nhất thế giới; máy khoan hầm lớn nhất thế giới, đường kính
15,43 m cho đường hầm xuyên sông Dương Tư, gần Thượng Hải. |
|
Sennheiser |
Micro sân khấu |
Beyoncé, Nena, Superbowl, triển lãm thế giới ở Lisbon,
Olympic mùa đông ở Turin, giải Oscar về kĩ thuật, Giải Emmy Award, Giải kĩ
thuật Grammy. |
|
Glasbau Hahn |
Tủ kính |
Tất cả các bảo tàng nổi tiếng trên thế giới. |
|
Sport-Berg |
Thiết bị thể thao: đĩa, búa |
Nhà cung cấp cho thế vận hội Olympic và giải vô địch thế
giới. |
|
Von Ehren |
Chăm sóc những cây to còn sống |
Quảng trường Trafalgar và National Gallery ở |
|
Gerriets |
Phông màn sân khấu |
Metropolitan Opera ở New York; Opéra Bastille ở Paris;
Operas ở Đài Bắc và Istanbul; Trung tâm Wang ở Boston. |
|
Otto Bock |
Chân tay giả |
Paralympics ở Bắc Kinh; dịch vụ cho tất cả các nhãn
mác. |
|
Kärcher |
Máy làm sạch áp suất cao |
Những vụ làm sạch ngoạn mục: Tượng Chúa ở Rio de
Janeiro; Tượng thần Tự do ở New York; Đầu các vị cựu tổng thống Mỹ ở núi
Rushmore; bờ biển Alaska sau thảm họa Exxon Valdez. |
|
|
|
|
|
Dorma, Häfele |
Hệ thống khóa cửa |
Burj Chalifa, cao
hơn 800 m. |
|
Sick |
Cảm biến |
Cảm biến bảo vệ
Mona Lisa, Bảo tàng Louvre. |
|
Robbe & Berking |
Bộ thìa dĩa bằng bạc |
Sultan của |
|
Carbon Sports |
Xe đạp chất lượng
cao |
Thành công tại nhiều
giải Tour de France và giải vô địch thế giới. |
|
Ziemann |
Nhà máy bia, chìa
khóa trao tay |
Nhà máy bia lớn nhất
thế giới ở |
|
Utsch |
Tấm biển an ninh |
9 triệu tấm cho
Ai-Cập, năm 2008, đơn hàng lớn nhất từ trước đến nay; tấm biển đắt nhất được
vua |
Hình 9.6: Thể hiện tính ưu việt trong cạnh tranh bằng những dự
án thu hút nhiều chú ý
Là tốt nhất, là số 1,
là thông điệp tuyệt vời nhất cho cả thị trường lẫn nhân viên. Lời tuyên bố
“Chúng tôi là số 1” là thông điệp rõ ràng và dễ hiểu đối với mỗi người. Những dự
án ngoạn mục chứng minh cho những nhóm người mà công ti nhắm tới rằng công ti
đơn giản là tốt nhất, tạo ra niềm tự hào cho các nhân viên. Cơ hội như thế chỉ
mở ra cho (những) nhà cung cấp tốt nhất, chỉ có họ mới có thể gửi đi thông điệp
rằng họ là số 1. Chứng minh hiệu suất cao và hiệu quả truyền thông tạo thành một
vòng tròn khép kín. Muốn tiếp cận được với những dự án uy tín thì phải có thành
tích trong quá khứ. Đến lượt nó, dự án có uy tín làm cho thông điệp càng hiệu
quả hơn và tăng cường được nhận thức về ưu thế cạnh tranh và tạo điều kiện tiếp
xúc với những cơ hội mới. Khi nhà vô địch ẩn danh còn bảo vệ được sự vượt trội
trong công cuộc cạnh tranh thì họ còn giữ được vòng tròn thành tích-thông điệp-cơ
hội.
Truyền thống cũng có
thể có tác dụng tương tự trong việc nhận thức về ưu thế cạnh tranh - và không
thể bắt chước. Công ti Faber-Castell, đứng hàng đầu thế giới về bút chì, được
thành lập năm 1761, đã đưa ra một danh sách dài các khách hàng nổi tiếng.
