CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
HERMANN SIMON
CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
Chương 5
Thị trường và sự chú tâm
Lựa chọn và xác định
thị trường là khởi đầu của việc lập kế hoạch chiến lược. Các nhà vô địch ẩn
danh xác định thị trường của họ như thế nào? Họ tiến hành công việc kinh doanh
tại những thị trường này như thế nào? Các nhà vô địch ẩn danh thường chú tâm
vào những thị trường chật hẹp. Nhiều nhà vô địch ẩn danh không cảm thấy bị gò
bó bởi giới hạn của thị trường thông thường mà tự xác định thị trường của mình,
như là một phần của chiến lược kinh doanh. Làm như thế tức là các nhà vô địch ẩn
danh đã giành được phần lớn thị phần, đôi khi còn giành được vị trí độc quyền
và tạo ra được những rào cản hữu hiệu, không cho những công ti khác thâm nhập
vào thị trường của mình. Nhưng nắm phần lớn thị phần trong những thị trường hạn
hẹp có thể là trở ngại cho tăng trưởng. Với mục tiêu tăng trưởng đầy tham vọng
của các nhà vô địch ẩn danh thì đây là vấn đề nghiêm trọng. Họ giải quyết nan đề
này không phải bằng cách từ bỏ mục tiêu tăng trưởng mà bằng cách đa dạng hóa “mềm”.
Đây là sự chuyển dịch lớn nhất trong chiến lược kinh doanh trong thập kỉ vừa qua.
Tuy nhiên, các nhà vô địch ẩn danh vẫn tìm cách giữ được sức mạnh truyền thống
của mình. Một trong những biện pháp được sử dụng là liên tục phi tập trung hóa.
Xác định thị trường và thị
phần
Cho đến lúc này,
chúng ta mới chỉ thảo luận về “thị phần” và vị trí dẫn đầu thương trường của
các nhà vô địch ẩn danh, như thể đấy là những khái niệm rõ ràng vậy. Nhưng, “thị
phần” bao giờ cũng liên quan tới một “thị trường”cụ thể. Quy mô của thị trường
và thị phần không tồn tại dưới dạng rõ ràng và tuyệt đối. Vì thế, xác định thị
trường là định rõ giới hạn và quy mô của nó, cũng có nghĩa là định rõ thị phần.
Việc xác định như thế có thể gây ra những khó khăn rất lớn về mặt thực tiễn. Một
công ti có thể xác định thị trường của mình hẹp đến mức tự động trở thành người
đứng đầu hay chọn cách xác định rộng rãi, kết quả là thị trường thì rất to
nhưng thị phần của mình thì rất nhỏ. Xin xem xét thị trường và thị phần của
Rolls Royce. Hoàn toàn có lí khi cho rằng thị trường chỉ được xác định bởi người
mua Rolls Royce mà thôi. Lúc đó thị phần sẽ là 100%. Định nghĩa này sẽ đúng nếu
không lôi kéo được khách hàng mới nào và những người đã mua Rolls Royce sẽ
không bao giờ nghĩ đến việc mua ô tô nhãn hiệu khác - giả thiết này đương nhiên
là không áp dụng được cho tất cả những người đã mua Rolls Royce. Ngay cả gia
đình hoàng gia Anh cũng đã phá bỏ truyền thống 50 năm sử dụng Rolls Royce và chuyển
sang đi xe Bentley sau khi Rolls Royce bị BMW mua lại.[1] Một
số nhà vô địch ẩn danh xác định thị trường của họ theo nghĩa này và nắm được
100% thị phần. Ví dụ, từ khi đối thủ duy nhất của hãng Suwelack đầu hàng, hãng
này không còn đối thủ trên thị trường collagen với cùng chỉ tiêu chất lượng. Nếu
định nghĩa thị trường của Rolls Royce bao gồm cả những loại ô tô có giá bằng hoặc
hơn giá của chiếc Rolls Royce rẻ nhất (năm 2007, nhãn hiệu Phantom có giá
350.000 USD cộng với VAT), thì thị trường sẽ lớn hơn rất nhiều và thị phần của
Rolls Royce có thể giảm xuống còn 10%. Nếu chúng ta xác định thị trường rộng
