CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
HERMANN SIMON
CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
Chương 6
Toàn cầu hóa
Làm sao công ti leo
lên được vị trí hàng đầu thế giới? Chắc chắn không phải bằng cách nằm ở nhà và
đợi khách hàng gọi điện tới. Không những không làm như thế mà các nhà vô địch ẩn
danh còn lao vào thế giới và chào bán sản phẩm của họ ở bất kì nơi nào có khách
hàng. Quá trình toàn cầu hóa như thế thường mất vài thế hệ và đòi hỏi sức chịu
đựng không bao giờ ngừng nghỉ. Trong chương trước chúng ta đã biết rằng các nhà
vô địch ẩn danh hoạt động trong những thị trường được xác định một cách hạn hẹp
và vì vậy mà là những thị trường nhỏ. Muốn mở rộng thị trường, các nhà vô địch ẩn
danh phải coi toàn cầu hóa là cột trụ thứ hai - bên cạnh sự chú tâm - trong chiến
lược kinh doanh của họ. Nghĩa là ngành nghề kinh doanh của họ hẹp, nhưng về quy
mô khu vực thì lại rộng. Thị trường toàn cầu của các nhà vô địch ẩn danh lớn
hơn hẳn thị trường trong nước của họ. Ngày nay, họ đồng thời đối mặt với những
thị trường mới đầy hấp dẫn, làm cho việc xác định lĩnh vực ưu tiên trở nên khó
khăn. Trong những thập niên ngay sau Thế chiến II, việc tham gia vào thị trường
mới được thực hiện theo đúng phong cách của doanh nhân, nghĩa là doanh nhân quyết
định và gửi các nhóm nhân viên của ông ta đến quốc gia mới mà không đưa ra nhiều
chỉ đạo cụ thể. Thế hệ những nhà quản lí các nhà vô địch hiện nay tin vào đào tạo nghề nghiệp và chuẩn bị một cách hệ thống hơn. Đồng thời, quá trình quốc tế hóa
về mặt não trạng vừa là điều kiện tiên quyết vừa là hậu quả của toàn cầu hóa.
Chính những người tham gia, tức là những người lãnh đạo, quản lí và nhân viên,
cũng thay đổi trong tiến trình này. Hiểu biết về ngôn ngữ và văn hóa nước ngoài
ngày càng gia tăng sẽ làm giảm dần sự thiếu hụt đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm
quốc tế và luôn biến đổi, vốn là đặc điểm của những giai đoạn đầu. Trong nền
kinh tế toàn cầu hóa, Tây Âu nằm ở vị trí có ưu thế về mặt địa chiến lược. Từ
đây người ta có thể tiếp cận với các công ti trong những quốc gia quan trọng
trong giờ làm việc bình thường và thời gian đi đến các nơi trên thế giới cũng
ngắn hơn hẳn so với ở và từ châu Á hay châu Mỹ.
Toàn cầu hóa: Cột trụ thứ
hai
Như đã nói trong
Chương 5, chú tâm trong diện hẹp, tức là cột trụ thứ nhất trong chiến lược của
các nhà vô địch ẩn danh, làm cho thị trường trở thành nhỏ bé. Việc công ti
Winterhalter chỉ tập trung vào những hệ thống rửa bát trong nhà hàng và khách sạn
làm cho thị trường của họ nhỏ hơn hẳn so với thị trường bao gồm tất cả các hệ
thống rửa bát thương mại. Bằng cách chú tâm vào mũ bảo hiểm cho những người trượt
băng, công ti Poc (Thụy Điển) chỉ có thể tiếp cận được với một phần nhỏ của
toàn bộ thị trường mũ bảo hiểm. Tương tự, mô tô Enduro, sản phẩm đặc biệt của
nhà vô địch ẩn danh KTM, chỉ chiếm chưa đến 1% thị trường mô tô thế giới. Hậu
quả của việc định nghĩa thị trường hạn hẹp còn rõ ràng hơn đối với những người
thống lĩnh thị trường siêu chuyên biệt và những người làm chủ thị trường. Ngay
cả trong các nước lớn, thị trường chuyên biệt cũng có thể trở thành quá nhỏ.
Các nhà vô địch ẩn danh có thể phải chịu số phận là cứ mãi nhỏ bé và không có
cơ hội mở rộng về mặt khu vực. Kết quả: toàn cầu hóa là cột trụ thứ hai trong
chiến lược kinh doanh của họ. Chúng ta đã chỉ rõ trong các chương trước rằng cột
trụ thứ hai là nguồn gốc của làn sóng tăng trưởng khổng lồ.
Xác định thị trường hẹp
trên cơ sở ứng dụng, công nghệ và nhóm đối tượng hay trên cơ sở những tiêu chí
khác, kết hợp với xác định thị trường rộng theo quy mô khu vực. Đây là hai cột
trụ chính trong chiến lược kinh doanh của các nhà vô địch ẩn danh: chuyên môn
hóa trong sản phẩm và bí quyết kết hợp với độ rộng của thị trường khu vực, thường
là trên quy mô toàn cầu. Công ti Manfred Fuchs thuộc Fuchs Petrolub, nhà sản xuất
dầu nhờn độc lập lớn nhất thế giới, mô tả chiến lược này như sau: “Sự phát triển
của chúng tôi được dẫn dắt bởi nhận thức ngay từ đầu rằng so với những tập đoàn
dầu mỏ lớn, liên kết theo chiều dọc, thì Fuchs Petrolub chỉ có thể tạo được lợi
thế cạnh tranh thật sự nếu chúng tôi theo đuổi chiến lược chuyên môn hóa và thị
trường chuyên biệt. Chiến lược đó giúp thu hẹp những đòi hỏi có thể xuất hiện,
cho nên quốc tế hóa trở thành yếu tố bắt buộc của chuyên môn hóa sản phẩm.
Doanh số của thị trường chuyên biệt trong nước là có giới hạn, cho nên cần phải
thử vận may trên thị trường toàn cầu lớn hơn thì mới bù đắp được chi phí nghiên
cứu và phát triển của chúng tôi.”[1]
Công ti Otto Bock, hàng đầu thế giới về công nghệ chỉnh hình, có lập luận tương
tự đối với chiến lược toàn cầu: “Chúng tôi gắn kết khả năng đổi mới nổi bật và
vị trí hàng đầu về mặt công nghệ của mình với sự hiện diện của mạng lưới bán
hàng và dịch vụ trên toàn cầu.” Còn ông Heinrich Weiss, giám đốc điều hành SMS,
đứng hàng đầu trong lĩnh vực quản lí nhà máy thép tấm, khẳng định rằng “công ti
quy mô vừa trong lĩnh vực quản lí công nghiệp chỉ có thể thành công nếu tập
trung vào thị trường chuyên biệt hạn hẹp, hoạt động trên toàn thế giới và chủ trương
trở thành số 1 trên thị trường của mình.”[2]
Hình 6.1 cho thấy hai
cột trụ trong chiến lược kinh doanh của các nhà vô địch ẩn danh: Chuyên môn hóa
kết hợp với tiếp thị toàn cầu
Hình 6.1: Chiến lược hai cột trụ của các nhà vô địch ẩn danh
Chỉ có một con đường dẫn tới vị trí đứng đầu thương trường, đấy là nhảy vào thị trường thế giới. Trong thời đại ngày nay, toàn cầu hóa không phải là công việc dành riêng cho những tập đoàn lớn mà là lựa chọn thực tế đối với tất cả các công ti. Ông Mike Eskew, giám đốc điều hành UPS, công ti chuyển phát bưu kiện lớn nhất thế giới, chia sẻ quan điểm này: “Toàn cầu hóa bắt đầu như là xu hướng cho những công ti đa quốc gia, nhưng xu hướng này ngày càng được áp dụng cho các công ti nhỏ và vừa. Chúng tôi thấy rằng các công ti nhỏ và vừa lao vào thị trường toàn cầu còn mạnh hơn. Trên Internet trông họ cũng to như bất kì ai khác.”[3] Harting, một trong những công ti hàng đầu thế giới trong lĩnh vực hệ thống giao diện điện tử, tóm tắt tầm nhìn của mình bằng một câu thôi: “Chúng tôi muốn trở thành công ti thế giới.”
Chiến lược hai cột trụ
xuất hiện vào lúc nào? Có phải nó xuất hiện sau khi các nhà vô địch ẩn danh đã
tăng trưởng đến một quy mô nào đó hay có mặt ngay từ đầu? Các phát hiện của
chúng tôi cho thấy rằng chiến lược hai cột trụ có mặt ngay từ đầu. 74,4% người
trả lời nói rằng họ bắt đầu xuất khẩu “ngay từ khi mới ra đời,” còn 33,9 thì
nói rằng họ lập ra các chi nhánh đầu tiên ở nước ngoài ngay sau khi thành lập
công ti. Tecmen, chuyên gia về truyền động, tham gia vào thị trường Trung Quốc
ngay sau khi vừa thành lập được một năm và hiện có nhiều nhân viên ở Trung Quốc
hơn là ở Đức, quê hương của họ. Manfred Fuchs của Fuchs Petrolub bình luận:
“Công ti của chúng tôi không thể thành công như ngày hôm nay nếu chúng tôi
không quyết tâm tiến hành quốc tế hóa một cách quyết liệt ngay từ đầu.”[4]
“Xương sống của thành tích của chúng tôi là mạng lưới bán hàng và dịch vụ do
chúng tôi sở hữu 100% hiện có mặt tại hơn 55 quốc gia”, ông Hans-Joachim
Boekstegers, giám đốc điều hành Multivac, đứng hàng đầu thế giới về lĩnh vực máy
đóng gói bằng ép nhiệt nắm tới 50% thị phần thế giới, nói như thế. Hiện nay
Fuchs Petrolub có tới 40 nhà máy trong tất cả các nước công nghiệp hóa quan trọng.