Bismarck viết bằng bút chì của Faber-Castell, Vincent van Gogh ca ngợi bút chì
“đen nổi tiếng” của công ti, còn Max Liebermann thì gọi đơn giản là “tốt nhất”,
bao nhiêu tiền tiếp thị và quảng cáo cũng không mua nổi những lời xác nhận độc
đáo như thế. Cuộc tranh luận giữa Faber-Castell và Staedtler-Mars, đối thủ mạnh
nhất của họ cho ta thấy giá trị của truyền thống. Công ti Staedtler-Mars được
thành lập năm 1835, mặc dù chiếc bút chì đầu tiên được Friedrich Staedtler làm
ra từ trước đó rất lâu - năm 1661. Năm 1994, Staedtler tổ chức một cuộc cạnh
tranh giữa những người bán lẻ nhằm kỉ niệm 333 năm ngày Friedrich Staedtler làm
ra chiếc bút chì đầu tiên. Faber-Castell trả đũa bằng cách bảo vệ danh tiếng
công ti lâu đời nhất trong lĩnh vực này. Nhà máy sản xuất bút chì Lyra, thành lập
năm 1806, cũng tuyên bố rằng được thành lập trước Staedtler-Mars. Tình hình còn
phức tạp hơn, vì năm 1978, Staedtler-Mars mua công ti Eberhard Faber (Mỹ), mà
công ti này lại được thành lập vào năm 1904 bởi một người con bị dòng họ Faber
từ bỏ. Rõ ràng là trên thương trường, truyền thống có giá trị rất lớn. Điều thú
vị là Faber-Castell, Staedtler-Mars và Lyra là những công ti ở gần nhau trong vùng
Chỉ dấu đáng chú ý về
sự vượt trội trong cạnh tranh và được nhiều người công nhận là khi tên sản phẩm
hay tên công ti trở thành một phần của ngôn ngữ thường ngày. Ví dụ, ở Đức là động
từ “roentgen”, nói về X-quang; hệt như động từ “to hoover” đã trở thành đồng
nghĩa với hút bụi trong tiếng Anh. Gần đây động từ “to google” cũng đã được nhiều
người sử dụng. Kärcher, đứng hàng đầu thế giới về máy hút bụi áp suất cao, đã
trở thành từ thông dụng trong tiếng Pháp. Thậm chí những người bảo vệ nghiêm khắc
sự trong sáng của tiếng Pháp trong Viện hàn lâm Pháp cũng đã phải công nhận động
từ “kärcheriser.” Tổng thống Pháp, ông Nicolas Sarkozy, trong giai đoạn diễn ra
những vụ lộn xộn đã nói rằng đường phố ngoại ô Paris phải được “kärcherised” -
một lời khen đáng ngờ đối với Kärcher, nhưng đây là bằng chứng về sự công nhận
và sức cạnh tranh của thương hiệu này. Tuy nhiên, trong những trường hợp như thế
công ti phải cẩn thận để nhãn hiệu không trở thành tên chung, được sử dụng cho
cả các nhãn hiệu khác.
Ưu thế cạnh tranh và chi phí
Trong hệ thống cạnh
tranh của Porter, chiến lược cạnh tranh của các nhà vô địch ẩn danh thường nằm
trong phạm trù “chú tâm có phân biệt,” nghĩa là họ liên kết giữa thị trường hẹp
và thành tích vượt trội trong một hoặc một số thông số.[4]
Trong phần thảo luận về vị trí của giá cả (xem Chương 7) và lợi thế cạnh tranh
(Xem hình 9.5), chúng ta đã thấy rằng giá rõ ràng là cao hơn so với các đối thủ.
Dẫn đầu về giá cả nói chung theo định nghĩa của Porter, tức là đưa ra cho thị
trường mức giá hay chi phí thấp nhất, đối với các nhà vô địch ẩn danh là hiện
tượng hiếm hoi.