Quá trình quốc tế hóa ngay từ đầu và liên tục là kết luận hợp logic của tầm
nhìn và mục tiêu đầy tham vọng của những người lãnh đạo các nhà vô địch ẩn
danh.
Hiện diện trên toàn cầu: Thực trạng và quá
trình
Các nhà vô địch ẩn
danh đứng ở đâu trong quá trình toàn cầu hóa? Và họ giành được vị trí của mình
như thế nào? Hiện nay, trung bình, mỗi nhà vô địch ẩn danh có 24 chi nhánh ở nước
ngoài, đối với những công ti quy mô vừa thì đây là con số lớn đến mức làm người
ta phải ngạc nhiên. Trung bình có 8 chi nhánh ở nước ngoài vừa sản xuất vừa bán
hàng, trong khi 16 chi nhánh là những tổ chức dịch vụ và bán hàng thuần túy.
Các nhà vô địch ẩn danh thể hiện rõ ràng rằng họ muốn một mình tiến vào thị trường
nước ngoài. Hơn ba phần tư (chính xác là 77,1%) tuyên bố rằng họ không liên kết
với các công ti khác để thực hiện mục tiêu này. Chỉ có 16,8% nói rằng họ thường
sử dụng đối tác hay công ti liên doanh khi thâm nhập vào thị trường mới. Các
chi nhánh ở nước ngoài hầu như đều là sở hữu 100% của nhà vô địch ẩn danh -
công ti mẹ. Hai phần ba các nhà vô địch ẩn danh cho rằng trong thị trường của
mình, họ là công ti có nhiều chi nhánh ở nước ngoài nhất.
Sự hiện diện tại nhiều
thị trường nước ngoài như thế là thành quả phi thường của doanh nhân. Một khi
công ti đã được thành lập và hoạt động trôi chảy trên quy mô toàn cầu, người ta
cứ tưởng rằng đấy là công việc tự nhiên và chẳng phải cố gắng gì, cứ như thể từ
xưa đến giờ vẫn vậy. Trong thời đại, khi mà các công ti hay sản phẩm được gọi
là “toàn cầu ngay từ khi mới sinh”[5]
chui tọt từ đất ra thương trường, ví dụ như công nghệ thông tin, viễn thông hay
thương mại điện tử, người ta sẽ dễ dàng lờ đi những cố gắng, sức chịu đựng và
những thất bại không tránh được nhằm xây dựng doanh nghiệp toàn cầu trên thị
trường không phải “toàn cầu ngay từ khi mới sinh”.
Để minh họa quá trình
này, xin xem hình 6.2. Hình 6.2 cho thấy quá trình bành trướng quốc tế của
Kärcher, công ti hàng đầu thế giới trong lĩnh vực thiết bị làm sạch áp suất
cao. Kärcher được thành lập năm 1935, nhưng tình hình vẫn yên ắng, theo nghĩa
toàn cầu hóa trong những năm Thế chiến II và tái thiết nước Đức hồi những năm
1950. Chi nhánh đầu tiên được thành lập ở Pháp vào năm 1962, và trong những năm
sau có thêm ba chi nhánh nữa được thành lập. Ban đầu quá trình này diễn ra một
cách ngập ngừng và đầy thận trong.
Hình 6.2: Quá trình toàn cầu hóa - công ti Kärcher
Sau khi người sáng lập
công ti chết, vợ ông, bà Irene Kärcher, nắm vai trò lãnh đạo. Một thời kì toàn
cầu hóa quyết liệt hơn nữa được bắt đầu trong những năm 1970. Điều thú vị là bà
Irene Kärcher nói được năm thứ tiếng, trước đây bà đã từng là thư kí của phó chủ
tịch phụ trách bán hàng của Mercedes-Benz và nắm được thực tiễn kinh doanh quốc
tế. Từ năm 1972 trở đi, bà hợp tác với Roland Kamm, một giám đốc điều hành mới,
còn rất trẻ, lúc đó mới 31 tuổi và khởi động một quá trình toàn cầu hóa đã được
tính toán kĩ lưỡng. Hình 6.2 cho thấy quá trình đó đã diễn ra liên tục cho đến
tận ngày nay và có nhiều khả năng là sẽ tiếp tục trong nhiều năm sắp tới. Từ
năm 1975, hầu như năm nào Kärcher cũng tiến vào thị trường của một hay một vài
nước. Cuối năm 2010, công ti có chi nhánh ở 67 quốc gia. Sự bành trướng như thế
còn tiếp tục dưới sự lãnh đạo của Hartmut Jenner. Còn phải đi một đoạn đường
dài nữa. Trên thế giới có tới hơn 200 quốc gia.
Công ti WIKA, đứng
hàng đầu thế giới về đo nhiệt độ và áp suất, cũng đi theo con đường giống như
thế. WIKA có kế hoạch mỗi năm xâm nhập hai thị trường nước ngoài và tiến hành rất
bài bản, giám đốc điều hành, ông Alexander Wiegand, khẳng định như thế.
Những trường hợp vừa
kể cho thấy rằng việc thiết lập sự hiện diện trên toàn cầu thường phải mất vài
thế hệ và đòi hỏi lòng quyết tâm không bao giờ suy suyển. Con đường dẫn tới thị
trường toàn cầu là con đường không bằng phẳng. Thất bại và thất vọng, nhất là
trong lĩnh vực nhân sự, là quy luật và không có ngoại lệ. Ngay cả những tập
đoàn khổng lồ như Wal-Mart, năm 2006, còn gặp thất bại ở Đức và Hàn Quốc, thì
rõ ràng là đối với những công ti quy mô vừa quá trình toàn cầu hóa còn khó khăn
đến mức nào. Như đã thảo luận trong Chương 4, tầm nhìn rõ ràng và mục tiêu nhiều
tham vọng là nền tảng và điều kiện tiên quyết cho quá trình toàn cầu hóa thành
công trong những giai đoạn dài như thế.
Nếu số chi nhánh là một
chỉ dấu thì Kärcher vượt xa các nhà vô địch ẩn danh trung bình về khía cạnh
toàn cầu hóa (công ti này có 67 chi nhánh, trong khi trung bình là 24), nhưng
dù thế nào thì Kärcher cũng không thuộc hàng mười công ti đứng đầu. Nhiều nhà
vô địch ẩn danh có nhiều chi nhánh ở nước ngoài hơn thế. Hình 6.3 cho thấy một
số công ti với doanh thu ít nhất là 750 triệu USD.
Hình.6.3: Các nhà vô địch ẩn danh có nhiều chi nhánh ở nước
ngoài
Còn choáng váng hơn
khi biết rằng ngay cả những nhà vô địch ẩn danh nhỏ hơn cũng có sự hiện diện mạnh
mẽ trên thị trường quốc tế. Hình 6.4 liệt kê một số công ti như thế.
Hình 6.4: Chi nhánh ở nước ngoài của một số nhà vô địch ẩn danh
quy mô nhỏ và vừa
Hiện diện trên thị
trường thế giới không nhất thiết chỉ qua các chi nhánh của chính công ti. Các nhà
vô địch ẩn danh sử dụng nhiều phương tiện khác nhau nhằm thiết lập sự hiện diện
trên toàn cầu để có thể tiếp cận với khách hàng của họ. Công ti JAB Anstoetz,
hàng đầu thế giới về trang trí mặt vải, có phòng trưng bày tại hơn 70 quốc gia.
Hillebrand, công ti số 1 thế giới về vận chuyển rượu vang và nước uống có cồn,
có 73 văn phòng ở các nước có liên quan, trong đó 56 văn phòng là sở hữu của
chính công ti. Công ti Utsch, hàng đầu thế giới về biển số an ninh, hoạt động tại
hơn 120 quốc gia. Tóm lại, chúng tôi phát hiện ra rằng các nhà vô địch ẩn danh -
không phụ thuộc vào quy mô - có sự hiện diện đầy ấn tượng trên thị trường thế
giới. Họ đang trên đường tới danh hiệu toàn cầu thật sự. Mặc dù có quy mô nhỏ
và nguồn lực hạn chế, nhiều công ti đã trở thành doanh nghiệp toàn cầu, thành
những nhà vô địch ẩn danh của thế kỉ XXI. Thế giới là thị trường của họ và cùng
với các chi nhánh, họ đang gia tăng sự hiện diện của mình trong thế giới này.
Toàn cầu hóa thương hiệu
Trên thị trường quốc
tế, một khía cạnh lí tưởng nhất của toàn cầu hóa là thông qua những chi nhánh
mà mình sở hữu và kiểm soát 100%. Nhưng thiết lập và duy trì sự hiện diện trong
tâm trí của khách hàng trên toàn thế giới thường là thách thức khó khăn hơn.