Tuy nhiên, điều đó
hoàn toàn không có nghĩa là chiến lược cạnh tranh của các nhà vô địch ẩn danh
có thể lờ đi vấn đề giá cả. Thứ nhất, mức độ cạnh tranh buộc các nhà vô địch ẩn
danh ngày càng phải tập trung vào chi phí và liên tục cải tiến. Thứ hai, công ti
tự tách mình ra theo quy mô sản xuất và mức giá tuyệt đối có thể gặp phải những
nguy cơ tiềm ẩn. Thành tích, giá cả và chi phí phải được xem xét trong mối quan
hệ tương hỗ. Nhận xét của một khách hàng Hà Lan gửi giám đốc điều hành một công
ti kĩ thuật của Đức có thể rọi ánh sáng lên vấn đề: “Giá của các vị là 1,6 triệu
USD. Giá công ti
Việc các nhà vô địch ẩn
danh tuyệt vời nhất vẫn đang tiếp tục và nghiêm túc làm việc nhằm giảm giá
thành tạo cho chúng tôi nhiều ấn tượng. Ông Bernd Hoffmann, giám đốc điều hành
công ti Cargobull, hăng hái thúc đẩy năng suất lao động suốt nhiều năm liền.
Trong mười năm vừa qua, thời gian sản xuất xe kéo một cầu giảm từ ba tuần xuống
còn 24 giờ. Hoffmann nói: “Với mức lương của chúng tôi, chúng tôi buộc phải
liên tục tăng năng suất lao động. Nếu giá thành một đơn vị giảm xuống thì chúng
tôi có thể chào giá thấp hơn. Bằng cách đó, chúng tôi sẽ cạnh tranh hơn và gia
tăng được doanh số và thị phần. Điều đó được thể hiện trong lợi nhuận và lãi suất.”
Mặc dù giá thị trường giảm tới 30%, trong giai đoạn này doanh thu từ bán hàng của
Cargobull đã tăng từ 2% lên 7%.
Nhưng Hoffmann nhấn mạnh
rằng Cargobull không theo đuổi “chiến lược giá thấp.” Không những thế, ông nói
về “chiến lược tích hợp” liên kết giữa một bên là “đổi mới, sản phẩm chất lượng
cao và hướng đến khách hàng một cách mạnh mẽ” và bên kia là “chi phí thấp nhất,
giảm giá thành bằng cách sản xuất nhiều hơn, kiểm soát một cách gắt gao và hiệu
quả chi phí.” Công ti Trumpf, dẫn đầu thị trường máy cắt bằng tia laser, nhắm tới
mục tiêu đầy tham vọng là kết hợp giữa sự khác biệt về hiệu suất và giá thành hạ.
Giám đốc điều hành, ông Nicola Leibinger-Kammüller, nhận xét: “Chúng tôi phải
trở thành những người nhanh hơn, tốt hơn và rẻ hơn trong tất cả các lĩnh vực.
Thời gian sản xuất một máy đã giảm từ 12 tuần xuống còn 5 tuần. Chúng tôi là một
trong một vài công ti cơ khí đã thay đổi toàn bộ hệ thống lắp ráp sau cùng
thành quy trình lắp ráp theo dây chuyền.” Ông Hans-Joachim Boekstegers, giám đốc
điều hành của Multivac, số 1 thế giới về máy đóng gói ép nóng, phụ họa thêm:
“Chúng tôi chuyển sang những giải pháp tiêu chuẩn hóa hơn và vì vậy mà giá
thành hạ hơn, làm cho chúng tôi có thể tiếp xúc với những nhóm khách hàng mới
và ứng dụng mới.”