Đương nhiên là nhiều nhà vô địch ẩn danh có tham vọng thiết lập các thương hiệu
toàn cầu. Khi thảo luận vấn đề này, quan trọng là phải phân biệt được những loại
thị trường khác nhau. Mặc dù phần lớn các nhà vô địch ẩn danh vẫn còn chưa được
quần chúng biết đến, họ thường có các tổ chức nhượng quyền đầy sức mạnh hoặc thậm
chí là độc đáo bên cạnh những nhóm đối tượng mà họ nhắm tới. Các nhà vô địch ẩn
danh trên thị trường thế giới có ít khách hàng (ví dụ như ngành công nghiệp ô
tô hay máy bay) không gặp khó khăn trong việc toàn cầu hóa thương hiệu của họ.
Họ tiếp xúc trực tiếp với một ít khách hàng, những người này có thể đánh giá
khá chính xác chất lượng hàng hóa của họ. Với những nhóm đối tượng lớn hơn,
phân mảnh hơn và phân phối gián tiếp hơn thì việc thiết lập thương hiệu sẽ khó
hơn, tốn kém hơn và mất nhiều thời gian hơn.
Một lần nữa, chú tâm
là trợ thủ tốt. Nhà sản xuất hàng tiêu dùng hoạt động trong phân khúc thị trường
hẹp dễ thiết lập thương hiệu toàn cầu hơn là những nhà sản xuất hàng tiêu dùng
dành cho đại chúng. Một số nhà sản xuất hàng tiêu dùng tận tâm đã giành được
cho thương hiệu của mình vị trí đầy ấn tượng trên thị trường toàn cầu. Điển
hình là công ti Miele, nhà sản xuất thiết bị dùng trong gia đình hàng đầu thế
giới. Ông Reinhard Zinkann, đồng giám đốc điều hành Miele, nói: “Chúng tôi thu
được thành công trong việc xuất khẩu cam kết bảo đảm về giá trị thương hiệu của
chúng tôi vào những thị trường mà trước đó chưa có ai biết chúng tôi. Hiện nay
trên khắp thế giới người ta đều biết rằng Miele đồng nghĩa với sản phẩm công
nghệ cao. Chúng tôi đại diện cho chất lượng và uy tín.” Ông Horst Schübel, giám
đốc bán hàng, nói thêm: “Miele được khách hàng ở cả năm châu lục coi là thương
hiệu hàng đầu.” Các ông Zinkann và Schübel ngày càng gặp nhiều chuyên gia địa ốc
người Australia, Trung Quốc, Nga, Brazil và Nhật Bản hơn; đấy là những người
trang bị cho những căn hộ sang trọng của họ trong các thành phố lớn ở châu Á với
thiết bị điện do Miele sản xuất. Với doanh thu chỉ có 3,8 triệu USD, Miele là
tay chơi cò con trên thị trường toàn cầu (doanh thu của Whirlpool là 18 tỉ,
Electrolux 17 tỉ, Bosch-Siemens 12 tỉ). Nhưng Miele là tay chơi toàn cầu chính
hiệu, có thể là tay chơi duy nhất như thế trong lĩnh vực này. Công ti này có 42
chi nhánh và 73% doanh thu là từ thị trường bên ngoài, một con số cao bất thường
đối với nhà sản xuất thiết bị dùng trong gia đình.
Cũng trong tinh thần
như vậy, nhiều nhà vô địch ẩn danh còn là những thương hiệu nổi tiếng khắp thế
giới. Hiện nay Kärcher là thương hiệu có uy tín trên toàn thế giới trong lĩnh vực
máy làm sạch và cuộc đua xe công thức 1 (Formula 1) mà công ti này bảo trợ là
nhằm quảng bá việc nhượng quyền bán hàng của họ trên toàn thế giới, nhất là ở
châu Á, là nơi mà cuộc đua công thức 1 đang ngày càng được nhiều người ưa chuộng
hơn. Công ti JAB Anstoetz, hàng đầu thế giới về vải mặc, cũng là thương hiệu nổi
tiếng trên cả năm châu lục và luôn trung thành với phương châm của họ: “JAB
Anstoetze không chỉ bán vải mà bán một cách sống.” Những người nuôi cá cảnh
trên toàn thế giới đều biết Tetramin. Thanh niên hơn 30 nước tìm kiếm nhạc
chuông cho chiếc điện thoại cầm tay đều biết Jamba. Công ti Stihl nổi tiếng thế
giới vì những chiếc cưa xích do họ sản xuất. Và đơn vị quay phim chuyên nghiệp
nào cũng biết máy quay ARRI và giá đỡ máy quay của hãng Sachtler. Tương tự, các
ca sĩ hàng đầu và các chuyên viên âm thanh đều đánh giá cao những chiếc micro
do Sennheiser và Neumann sản xuất.
Gore-Tex (công ti sản
xuất loại vải chuyên dụng - ND) là một trường hợp đặc biệt thú vị. Cả hai mặt lớp
lót gọi là membrance của vải do Gore-Tex sản xuất đều có phủ màng mỏng, không
ai có thể nhìn thấy “loại vải này”. Tập đoàn Gore đã thiết lập được một thương
hiệu mạnh trên toàn thế giới, không thua gì tập đoàn Intel trong lĩnh vực máy
tính. Gore đầu tư một khoản tiền lớn nhằm giữ vững và tăng cường thêm thương hiệu
của mình.[6]
Đối với các nhà cung
cấp trong lĩnh vực công nghiệp, nhất là phụ tùng thay thế, tạo dựng thương hiệu
còn có ý nghĩa quan trọng hơn. Sachs là một trong số ít nhà cung cấp phụ tùng ô
tô được nhiều người biết. Theo ông Hermann Sigle, cựu giám đốc điều hành của
công ti, thì việc quốc tế hóa ngành phụ tùng của Sachs tạo ra lợi thế rất lớn.
Các thợ cơ khí bậc thầy trong xưởng sửa chữa ô tô có ảnh hưởng rất lớn đối với
việc lựa chọn phụ tùng và Sachs tạo được hình ảnh rất đẹp trong những nhóm đối
tượng này, nhất là ở châu Á. Người ta biết đến thương hiệu này vì Sachs kinh
doanh thiết bị gốc, nghĩa là bán trực tiếp cho các nhà máy sản xuất ô tô. Sachs
đã mở rộng thành công việc nhượng quyền thương hiệu cho nhóm đối tượng rộng rãi
hơn là các xưởng sửa chữa ô tô trên khắp thế giới.
Khi sản phẩm được gửi
cho nhiều đại lí bán hàng, thợ thủ công hay các nhà cung cấp dịch vụ thì tạo dựng
thương hiệu là công việc cực kì quan trọng. Xây dựng thương hiệu toàn cầu là thách
thức lớn nhất trong quá trình toàn cầu hóa. Nhiều nhà vô địch ẩn danh đã lập được
thành tích rất xuất sắc trong lĩnh vực này. Thành phần chủ yếu tạo nên thương
hiệu mạnh là vị trí dẫn đầu trên thương trường và thời gian. Trung bình, các
nhà vô địch ẩn danh đứng đầu thương trường trong 21,6 năm. Còn thương hiệu là
“thời gian đã ngưng tụ lại”.
Toàn cầu hóa: Động lực của
tăng trưởng
Toàn cầu hóa thực sự
đóng góp cho tăng trường đến mức nào? Toàn cầu hóa không chỉ là những lời sáo rỗng?
Một số trong hàng loạt chi nhánh ở nước ngoài chỉ sống cho qua ngày đoạn tháng
thôi ư? Khi đứng trước những khó khăn và thời gian cần thiết để thâm nhập một
cách thành công vào thị trường thế giới thì đây là những câu hỏi cấp bách. Cột
trụ thứ hai của chiến lược bành trướng theo khu vực có nghĩa là gì và danh mục
doanh thu của các nhà vô địch ẩn danh thay đổi như thế nào trong tiến trình
này?
Đối với một số công ti,
đây là những câu hỏi dễ trả lời vì thị trường trong nước, trong trường hợp tốt
nhất cũng chỉ có vai trò phụ mà thôi. 98% doanh thu của công ti Ziemann, đứng
hàng đầu thế giới về nhà máy bia, là từ thị trường bên ngoài nước Đức. 95% doanh
thu của Koenig & Bauer, số 1 thế giới về máy in tiền, cũng là từ thị trường
nước ngoài. Đây là những ví dụ điển hình chứ không phải là ngoại lệ.
Khó mà đánh giá hết
được tầm quan trọng của toàn cầu hóa và đóng góp của nó vào tăng trưởng. Nếu hỏi
xu hướng lớn nào đã làm thay đổi cuộc sống của chúng ta trong 50 năm qua, câu
trả lời được nhiều người chấp nhận sẽ là “công nghệ thông tin”. Nhưng nếu hỏi
như thế sau 50 năm nữa, câu trả lời có thể sẽ là “Toàn cầu hóa”.[7]
Xin xem xét một vài số
liệu. Xuất khẩu hàng hóa là tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng có có giá trị, nhưng
hoàn toàn không phải là chỉ dấu duy nhất của toàn cầu hóa. Xuất khẩu dịch vụ và
đầu tư trực tiếp là những chỉ dấu quan trọng không kém. Hình 6.5 cho thấy sự
phát triển của xuất khẩu trên đầu người trên toàn thế giới.[8]
Hình 6.5: Sự phát triển của xuất khẩu thế giới trên đầu người
trên toàn thế giới
Năm 1900, chỉ có 6
USD. Năm 2000 xuất khẩu trên đầu người đạt gần 1.000 USD. Đáng ngạc nhiên là xuất
khẩu đã tăng 50% chỉ trong vòng hai thập niên cuối cùng của thế kỉ XX. Trước Thế
chiến II và giai đoạn suy thoái toàn cầu trong nửa đầu thế kỉ trước, ngành
thương mại quốc tế đã co lại gần như bằng con số không và sau Thế chiến II phải
xây dựng lại từ đầu. Từ năm 2000 trở đi, tốc độ phát triển còn kinh ngạc hơn nữa.
Trong mười năm, xuất khẩu trên đầu người tăng hơn hai lần. Mặc dù dân số thế giới
gia tăng nhanh chưa từng thấy, có thể dự đoán rằng xuất khẩu trên đầu người sẽ
cán mốc 3.000 USD trước năm 2020.
Về giá trị tuyệt đối,
điều đó có nghĩa là hàng hóa buôn bán trên thị trường thế giới đã tăng từ 9,9 tỉ
USD vào năm 1900 (khi dân số toàn cầu là 1,65 tỉ người[9]) lên
gần 15.000 tỉ USD vào năm 2010. Cũng có nghĩa là khối lượng hàng hóa trên thị
trường thế giới đã tăng 1.500 lần so với cách đây một thế kỉ. Hiệu quả của đầu
tư trực tiếp và xuất khẩu dịch vụ (ví dụ như các dịch vụ trong lĩnh vực tài
chính, phát triển phần mềm và các trung tâm điện thoại ở Ấn Độ) thậm chí không
được đưa vào tính toán nói trên. Nếu đưa thêm những khoản này thì sự tăng trưởng
sẽ tăng thêm gấp đôi. Mặc dù những số liệu này chưa được hiệu chỉnh theo lạm
phát và cần phải được lí giải một cách thận trọng, nhưng chúng cũng cho thấy một
cách rõ ràng những xu hướng và quy mô cực kì to lớn. Thông điệp không thể nào
rõ ràng hơn. Chỉ tính từ năm 2000 đến năm 2009 lượng hàng hóa xuất khẩu trên
toàn cầu đã tăng gần 9.000 tỉ USD.[10]
Xem xét lượng hàng
hóa xuất khẩu của Đức, Áo và Thụy Sĩ, ta sẽ thấy rõ ràng là các nhà vô địch ẩn
danh có đóng góp to lớn không thể tin được. Trong thập kỉ vừa qua, tỉ lệ xuất
khẩu (xuất khẩu chia cho doanh thu tính bằng phần trăm) đã tăng từ 51,1% lên
61,5%, đây là bằng chứng rõ ràng rằng toàn cầu hóa là động lực của tăng trưởng.
Nhà vô địch ẩn danh trung bình hiện nay xuất khẩu lượng hàng hóa trị giá 275
triệu USD. Cách đây mười năm, con số này là 105 triệu. Trong khi tăng trưởng
tuyệt đối trong doanh thu là 270 triệu USD thì 170 triệu (63% hay hai phần ba)
là từ tăng trưởng trong lĩnh vực xuất khẩu.
Tổng cộng, 1.316 nhà
vô địch ẩn danh của Đức, Áo và Thụy Sĩ đóng góp tới 361,4 tỉ USD vào doanh số
xuất khẩu của ba nước này. Đấy là 26,8% toàn bộ doanh số xuất khẩu của Đức, Áo
và Thụy Sĩ[11]
và khẳng định nguyên lí đã nói trong Chương 3 rằng những công ti nhỏ và vừa có
vai trò quan trọng sống còn đối với thành tích xuất khẩu nổi bật của những nước
nói tiếng Đức. Nhìn từ góc độ khác, rõ ràng là việc mở cửa thị trường thế giới,
dỡ bỏ những rào cản thương mại, giảm giá thành vận tải, du lịch và thông tin,
nói cách khác “toàn cầu hóa”, là động lực tăng trưởng vô cùng quan trọng của
các nhà vô địch ẩn danh - và của tất cả các công ti hoạt động trên thị trường
quốc tế.
Hình 6. 6 minh họa sự
bành trướng của thị trường của các nhà vô địch ẩn danh khi họ đẩy nhanh quá
trình quốc tế hóa. Ở đây chúng tôi lấy Đức làm điểm xuất phát và quy mô của thị
trường Đức là 100.
Hình 6.6: Sự bành trướng của thị trường trong quá trình quốc tế
hóa (thị trường Đức = 100)
Các nhà vô địch ẩn
danh nhận thức được sự bành trướng của những thị trường mà họ có thể tiếp cận
được thông qua quá trình Âu hóa và toàn cầu hóa. Bước từ Đức ra châu Âu là quy
mô thị trường có thể tiếp cận được đã tăng gần gấp bốn lần. Bước ra thế giới,
tiềm năng của thị trường có thể tiếp cận được lớn hơn mười một lần so với thị
trường Đức. Chúng ta phải nhớ rằng Đức có nền kinh tế đứng thứ tư thế giới. Những
con số này là bằng chứng cho tuyên bố của chúng tôi ở đầu chương này rằng ngay
cả những thị trường hạn hẹp - như những thị trường do các nhà vô địch ẩn danh
phục vụ - cũng có doanh số đáng kể trên quy mô toàn cầu. Chỉ cần một phép tính
đơn giản cũng chứng tỏ được rằng toàn cầu hóa có thể mở rộng thị trường đến mức
nào. Giả sử một công ti quy mô trung bình chỉ hoạt động ở Đức và nắm 50% thị phần,
doanh thu 100 triệu USD. Hàm ý rằng tổng doanh số tòan bộ tại thị trường Đức là
200 triệu USD. Có nhiều khả năng là nếu công ti này tiếp tục tìm cách nắm thêm
thị phần ở Đức thì sẽ gặp sự chống lại quyết liệt của các đối thủ. Nhưng nếu
công ti này bành trướng sang châu Âu thì họ có thể tiếp cận với thị trường có
tiềm năng là 740 triệu USD. Thị phần ở châu Âu của công ti này lúc đó chỉ là
13,5%, nghĩa là về mặt lí thuyết, họ có thể tăng trưởng trong 86,5% thị trường
châu Âu còn lại. Nếu công ti này lao vào thị trường thế giới, tiềm năng của thị
trường sẽ tăng lên thành 2,3 tỉ USD và thị phần của họ lúc đó chỉ còn 4,4%. Nếu
công ti này có thể cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu thì quá trình quốc tế hóa sẽ
mở ra cho họ những cơ hội tăng trưởng hầu như vô giới hạn. Tiến từ thị trường Đức
chật hẹp ra thị trường toàn cầu cực kì to rộng dẫn người ta tới những đại lộ
phát triển thênh thang. Nếu thị trường nội địa là một nước nhỏ thì hệ số sẽ
tăng lên tương ứng. Sử dụng những số liệu trên hình 6.6, ta sẽ thấy thị trường
thế giới lớn gấp 103 lần thị trường Áo. Hệ số cho thị trường Thụy Sĩ là 79, Thụy
Điển là 87,
Dịch chuyển trong khu vực
Những vụ thâm nhập
vào các thị trường mới và tốc độ phát triển khác nhau trong những khu vực khác
nhau tạo ra những sự dịch chuyển mạnh mẽ tỉ lệ doanh thu theo khu vực của các
nhà vô địch ẩn danh trong suốt mười năm qua. Hình 6.7 cho thấy tỉ lệ doanh thu
và sự dịch chuyển của nó.
Hình 6.7: Dịch chuyển tỉ lệ doanh thu theo khu vực
Có thể coi các nhà vô
địch ẩn danh là những “công ti xuyên Đại Tây Dương”. Tây Âu và Mỹ tiếp tục là
những khu vực có tỉ lệ doanh thu cao nhất. Hai khu vực này đóng góp tới 68,1%
doanh thu. Nhưng châu Á nhanh chóng đuổi kịp Mỹ. Mặc dù phần doanh thu ở Mỹ gia
tăng, mức độ quan trọng của cả khu vực xuyên Đại Tây Dương đã giảm. Cách đây một
thập kỉ, Tây Âu và Mỹ đóng góp tới 76,8% doanh thu. Phần đóng góp của Tây Âu đã
giảm mạnh, xuống còn 50,6%. Cứ sáu công ti vô địch ẩn danh châu Âu thì một công
ti có doanh thu chưa đến 25% từ thị trường châu Âu. Ngược lại, tỉ lệ doanh thu từ
Đông Âu và châu Á lại gia tăng đột ngột. Hai khu vực này gia tăng tương ứng là
125% và 67,3%, và hiện đã đóng góp tới một phần tư doanh thu của các nhà vô địch
ẩn danh. Nếu quá trình phát triển này còn tiếp tục với cùng tốc độ như thế, mười
năm nữa các nhà vô địch ẩn danh sẽ tạo được gần 30% doanh thu từ châu Á và gần
20% doanh thu từ Đông Âu. Với tốc độ phát triển đang diễn ra ở châu Á, tầm nhìn
này không phải là phi thực tế. Một số nhà vô địch ẩn danh còn tuyên bố một cách
rõ ràng mục tiêu của họ về doanh số bán hàng trong những khu vực khác nhau.