Một số nhà vô địch ẩn
danh áp dụng chiến lược thương hiệu loại hai nhằm cạnh tranh về giả cả trong những
phân khúc thị trường có yêu cầu thấp hơn. Công ti Winklhofer đưa ra thị trường
xích lái với nhãn hiệu Iwis và sản phẩm loại hai mang tên Eurochain, có giá
thành sản xuất và giá bán thấp hơn nhiều. Tập đoàn JK, đứng hàng đầu thế giới về
giường nằm phơi nắng chuyên nghiệp, cung cấp loại giường giá cao nhãn hiệu
Ergoline, và nhãn hiệu Soltron, có giá thấp hơn, dành cho nhóm khách hàng trẻ
tuổi. Công ti Binder, đứng hàng đầu thế giới về tủ nhiệt dành cho các công
trình nghiên cứu trong lĩnh vực y học và sinh học, tự bảo vệ mình trong cuộc
chiến đấu chống lại những đối thủ có giá bán thấp hơn bằng cách thành lập chi
nhánh gọi là Advantage Lab, chuyên cung cấp các tủ nhiệt với giá thành và giá
bán thấp hơn. “Không ai có thể sản xuất thiết bị đó rẻ hơn chúng tôi,” ông
Peter Michael Binder, giám đốc điều hành công ti này nói như thế.
Công ti tiếp tục sản
xuất ở những nước có mức lương cao - dù đấy là lựa chọn của họ hay do nhu cầu
vì cần những người có tay nghề mà ở đấy mới có - thì phải đặc biệt chú ý tới việc
quản lí chi phí sản xuất, ngay cả đấy có là nhà vô địch ẩn danh thì cũng thế. Mặc
dù có những áp lực như thế, nhưng lợi thế cạnh tranh của các nhà vô địch ẩn
danh không nghiêng về phía giá thành và giá bán. Không những thế, nhiệm vụ của
cải tiến trước hết là nhằm ngăn chặn, không bị đẩy khỏi thương trường vì giá cao,
mặc dù có những thành tích vượt trội trong những lĩnh vực khác.
Công ti Karl Mayer,
nhà sản xuất máy dệt kim sợi dọc chiếm tới 75% thị phần thế giới, theo đuổi chiến
lược kép rất đáng quan tâm. Mục tiêu của họ là củng cố vị trí cả trên phân khúc
giá cao lẫn phân khúc tiêu chuẩn. Để làm được như thế, giám đốc điều hành Fritz
Mayer theo đuổi những mục tiêu phát triển sau đây:
1. Cùng chất lượng trong
phân khúc tiêu chuẩn với chi phí giảm 25%.
2. Chất lượng trong phân
khúc giá cao tăng lên 25% với cùng giá bán.
Theo Fritz Mayer, họ
đã đạt được những mục tiêu này và công ti bây giờ lại có khả năng cạnh tranh,
thậm chí ở Trung Quốc họ cũng giành được vị trí dẫn đầu thương trường.
Mặc dù có vị trí vượt
trội về mặt chất lượng, các nhà vô địch ẩn danh không thể coi thường chi phí.
Trong môi trường cạnh tranh đã thay đổi của thế kỉ XXI, những chiến lược cạnh
tranh độc đáo của Cargobull hay Karl Mayer phải được áp dụng nhằm xây dựng hay
bảo vệ vị trí hàng đầu trên thị trường thế giới.
Đối tác giúp giữ phong độ cạnh
tranh
Michael Porter nói rằng
có sự phụ thuộc lẫn nhau “giữa cạnh tranh quyết liệt ở trong nước và sự hình
thành và giữ vững lợi thế cạnh tranh trong ngành sản xuất.”[5] Đối
thủ chiến đấu trong cùng lĩnh vực kinh doanh chí ít là đã bị lôi kéo vào trò
chơi có tổng bằng không; nhưng dù vô tình hay cố ý họ cũng là đối tác giúp cho
mình giữ được phong độ trong cuộc cạnh tranh. Điều đó không có nghĩa là họ có
quan hệ tốt đẹp với nhau, nhưng những công ti cạnh tranh với nhau nhất định sẽ
tốt lên nếu họ muốn sống sót và có lời. Mối quan hệ cũng tương tự như các lực
sĩ ngoại hạng đấu với nhau vậy. Ngay cả khi họ không luyện tập cùng nhau thì họ
cũng động viên nhau tiến lên những tầm cao mới, đấy là khi họ có tham vọng.