Công ti Mahr, đứng thứ ba thế giới về công nghệ đo kích thước, nhắm đến tỉ lệ
doanh thu ngang nhau - theo khái niệm tay ba của Ohmae[12] -
và nói: “Ở Mahr, chúng tôi tư duy theo khái niệm tay ba. Trong trung hạn, doanh
số bán hàng, doanh thu và lãi ở châu Âu, châu Mỹ và châu Á sẽ có tỉ lệ gần bằng
nhau.” Thực vậy, 25 năm sau khi Ohmae công bố khái niệm tay ba của mình, tầm
nhìn này dường như đã trở thành sự thật. Và các nhà vô địch ẩn danh hiện đang
chơi ở hàng tiền đạo.
Sự suy giảm tỉ lệ
doanh thu trong những khu vực khác trên thế giới không nhất thiết có nghĩa là
doanh thu tuyệt đối từ những khu vực này đã giảm. Tổng tỉ lệ doanh thu chỉ có
thể là 100, sự gia tăng quá mức ở châu Á và Đông Âu nhất định sẽ dẫn tới kết quả
là phần trăm doanh thu từ những khu vực khác sẽ giảm. Với nhu cầu bành trướng cả
về nhân, vật lực như thế, việc các nhà vô địch ẩn danh chú tâm vào những khu vực
tăng trưởng quan trọng nhất là có ý nghĩa. Những thách thức do các thị trường
đang phát triển nhanh chóng ở châu Á và Đông Âu đặt ra sẽ sát hạch giới hạn của
những vấn đề mà các nhà vô địch ẩn danh có thể xử lí. Có nhiều khả năng xảy ra
sự chuyển dịch sang phía Đông và ra khỏi khu vực Đại Tây Dương và Bắc bán cầu.
Giá trị chiến lược của thị
trường từng nước
Quy mô và đóng góp
vào doanh thu chỉ là hai mặt của giá trị mang tính chiến lược của thị trường.
Thành phần khách hàng, sự cạnh tranh và môi trường trong nước có ảnh hưởng mạnh
mẽ đến việc lựa chọn thị trường và triển khai nguồn lực. Quốc tế hóa không chỉ
là quá trình học tập, trong đó công ti ngày càng phù hợp hơn với cuộc cạnh
tranh toàn cầu. Tại sao công ti Simon - Kucher & Partners của chúng tôi lại
mở văn phòng hải ngoại đầu tiên ở
Các nhà vô địch ẩn
danh nhìn khách hàng của họ ở những khu vực khác nhau như thế nào? Hình 6.8 cho
thấy những địa điểm mà các nhà vô địch ẩn danh có nhiều khách hàng nhất, khách
hàng lớn nhất và khó tính nhất.
Hình 6.8: Mô tả khách hàng theo khu vực (phân loại)
Đông khách hàng nhất là ở các nước nói tiếng Đức và phần còn lại của châu Âu. Ngược lại, những khách hàng lớn nhất, theo nghĩa số lượng hàng hóa mà họ mua, là Mỹ. Những khách hàng khó tính nhất, theo nghĩa yêu cầu về chất lượng, thường sống ở những nước nói tiếng Đức và Nhật Bản. Khách hàng Nhật Bản nổi tiếng vì đòi hỏi hàng hóa chất lượng cao. Các nhà vô địch ẩn danh đều biết tuyên bố của Yves Carcelle, chủ tịch hãng sản xuất hàng xa xỉ phẩm Louis Vuitton: “Điều đang diễn ra ở
Hình 6.8 còn chỉ ra rằng
tiến hành kinh doanh ở những khu vực khác nhau trên thế giới là việc làm có lợi.
Châu Âu tạo điều kiện tiếp cận với những khách hàng lớn và là những khách hàng
khó tính. Muốn có những khách hàng lớn nhất thế giới thì công ti phải được thiết
lập ở Mỹ, nơi đặt trụ sở của hơn một phần tư (năm 2009 là 139) công ti nằm
trong danh sách Fortune Global 500. Các khách hàng Nhật Bản có thể có những
đóng góp đầy giá trị vào việc quản lí chất lượng, đặc biệt là chất lượng dịch vụ.
Giấy phép cung cấp cho
Trung Quốc và Ấn Độ
Đối với các nhà vô địch
ẩn danh, trong tương lai Trung Quốc là thị trường quan trọng nhất. Trong mười
năm qua, tôi đã nhiều lần nhìn thấy rằng đây không chỉ là quan điểm hay những
câu nói đầu môi chót lưỡi mà được thể hiện bằng những hành động dứt khoát. Người
ta thường hỏi tôi: “Ở Trung Quốc đã có bao nhiêu nhà vô địch ẩn danh rồi?” Tôi
trả lời: “Tất cả”. Trong khi câu trả lời có thể không đúng về nghĩa đen, vì có
một số ngoại lệ, nhưng nó đúng theo nghĩa khái quát hóa một cách đại khái. Chỉ
có rất ít nhà vô địch ẩn danh quyết định coi Trung Quốc là thị trường nội địa
thứ hai của mình. Được nhiều người biết tới là công ti Danfoss (Đan Mạch), đứng
hàng đầu thế giới về thiết bị cho tủ lạnh và điều hòa nhiệt độ, với doanh thu
lên tới 3,4 tỉ USD. Ông Jørgen
M. Clausen, giám đốc điều hành giải thích và thường xuyên nhắc đi nhắc lại:
“Trung Quốc sẽ là thị trường nội địa thứ hai của chúng tôi.” Clausen sẵn sàng
làm tất cả mọi việc để có thể biến tầm nhìn này trở thành hiện thực. Ông thường
thách thức đội ngũ của mình: “Ở Trung Quốc tốc độ tăng trưởng của chúng ta là
khoảng 35% và chúng ta kiếm được khá nhiều tiền, nhưng chúng ta đã làm đủ
chưa?” Clausen thậm chí còn đưa cả Hoàng gia Đan Mạch tới Trung Quốc, và thông
qua đó mà tạo được ấn tượng sâu sắc với người Trung Quốc. Audi, nhà sản xuất ô
tô chất lượng cao, cũng tuyên bố rằng Trung Quốc là “thị trường nội địa thứ
hai”. Karl Mayer, đứng hàng đầu thế giới về máy dệt kim, tạo được 50% doanh thu
ở Trung Quốc, cho nên có lí do để coi đây là “thị trường thứ nhất” của công ti
này. Đối với công ti SMS, đứng hàng đầu thế giới trong lĩnh vực xây dựng nhà
máy sản xuất thép tấm, Trung Quốc đã trở thành thị trường quan trọng nhất suốt
nhiều năm qua. Vollmer, một trong những công ti hàng đầu thế giới trong lĩnh vực
máy mài, nói: “Chúng tôi coi Trung Quốc không chỉ là thị trường mà mình nhắm tới,
mà còn là nơi có nhiều nhân viên có tay nghề cao.”[14]
Chúng ta thường nghe
nói rằng Trung Quốc sẽ trở thành “công xưởng của thế giới” và có nhiều khả năng
là lời khẳng định này sẽ trở thành hiện thực. Nhưng ít người hỏi câu tiếp theo:
“Ai xây công xưởng thế giới đó?” Câu trả lời là: “Các nhà vô địch ẩn danh!” Những
công ti quy mô vừa ít người biết đó đóng vai trò quan trọng nhất trong việc xây
dựng “công xưởng của thế giới”. Trong tương lai, Trung Quốc sẽ là thị trường
chính của các nhà cung cấp trong lĩnh vực công nghiệp, các công ti kĩ thuật và
các nhà sản xuất thiết bị. Một công trình nghiên cứu của Pháp cho rằng Trung Quốc
và Đức là những nước thu được nhiều lợi nhất từ quá trình toàn cầu hóa: Trung
Quốc là nước cung cấp hàng tiêu dùng, còn Đức là nước cung cấp thiết bị công
nghiệp.[15]
Vì phần lớn các nhà vô địch ẩn danh hoạt động trong lĩnh vực hàng công nghiệp
cho nên Trung Quốc sẽ là thị trường hấp dẫn nhất đối với họ.
Mặc dù vậy, lợi nhuận
và rủi ro trong kinh doanh ở Trung Quốc vẫn làm người ta lo lắng. Về lợi nhuận,
bức tranh vẫn còn mù mờ. Cho đến bây giờ, nhiều công ti nước ngoài mới thu được
ít lời, thậm chí còn lỗ. Một số tuyên bố rằng lợi nhuận của họ chấp nhận được.
Về lĩnh vực này, tôi không đủ khả năng vẽ được bức tranh mang tính đại diện.
Các nhà vô địch ẩn danh không miễn nhiễm trước những rủi ro và thách thức của
thị trường Trung Quốc.
Mặc dù có sự hiện diện
đầy ấn tượng ở Trung Quốc, phần lớn các nhà vô địch ẩn danh vẫn còn trong giai
đoạn tích lũy kinh nghiệm. Với diện tích 9,6 triệu km vuông, đây là đất nước rất
rộng (so với Mỹ, tính cả Alaska, là 9,7 triệu km vuông, nếu không tính Alaska
thì diện tích của Mỹ là 8,1 triệu km vuông) và khoảng cách cũng cực kì lớn (đường
xe lửa dài nhất từ Cáp Nhĩ Tân ở Mãn Châu đến Ürümgi ở phía Tây Trung Quốc dài
5.162 km hay hơn 3.200 dặm), đa số các công ti phải có mấy địa điểm kinh doanh ở
Trung Quốc. Ngay cả đối với những công ti lớn nhất thì xây dựng mạng lưới phân
phối và dịch vụ khắp Trung Quốc cũng là những vấn đề phải giải quyết trong một
thời gian dài. “Trung Quốc là thị trường đòi hỏi sự nhẫn nại,”[16]
công ti East Asian Union nói như thế. Là công ti thuộc loại lớn nhất thế giới,
Tóm lại, lòng quyết
tâm và năng lượng mà các nhà vô địch ẩn danh thể hiện nhằm chinh phục thị trường
Trung Quốc để lại cho tôi nhiều ấn tượng sâu sắc. Nhận thức được vai trò cực kì
quan trọng của thị trường này, họ liền hành động ngay từ giai đoạn đầu và cũng
là giai đoạn quyết định. Nhiều trường hợp ở đây làm ta không nghi ngờ gì rằng
phần lớn các nhà vô địch ẩn danh tiếp tục đặt cược vào Trung Quốc - cả trong
vai trò “công xưởng của thế giới” lẫn vai trò thị trường, nơi họ có thể bán được
khối lượng hàng hóa lớn và có thể trở thành “thị trường nội địa thứ hai”, như đối
với công ti Danfoss. Tôi sẽ không ngạc nhiên nếu vụ đánh cược đầy quyết tâm này
trở thành động cơ lớn tiếp theo của sự tăng trưởng đối với nhiều nhà vô địch ẩn
danh trong thế kỉ XXI. Nhưng cần phải có những khoản đầu tư lớn và liên tục,
cũng như tinh thần nhẫn nại nữa.
Ấn Độ không phải là
Trung Quốc, thậm chí ngay cả khi hai người khổng lồ này thường được người ta
nói tới như một cặp song mã. Quy mô dân số và tốc độ tăng trưởng tương tự nhau
là lí do hai nước này bị xếp chung trên một con thuyền.
Nhiều nhà vô địch ẩn
danh đã có mặt ở Ấn Độ, nhưng họ thường triển khai hoạt động không rầm rộ như ở
Trung Quốc. Công ti Groz-Beckert, đứng hàng đầu thế giới về lĩnh vực kim khâu,
khánh thành nhà máy đầu tiên ở Ấn Độ vào năm 1960. Công ti Volkmann, nắm tới
35% thị phần thế giới trong lĩnh vực máy xe sợi, tham gia công ti liên doanh ở Ấn
Độ vào năm 1981. Một số nhà vô địch ẩn danh đến Ấn Độ trước (ví dụ như công ti
IBG, đứng hàng đầu thế giới về công nghệ hàn) hay khởi động ở Ấn Độ và Trung Quốc
trong cùng một thời gian. Công ti Marquardt, đứng hàng đầu thế giới về công-tắc
cho công cụ điện và hệ thống ô tô không khóa, năm 1996 đã cùng lúc tiến vào hai
thị trường này. Xin nhấn mạnh rằng đang có sự dịch chuyển dần từ Trung Quốc
sang Ấn Độ. Claas, nhà vô địch ẩn danh về máy thu hoạch, đặc biệt chú ý tới thị
trường Ấn Độ. Claas đã và đang chế tạo máy gặt lúa ở Ấn Độ suốt nhiều năm qua.
Nhà máy chế tạo máy liên hợp gặt đập thứ hai vừa được khánh thành ở miền bắc Ấn
Độ. Ngoài ra, một trong hai trung tâm mua sắm toàn cầu của Claas nằm ở Ấn Độ
(trung tâm kia nằm ở
Trong trung hạn, nhà
vô địch ẩn danh nào muốn tiếp tục là hay trở thành công ti hàng đầu trên thị
trường thế giới đều phải thiết lập được vị trí vững chắc trên thị trường cả ở Ấn
Độ lẫn Trung Quốc. Hai thị trường này có thể qua mặt Mỹ và trở thành những nền
kinh tế lớn nhất thế giới trong những thập kỉ tới.[17] Ở
Trung Quốc, nhiều nhà vô địch ẩn danh đã thiết lập được “tiền đồn” vững chắc.
Vì cả hai thị trường đều đòi hỏi đầu tư nhiều hơn nữa và cố gắng hơn nữa, nắm
được điều gì là quan trọng và hành động đúng vẫn là một thách thức.
Châu Mỹ Latin
Theo truyền thống,
các nhà vô địch ẩn danh Đức có vị trí mạnh ở châu Mỹ Latin.
Châu Phi
Hiện nay ở châu Phi,
vị thế của các nhà vô địch ẩn danh vẫn còn tương đối yếu. Họ mới chỉ có mặt ở
Nam Phi và một số nước Bắc Phi mà thôi. Trong khi đó, trong các thập kỉ tới
châu Phi sẽ là khu vực có tốc độ tăng trưởng cao nhất thế giới. Theo dự báo của
Liên Hiệp Quốc, dân số Phi châu sẽ tăng từ 1,05 tỉ người vào năm 2010 lên 2 tỉ
vào năm 2050.[18]
Đây là tốc độ gia tăng dân số lớn nhất thế giới. Vẫn chưa biết điều đó sẽ ảnh
hưởng đến tốc độ tăng trưởng GDP và thu nhập trên đầu người như thế nào. Nhưng
dù thế nào thì sự phát triển thị trường của châu Phi cũng đáng để chúng ta chú
ý và ưu tiên hơn trong tương lai. Các nhà vô địch ẩn danh nhận thức được điều
đó và nhiều công ti đã có kế hoạch thiết lập các chi nhánh ở các nước châu Phi
trong những năm sắp tới. Sau khi đã thiết lập được sự hiện diện ở châu Á thì
đây là làn sóng bành trướng mới.
Thực thi toàn cầu hóa
Các nhà vô địch ẩn
danh làm thế nào khi họ bước chân vào một thị trường mới? Bước vào môi trường
nước ngoài là thách thức to lớn đối với những công ti chưa có nhiều kinh nghiệm
quốc tế. Đương nhiên là không có những giải pháp dễ dàng và lúc nào cũng có thể
áp dụng được. Theo kinh nghiệm của tôi, bước chân vào thị trường mới bao giờ
cũng là một nỗ lực đầy rủi ro. Mặc dù công ti Simon-Kucher của chúng tôi đã có
mặt ở hơn 15 quốc gia, tôi không có công thức chuẩn có thể mang lại thành công
cho mọi hoàn cảnh.
Để cho đơn giản,
chúng ta có thể phân biệt hai hình thức tham gia thị trường. Tôi gọi hình thức
thứ nhất là “cách tiếp cận của kị binh già”. Đây là cách tiếp cận của các doanh
nhân-sáng lập viên và thịnh hành trong những năm sau Thế chiến II. Một số công
trình nghiên cứu chuyên đề được tiến hành từ những năm 1960 có thể minh họa cho
cách tiếp cận thực dụng đó. Hermann Kronseder, người sáng lập công ti Krones,
hiện là công ti hàng đầu trong lĩnh vực hệ thống đóng chai, mô tả việc ông bước
chân vào thị trường Mỹ như sau: “Năm 1966, có một doanh nhân người Mỹ gọi điện
cho tôi. Bốn tuần sau tôi bay sang Mỹ, có một người cháu trai, nói được tiếng
Anh, làm phiên dịch viên, tháp tùng. Đó là lần đi Mỹ đầu tiên và tôi cảm thấy
choáng ngợp. Chúng tôi ghé thăm
Quá trình tham gia
vào thị trường Mỹ của Brita, công ti chuyên sản xuất thiết bị lọc nước, là ví dụ
khác của cách tiếp cận của kị binh già. Người sáng lập công ti, ông Heinz
Hankammer, kể lại: “Có một người ở
Quyết tâm quốc tế hóa
công ti tạo ra tâm trạng sẵn sàng mà ngay cả những cơ hội tình cờ cũng được người
ta nắm bắt, không cần lưỡng lự. Ông Heinz Hankammer, người sáng lập công ti
Brita, mô tả một kinh nghiệm khác: “Tôi tài trợ cho một câu lạc bộ bóng đá. Lần
ấy có một đội bóng của Nga tới giao hữu. Tôi gặp mẹ một cầu thủ của đội Nga. Bà
nói tiếng Anh và có tư duy như một doanh nhân. Bà bắt đầu công việc kinh doanh
của chúng tôi ở Nga và chỉ một năm sau công ti này đã có 25 nhân viên và doanh
thu hơn 1 triệu USD. Một sự khởi đầu không đến nỗi tồi!”