Chúng tôi nhận thấy trong thể thao cũng có sự tương đồng với các nhà vô địch ẩn
danh. Các vận động viên giỏi nhất trong một bộ môn thường có nguồn gốc từ một
vùng hay thậm chí là một câu lạc bộ. Trong những năm 1990, tôi đã đến dự cuộc
thi đấu điền kinh ở Cologne/Đức, nơi có hai kỉ lục thế giới về chạy vượt rào,
800 m và 3.000 m được thiết lập. Trong cuộc chạy vượt rào 3.000 m, bốn lực sĩ
đã phá kỉ lục thế giới cũ. Tất cả đều đến từ
Hình 9.7 cho thấy một
số nhà vô địch ẩn danh cạnh tranh sít soát nhau và nằm trong những khu vực gần nhau. Có
thể đưa ra hàng trăm ví dụ như thế.
Hình 9.7: Một số nhà vô địch ẩn danh cạnh tranh sít soát nhau và
nằm trong những khu vực gần nhau
Các công ti nằm gần nhau thường cạnh tranh với nhau rất quyết liệt. Quan hệ của các nhà vô địch ẩn danh cạnh tranh sít soát nhau có thể là từ thân mật cho tới thù địch. Đôi khi đối thủ lại là nhân viên cũ của người đi tiên phong, ví dụ như trường hợp Albert Berner. Ông này từng làm cho Würth, công ti hàng đầu thế giới về sản phẩm lắp ráp, trước khi tự mở công ti riêng. Hiện nay Berner là công ti số 2 thế giới và nói rằng doanh thu là 1 tỉ USD.
Những nhận xét như thế
dẫn tới kết luận tưởng như là vô lí rằng, trong dài hạn tốt nhất là nên có đối
thủ mạnh chứ không phải đối thủ yếu ở ngay bên cạnh. Lực sĩ hàng đầu nhưng cô độc
dường như không thể giành được huy chương vàng; còn lực sĩ trẻ nhưng tràn đầy
hi vọng và thường xuyên phải thắng những giải cao thường trở thành người vượt
trội. Các lực sĩ đỉnh cao thường luyện tập tại một địa điểm vì họ biết quy luật
này. Tại sao quy luật này lại không áp dụng được cho ngành kinh doanh? Tác nhân
chủ yếu là cạnh tranh nhắm tới chất lượng và đổi mới. Một mặt, chỉ cạnh tranh về
giá có thể kết thúc bằng vụ sụp đổ hay sáp nhập của một và thậm chí là cả hai đối
thủ. Điều này rất hay xảy ra giữa các nhà vô địch ẩn danh cạnh tranh sít soát
nhau. Công ti RUD (Rieger and Dietz), đứng hàng đầu thế giới về xích công nghiệp,
sáp nhập đối thủ trong cùng khu vực là công ti Erlau sau một trăm năm cạnh
tranh gay gắt. Erlau tiếp tục tồn tại như một công ti và một nhãn hiệu, và là
công ti hàng đầu thế giới về xích bảo vệ lốp xe. Tương tự, công ti GKD
Kufferath, hàng đầu thế giới về vải kim loại, đã nuốt chửng đối thủ ở cùng địa
phương là công ti Dürener Metalltuch. Trong lĩnh vực nước hoa, hai công ti
Dragoco và Haarmann & Reimer, cùng nằm trong một thị trấn, đã sáp nhập và tạo
thành nhà vô địch ẩn danh mới, tên là Symrise.
Tránh cạnh tranh quá mức
Không nên đưa cuộc cạnh
tranh sít sao giữa các công ti ở gần nhau thành nỗi ám ảnh cạnh tranh quá mức.