Manfred Utsch, “vua về
biển số an ninh”, bán những tấm biển này tại hơn 120 quốc gia. Giống như một
người phiêu lưu, ông đi bán rong những tấm biển của mình trên khắp thế giới. Những
chuyến đi của ông tới
Trong những năm sau
Thế chiến II, những người sáng lập ra các nhà vô địch ẩn danh thường không có
nhiều học vấn và không nói được tiếng nước ngoài. Nhưng điều đó không ngăn được
“các kị binh già” vượt qua biên giới đất nước quê hương họ để lập nên những đế
chế toàn cầu. Hiện nay, những người trẻ tuổi sáng lập nên các nhà vô địch ẩn
danh thường có bằng đại học và đã có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài trong thời
gian học đại học, trong thời gian làm bác sĩ nội trú hay làm việc chuyên môn.
Ví dụ như ở Simon-Kucher, tất cả các thành viên thế hệ thứ nhất và thứ hai của
công ti trước khi trở thành tư vấn viên đều đã học hoặc làm việc ở Mỹ. Hiện nay
việc tham gia vào thị trường ở một quốc gia mới được hoạch định và tiến hành một
cách bài bản và hệ thống hơn. Trong quá trình quốc tế hóa, các nhà vô địch ẩn
danh ngày càng có nhiều kinh nghiệm hơn và sử dụng chúng nhằm tránh sai lầm khi
đánh giá các thị trường mới.
Nhưng rủi ro vẫn là
những vấn đề không thể dự đoán. Nguyên nhân gây ra đình trệ trong quá trình
toàn cầu hóa chính là con người. Có thể thu hút hoặc tìm được những người phù hợp.
Ông Jim Collins nói như sau: “Tính ưu việt của tập đoàn dường như ít phụ thuộc
vào những quyết định về chiến lược mà phụ thuộc nhiều hơn vào quyết định về
nhân sự.”[19]
Nhận xét này nói đúng được vấn đề liên quan tới quá trình quốc tế hóa. Sự phát
triển chi nhánh của các nhà vô địch ẩn danh từ nước này sang nước kia phụ thuộc
nhiều vào các nhân vật chủ chốt hơn là phụ thuộc vào hệ thống. Điều đó giải
thích tại sao quá trình này lại mất nhiều năm đến thế - ví dụ như trường hợp
Kärcher (Xem hình 6.2). Trong giai đoạn đầu, kinh nghiệm quốc tế còn rất hạn chế.
Công ti có ít người có thể sử dụng để thiết lập chi nhánh ở nước ngoài. Sau này
mới có nhiều nhà quản lí và nhân viên quen với những hoạt động này và mới có thể
đẩy nhanh được quá trình. Khi đã tích lũy đủ kinh nghiệm, các nhà vô địch ẩn
danh thường tiến hành quốc tế hóa với tốc độ ngày một nhanh hơn. Rõ ràng là những
quá trình phức tạp đến như thế không phải lúc nào cũng diễn ra một cách êm ả và
không có những bước lùi. Phải thường xuyên đối mặt với các cuộc khủng hoảng và
cần phải luân chuyển các nhà quản lí cấp cao.
Xung lực cho quá
trình quốc tế hóa có thể có những nguồn gốc khác nhau. Đối với Krones thì sáng
kiến xuất phát từ khách hàng. Còn công ti sản xuất máy lọc nước Brita thì nhận
thức được cơ hội. Còn nhà phiêu lưu Manfred Utsch thì chinh phục thế giới. Rốt
cuộc, quá trình vừa là mục tiêu vừa là động lực. Đặc điểm quan trọng nhất là một
khi các nhà vô địch ẩn danh đã quan tâm, thì họ sẽ theo đuổi quá trình toàn cầu
hòa với lòng quyết tâm và nghị lực cao. Trong giai đoạn đầu quá trình sẽ diễn
ra một cách chậm chạp vì hiện tượng trì trệ trong quản lí và tài chính cản trở
những bước đi. Quá trình này sẽ tăng tốc cùng với thời gian.
Khía cạnh văn hóa và tinh thần
của toàn cầu hóa
Kinh doanh trên trường
quốc tế bao giờ cũng mở rộng chân trời văn hóa. Cả hai đều vừa là điều kiện
tiên quyết vừa là kết quả của quá trình quốc tế hóa công việc kinh doanh. Đấy
là những kinh nghiệm có từ thời đại của người Phoenic và Marco Polo, và được lặp đi lặp lại trong lịch sử nhân loại. Anton Fugger, đế chế thương mại của ông trải dài khắp thế giới mà con người
từng biết trong thế kỉ XVI, đã nói: “Ngôn ngữ tuyệt vời nhất là ngôn ngữ của
khách hàng.” Những doanh nhân thành công trên thị trường thế giới bao giờ cũng
là những người tinh tế, những người nói được tiếng nước ngoài và hiểu được nền
văn hóa của những dân tộc khác.
Ngày nay, những yêu cầu
này còn thích hợp hơn bao giờ hết, nhất là đối với những người dẫn đầu thị trường
thế giới như các nhà vô địch ẩn danh mà chúng ta đang bàn ở đây. Xin xem xét
ngôn ngữ nước ngoài. Chúng ta thấy giữa các quốc gia có những sự khác biệt rất
lớn.
Trong thời đại toàn cầu
hóa, tiếng Anh là ngôn ngữ không thể nào thay thế được. Nhiều nhà vô địch ẩn
danh xác định tiếng Anh là ngôn ngữ chính thức của công ti. Nhưng những nhà vô
địch ẩn danh thực sự phấn đấu cho nền văn hóa toàn cầu chân chính sẽ không thỏa
mãn nếu chỉ biết mỗi tiếng Anh. Barth, công ti hành đầu trong lĩnh vực hoa bia
sấy khô (dùng để ủ bia - ND) yêu cầu các nhà quản lí phải nói được ba thứ tiếng.
Ông Peter Barth, giám đốc điều hành giải thích như sau:
“Triết lí của chúng tôi là mỗi người quản lí phải nói được ba thứ tiếng. Điều
này rất quan trọng vì hiệu quả tâm lí. Trong quá trình học ngoại ngữ người ta sẽ
hiểu được văn hóa của nước đó. Đây là nền tảng căn bản cho mối quan hệ tốt đẹp
của chúng tôi với khách hàng trên toàn thế giới và không nghi ngờ rằng đấy là
thế mạnh chính trong cạnh tranh của chúng tôi. Việc chúng tôi có trụ sở chính ở
Đức là ngẫu nhiên. Nhưng về mặt tinh thần, chúng tôi là những người quốc tế.”
Đấy chính là hạt giống
và mảnh đất màu mỡ cho sự phát triển trên toàn cầu. Ông Thomas Lindner, giám đốc
điều hành công ti sản xuất kim Groz-Beckert, thậm chí còn nói: “Tôi có thể là
thế hệ lãnh đạo cuối cùng đi ra nước ngoài mà chỉ biết một ngoại ngữ là tiếng
Anh”[20]
Không chỉ ban lãnh đạo mới cần biết ngoại ngữ. Công ti Balluff, nhà chế tạo đầu
dò hàng đầu thế giới, còn có cả những chương trình ngoại ngữ đặc biệt dành cho
tất cả các nhân viên. Các chương trình này đã từng được trao giải sáng tạo. Các
nhân viên lắp ráp, dịch vụ và bảo dưỡng của các nhà vô địch ẩn danh thường được
đưa tới làm việc trong môi trường ngôn ngữ nước ngoài. Nhà sản xuất kim
Groz-Bekert chỉ ra rằng lời tuyên bố trên của giám đốc điều hành Lindner được
người ta xử lí một cách nghiêm túc: công ti tài trợ cho chương trình học tiếng
Hoa trong những trường học ở gần khu vực của họ. “Chúng tôi thực sự được lợi
khi những người tốt nghiệp phổ thông trung học có học tiếng Hoa vào làm việc với
chúng tôi, chúng tôi đào tạo họ và sau đó họ sẽ giữ vị trí ở Trung Quốc,” ông
Nicolai Weidmann, phụ trách nhân lực của Groz-Beckert, nói như thế.
Một
hình thức trải nghiệm khác và là nền tảng tinh thần cho toàn cầu hóa là đi nước
ngoài - thậm chí chỉ như một người lữ khách. Một người đã từng đi nước ngoài sẵn
sàng làm việc ở nước ngoài hơn là một người chưa xuất ngoại bao giờ. Những ai
đã từng nhìn thấy những nhân viên chưa ở nước ngoài bao giờ cảm thấy khó khăn
như thế nào khi nhận quyết định ra nước ngoài làm việc đều có thể khẳng định điều
này. Số nhân viên của các nhà vô địch ẩn danh sẵn sàng làm
việc ở nước ngoài tương đối đông. Ông Reinhard Wirtgen, người sáng lập và cựu
giám đốc điều hành đã quá cố của công ti Wirtgen, đứng hàng đầu trong lĩnh vực
máy sửa chữa đường ô tô, cách đây nhiều năm đã nói: “Tôi thường cần một đội có
thể đưa đến bất kì nơi nào trên thế giới ngay lập tức. Hiện nay chúng tôi có
nhiều người sẵn sàng ra nước ngoài làm việc. Nghĩa là chúng tôi có thể thành lập
đội trong một thời gian ngắn, dù là làm ở
Có
kinh nghiệm quốc tế khi còn là sinh viên tạo ra một cơ sở có giá trị khác cho
quá trình toàn cầu hóa. Từ năm 1980, số lượng sinh viên nước ngoài đã gia tăng
đáng kể, nhưng tỉ lệ sinh viên có kinh nghiệm quốc tế trong thời gian còn ngồi
trên ghế giảng đường vẫn còn tương đối ít. Những người tốt nghiệp đại học có
kinh nghiệm quốc tế là những ứng viên hấp dẫn đối với các công ti vô địch ẩn
danh. Tuy nhiên, giấy phép làm việc có thể là một trở ngại.
Thường thì trước khi trở về nước, người lao động phải được huấn luyện ở trụ sở
chính vài năm. Các công ti, trong đó có những nhà vô địch ẩn danh, có những
phương pháp phát triển nguồn nhân lực ở nước ngoài khác nhau. Vẫn chưa có nhiều
công ti đòi hỏi một cách dứt khoát kinh nghiệm quản lí quốc tế hay coi đây là
điều kiện đề bạt lên những chức vụ cao hơn. Tôi khuyến khích tất cả những công
ti có tham vọng quốc tế coi đây là điều kiện tiên quyết để đề bạt lên những chức
vụ cao hơn - và để giữ chức vụ hiện tại. Tôi chưa bao giờ thấy công ti nào phàn
nàn là có quá nhiều người tài năng trên thị trường thế giới, nhưng tôi biết nhiều
công ti do thiếu người tài mà dẫn đến những sai lầm chết người và gặp trở ngại
nghiêm trọng trong quá trình toàn cầu hóa.
Chiến lược toàn cầu
là từ thông dụng, nghe khá hiện đại và hấp dẫn. Nhưng hiện thực hóa lại phụ thuộc
vào các nhân viên, những người có tư duy, tình cảm và hành động với tinh thần
quốc tế. Toàn cầu hóa về mặt tình cảm và văn hóa vì vậy mà là điều kiện tiên
quyết cho việc thực thi chiến lược toàn cầu và phải đi trước một bước, thường
là trước nhiều năm.
Tóm tắt
Trong chương này
chúng ta đã biết rằng các nhà vô địch ẩn danh đã trở thành những công ti toàn cầu
hay đang đi theo hướng đó. Thế giới là thị trường của họ và họ đang làm việc cật
lực nhằm mở rộng vị trí dẫn đầu thương trường của mình ra càng nhiều nước càng
tốt. Trong quá trình này, họ đã tiếp thu được những kinh nghiệm có giá trị và bổ
ích đối với nhiều công ti khác:
-
Trong
khi, trước nhất phải chú tâm vào những thị trường hạn hẹp thì toàn cầu hóa là cột
trụ thứ hai trong chiến lược của các nhà vô địch ẩn danh. Toàn cầu hóa làm cho
ngay cả những thị trường chật hẹp cũng trở thành rộng ra và như vậy là, nhờ sản
xuất với quy mô lớn hơn mà giảm được chi phí cho từng đơn vị sản phẩm. Toàn cầu
hóa là động lực phát triển chủ đạo của các nhà vô địch ẩn danh. Tất cả các công
ti có tham vọng phát triển đều phải nắm bắt cơ hội này.
-
Cơ
sở cho thành công của chiến lược này là khách hàng trong cùng lĩnh vực công
nghiệp ở các nước đều có cùng những nhu cầu. Kinh nghiệm của các nhà vô địch ẩn
danh nhấn mạnh rằng khuếch trương thị trường được xác định một cách hạn hẹp
sang các khu vực khác là chiến lược đúng đắn hơn là xâm nhập vào những thị trường
khác nhau trong cùng một khu vực.
-
Các
nhà vô địch ẩn danh thích xâm nhập thị trường nước ngoài ngay từ đầu và tự mình
làm lấy. Phải có các chi nhánh do mình nắm 100% vốn thì mới thu được toàn bộ lợi
thế của người đi tiên phong và thiết lập được quan hệ trực tiếp với khách hàng,
mà đấy lại được coi là những tác nhân quan trọng nhất có thể đưa đến thắng lợi.
-
Toàn
cầu hóa là tiến trình diễn ra trong nhiều thế hệ và đòi hỏi phải có những mục
tiêu dài hạn cũng như tính kiên trì. Lùi bước là chuyện bình thường và cần phải
biết chấp nhận thất bại.
-
Toàn
cầu hóa kéo theo sự dịch chuyển doanh thu theo khu vực. Những công ti đã từng
kiếm được những khoản thu nhập chính
trên hai bờ Đại Tây Dương sẽ mở rộng cơ sở của họ ở Mỹ, châu Á và châu Âu và
coi đây là những nguồn thu nhập chính của họ. Điều đó đòi hỏi phải có sự chuyển
hướng quyết liệt về văn hóa, về nhân viên v.v.
-
Sự
hiện diện mạnh mẽ và ngay từ giai đoạn đầu của các nhà vô địch ẩn danh ở Trung
Quốc gây cho người ta nhiều ấn tượng. Nếu đây được coi là quy luật thì các công
ti xuyên quốc gia phải hiện diện tại Trung Quốc. Nhưng Ấn Độ cũng đang trở
thành thị trường cực kì cần thiết cho những công ti muốn vươn lên dẫn đầu thị
trường thế giới.
-
Cách
tiếp cận của các “kị binh già” trước đây thường được sử dụng nhằm chinh phục thị
trường thế giới ngày càng được thay thế bằng cách tiếp cận chuyên nghiệp và bài
bản hơn. Quốc tế hóa phải được coi như là quá trình học tập và thực hiện theo mục
tiêu.
-
Mở
rộng tầm nhìn về văn hóa và tinh thần vừa là điều kiện tiên quyết vừa là kết quả
của toàn cầu hóa. Thành thạo về ngôn ngữ, có những người đã từng là học giả,
sinh viên, khách du lịch hay chuyên gia có kinh nghiệm quốc tế và sự hội nhập của
các nhân viên ngoại quốc là con đường dẫn tới quá trình toàn cầu hóa.
[1] Kundennähe auf fünf Kontinenten -
Weltmarktführerschaft in strategisch bedeutsamen Nischen, Unternehmer-Magazin, September 2006, p. 28.
[2] VDI News, December 22, 2006, p. 12.
[3]Tiếp theo là gì (What’s next), Fortune, February 5, 2007, p. 26.
[4]Kundennähe auf fünf Kontinenten -
Weltmarktführerschaft in strategisch bedeutsamen Nischen, Unternehmer-Magazin, September 2006, p. 28.
[5] “Toàn cầu
ngay từ khi mới sinh” mô tả những thị trường hay sản phẩm mang tính toàn cầu
ngay từ đầu. Được làm theo tiêu chuẩn quốc tế, phổ biến không cần nỗ lực ví dụ
như thông qua mạng Internet, hoặc sử dụng một khoản tiền lớn nhằm đưa sản phẩm
ra toàn thế giới một cách nhanh nhất có thẻ. Ví dụ gần đây là Microsoft,
Google, Wikipedia hay iPod của Apple và iPhone. John Naisbitt nói về iPod:
"iPod của Apple đã trở thành sản phẩm toàn cầu thành công nhất thế giới."
John Naisbitt, Mind-Set,
[6] Xem
[7] Công nghệ sinh học có nhiều khả năng trở thành xu hướng lớn trong những
thập niên tới. Hiện nay chúng ta chưa thể xác định được xu hướng lớn của 50 năm
tới. Nửa thế kỉ trước ít người xác định rằng công nghệ thông tin là xu hướng
lớn cho đến tận năm 2000.
[8] Tổng giá trị xuất khẩu chia cho dân số thế giới. Nguồn: tính toán của
chúng tôi.
[9] Xem Carl Haub, Dynamik der
Weltbevölkerung2002, Berlin Institute for World Population and Global
Development, Berlin 2002.
[10]Số liệu: 2000: dân số thế giới 6,057 tỉ, vì vậy
xuất khẩu 985 USD x 6.057=5.966 tỉ USD, năm 2010 xuất khẩu là 14.920 tỉ USD,
nghĩa là cao hơn 9 ngàn tỉ.
[11] Xuất khẩu giữa ba nước không bị trừ đi. Vì lí do đó, tính toán có hơn
suy đoán vì quota xuất khẩu có thể bao gồm nhập khẩu từ các nước khác chứ không
chỉ từ thị trường nội địa. Chúng tôi không có thông tin chi tiêt về vấn đề này.
[12] Kenichi Ohmae, Triad Power,
The Coming Shape of Global Competition,
[13] Think: act content, Erfolgreich
in
[14] VDI Nachrichten, September 26, 2008, p. 14.
[15] Luis Miotti and Frédérique Sachwald, Commerce mondial: le retour de la “vieille économie”?
[16]Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 6, 2007, p. 16.
[17] Xem Wolfgang Klenner, China
und Indien: Zwei Entwicklungswege und ihre Synergieeffekte, Orientierungen zur
Wirtschafts- und Gesellschaftspolitik (Ludwig-Erhard-Stiftung), Volume
1, 2007, p. 67-72.
[18]Hier Quelle UN-Report einfügen.
[19]Fortune, June 27,
2005, p. 50
[20] Elisabeth Dostert, Chinesisch
in Schwaben - Die Ausbilder von Albstadt, Süddeutsche Zeitung, April 21, 2007.
No comments:
Post a Comment