Ông Hermut Kormann, giám đốc điều hành công ti Voith, một trong những công ti
hàng đầu thế giới, khẳng định dứt khoát chống lại xu hướng cạnh tranh quá mức
trong tác phẩm Long-Term Customer Relationships - Defying the Myth That Only
Competition-Oriented Strategies Work (Quan
hệ lâu dài với khách hàng - Thách thức huyền thoại cho rằng chỉ có chiến lược
hướng tới cạnh tranh mới hiệu quả) và có xu hướng nghiêng về phía khách hàng.[6]
Nhiều nhà vô địch ẩn danh thành công không bị đối thủ ám ảnh, thay vào đó, họ
chú tâm vào khách hàng và đi theo con đường riêng của mình. Một số nhà vô địch ẩn
danh tuyên bố rằng họ không thu thập một cách có hệ thống thông tin của đối thủ
vì họ không so sánh mình với đối thủ. Một giám đốc điều hành nói: “Chúng tôi
không so sánh với đối thủ; đối thủ không rời mắt khỏi chúng tôi.” Một người
khác cũng thể hiện thái độ tương tự như sau: “Cạnh tranh không phải là tiêu chuẩn
của chúng tôi. Chúng tôi đặt ra tiêu chuẩn của chính mình.” Ông Kent Murdock,
giám đốc điều hành công ti O.C. Tanner, đứng hàng đầu thế giới về chương trình
đánh giá nhân viên, nói: “Chúng tôi không cạnh tranh. Chúng tôi phục vụ khách
hàng và đi theo những con đường riêng của mình.” Những công ti đó xác định được
tiêu chuẩn của chính mình. Công ti Wanzl, đứng hàng đầu thế giới về xe đẩy
trong siêu thị và sân bay, nói: “Chúng tôi tự sản xuất tất cả các bộ phận, trên
cơ sở tiêu chuẩn chất lượng do chúng tôi tự quyết định.” Không thể chiếm được
vị trí dẫn đầu thị trường bằng cách giả vờ cạnh tranh. Một chuyên gia về quản
lí từng cảnh báo: “Khi bạn rơi vào cái bẫy là trông đợi đối thủ giải quyết vấn
đề chứ không trông vào chính công ti của bạn thì là lúc bạn bắt đầu giả vờ là
có giải pháp và luôn luôn đứng ở vị trí thứ hai.”[7] Đi
theo bước chân của người khác cũng có nghĩa là không bao giờ bạn vượt được họ.
Dĩ nhiên là quan sát và hướng vào cạnh tranh không phải là giả vờ. Nhưng hướng
quá mức vào cạnh tranh không dẫn tới vị trí đỉnh cao. Tốt hơn hết là tập trung
toàn bộ chú ý vào năng lực và tay nghề của chính mình và vào khách hàng. Đấy là
cách mà các nhà vô địch ẩn danh giành được vị trí dẫn đầu thương trường và có
cơ hội bảo vệ tốt nhất vị trí hàng đầu của họ trong tương lai.
Tóm tắt
Chiến lược cạnh tranh
của các nhà vô địch ẩn danh không đi theo những công thức có tính tiêu chuẩn
trong sách báo viết về kinh doanh, mà có những đặc điểm sau đây:
-
Thị
trường của các nhà vô địch ẩn danh thường chỉ có một vài công ti kinh doanh.
Ngay cả trên bình diện toàn cầu nói chung họ cũng chỉ có sáu đối thủ. Ít nhà vô
địch ẩn danh phải đối đầu với nhiều hơn 20 đối thủ.
-
Thị
phần của công ti đứng đầu thị trường phụ thuộc nhiều vào số đối thủ và ít thay
đổi khi số đối thủ thay đổi. Nghĩa là số lượng tuyệt đối đối thủ không có ảnh
hưởng nhiều tới thị phần của công ti hàng đầu.
-
Mức
độ cạnh tranh giữa các nhà cung cấp có uy tín là cao và liên quan trước hết tới
chất lượng và đổi mới, ít liên quan tới giá cả.
-
Mặc
cho quá trình toàn cầu hóa, việc các đối thủ mới xâm nhập thị trường thường
không hay xảy ra. Nhưng địa điểm của các đối thủ quan trọng nhất lại có sự dịch
chuyển. Các nhà vô địch ẩn danh phải tính đến điều đó và tìm cách cạnh tranh với
những công ti mạnh nhất thế giới, dù họ ở đâu thì cũng thế.
-
Các
nhà vô địch ẩn danh có hồ sơ cạnh tranh phức tạp. Họ thường có một số lợi thế cạnh
tranh mang tính chiến lược.
-
Chất
lượng sản phẩm vẫn có ưu thế cạnh tranh nổi bật. Từng công ti đều nên đưa chất
lượng sản phẩm vào chiến lược cạnh tranh của mình.
-
Vị
thế cạnh tranh của các nhà vô địch ẩn danh được cải thiện đáng kể trong những
thông số của sản phẩm mở rộng. Các lợi thế cạnh tranh mới được hình thành trong
lĩnh vực tư vấn và tích hợp hệ thống.
-
Đấy
là những lợi thế cạnh tranh khó sao chép và rất ổn định. Chúng tạo ra rào cản,
ngăn chặn không cho đối thủ thâm nhập thị trường. Những sự dịch chuyển như thế
cũng như làn sóng đổi mới làm cho sự ổn định của những lợi thế cạnh tranh đó
gia tăng chứ không giảm. Hiện nay, có khả năng là thâm nhập thị trường của các
nhà vô địch ẩn danh khó hơn mười năm trước đây.
-
Các
nhà vô địch ẩn danh thể hiện ưu thế cạnh tranh của họ thông qua những dự án được
dư luận chú ý trên khắp thế giới. Những công ti có cơ hội như thế phải nắm ngay
lập tức và phải gửi đi thông điệp độc đáo này cho cả bên ngoài lẫn bên trong
công ti.
-
Giá
cả là bất lợi nghiêm trọng nhất trong cạnh tranh của các nhà vô địch ẩn danh. Về
nguyên tắc, điều này có thể chấp nhận được vì chất lượng của họ cao hơn. Tuy
nhiên, tương quan giữa việc cung cấp giá trị và khai thác giá trị là vấn đề tế
nhị.
-
Vì
lí do đó, thậm chí ngay cả các nhà vô địch ẩn danh cũng phải thường xuyên suy
nghĩ về giá cả và thay đổi cho phù hợp. Việc các công ti hàng đầu tỏ ra rất
tích cực và hiệu quả trong lĩnh vực này tạo cho chúng tôi nhiều ấn tượng. Mục
tiêu không phải là làm cho chi phí và giá bán trở thành lợi thế cạnh tranh chiến
lược mà là ngăn không để công ti bị đẩy khỏi thương trường vì giá quá cao.
-
Mặc
cho quá trình toàn cầu hóa, đối thủ cạnh tranh mạnh trong khu vực lân cận có thể
tiếp tục là lợi thế vì họ là đối tác giúp giữ vững khả năng cạnh tranh.
-
Cạnh
tranh quá mức là xu hướng nguy hiểm. Phải tập trung chú ý vào khách hàng và
năng lực cũng như tay nghề chứ không phải vào đối thủ. Công ti muốn đạt đỉnh
cao nhất phải tự thiết lập lấy tiêu chuẩn chứ không phải bắt chước tiêu chuẩn của
đối thủ.
[1] Ở đây chúng tôi sử dụng chỉ số trung bình (median) nhằm tránh những
trường hợp ngoại lệ.
2 Các tiêu chí thống kê cho đánh giá này là: R bình
phương (
[3] XemTheodore Levitt, Khả năng sáng tạo của tiếp thị (The Marketing
Imagination),
[4] Xem Michael Porter, Lợi thế cạnh tranh, tạo và giữ thành tích vượt trội
(Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance),
[5] Xem Michael Porter, Lợi thế cạnh tranh của các dân tộc (The
Competitive Advantage of Nations),
[6] Hermut Kormann, Quan hệ lâu dài với khách hàng - bác bỏ huyền thoại là
chỉ những chiến lươc hướng tới khách hàng mới dẫn tới thành công (Long-Term
Customer Relationships - Defying the Myth that Only Competition-Oriented
Strategies Work),
[7] Hans-Jürgen Warnecke, Die
fraktale Fabrik,
No comments:
Post a Comment