hơn nữa, bao gồm cả những loại xe như Mercedes S-Class, Audi A8, BMW 7 Series,
Lexus hay Maserati, cũng như các nhãn hiệu như Maybach và Bentley, thì thị trường
sẽ rộng hơn rất nhiều và thị phần của Rolls Royce có thể chỉ chiếm dưới 1%. Nếu
chúng ta đi tiếp và xem xét toàn bộ thị trường ô tô thì quy mô của thị trường sẽ
trở thành vô hạn và thị phần của Rolls Royce chỉ còn khoảng 0,0001%. Định nghĩa
thị trường rộng như thế sẽ chẳng còn mấy giá trị đối với việc lập kế hoạch chiến
lược, bởi vì Rolls Royce không cạnh tranh với Chevrolet, Nissan haty
Do phức tạp như thế
cho nên công ti có thể có thái độ tùy tiện và mơ mộng khi xác định thị trường
liên quan. Như đã chỉ ra trong Chương 3, chúng ta phải dựa vào tuyên bố của các
nhà vô địch ẩn danh về thị trường và thị phần của họ vì một cá nhân không thể
nghiên cứu nổi đề tài này. Một số nhà vô địch ẩn danh có thể tìm cách đánh lừa
mình, lừa các đối thủ và lừa khách hàng, nhưng dường như đấy là những trường hợp
hiếm hoi. Ngoài ra, cạnh tranh là phương tiện kiểm tra hữu hiệu. Tôi từng nhận
được bức thư từ giám đốc điều hành của một nhà vô địch ẩn danh vươn lên được vị
trí dẫn đầu thị trường năm 2005 đã tuyên bố công khai về thành tích này như
sau: “Sau đó là cuộc cạnh tranh do công ti đứng đầu thị trường trước đây tung
ra. Nhưng sự kiện đã thay đổi trong suốt tiến trình đó chứng tỏ rằng chúng tôi
tạo được doanh thu lớn hơn hẳn đối thủ.” Các đối thủ không chấp nhận lời khẳng
định đơn giản về vị trí dẫn đầu thị trường mà không có chứng minh.
Các nhà vô địch ẩn
danh không sử dụng định nghĩa thông thường hay định nghĩa truyền thống về thị
trường. Thay vào đó, họ xác định thị trường của mình một cách độc lập và sáng tạo.
Xác định thị trường theo cách riêng như thế có thể ảnh hưởng tới chuỗi giá trị,
tới lựa chọn phân khúc thị trường, danh mục sản phẩm và có thể dẫn tới những
khác biệt có tính quyết định trong chiến lược kinh doanh. “Xác định công việc
kinh doanh - hay thị trường”, theo lời ông Derek Abell[2],
“không chỉ là điểm khởi đầu mà là cốt lõi của chiến lược kinh doanh.”
Những thị trường chật hẹp
Nhà vô địch ẩn danh
kinh điển là công ti một sản phẩm, một mình một chợ. Một trong những phát kiến
quan trọng nhất trong công trình nghiên cứu được tiến hành cách đây mười năm của
chúng tôi là các nhà vô địch ẩn danh có định nghĩa hẹp về thị trường. Điều đó dẫn
tới kết quả là thị trường tương đối nhỏ. Đối với thị trường thế giới, lúc đó
chúng tôi tính được quy mô thị trường trung bình là 489 triệu USD.[3]
Hiện nay con số là 1.096 tỉ USD, tức là gấp 2,2 lần. Trong mười năm vừa qua,
quy mô của thị trường thế giới của một công ti điển hình thay đổi tương tự như doanh
thu của các nhà vô địch ẩn danh.
Hình 5.1 cho thấy
phân bố theo quy mô của thị trường thế giới. Khoảng một phần tư các công ti
(chính xác là 26,0%) hoạt động trên các thị trường trị giá ít hơn 400 triệu
USD, nghĩa là trong các thị trường đặc thù riêng biệt của họ. Ngược lại, khoảng
một phần năm (chính xác là 19,8%) hoạt động trên thị trường hơn 4 tỉ USD. Ngay
cả quy mô đó cũng là tương đối nhỏ khi so sánh với những thị trường cực lớn như
ô tô hay viễn thông. Chẳng có gì ngạc nhiên là các nhà vô địch ẩn danh có xu hướng
hoạt động trên những thị trường nhỏ bé. Đối với những công ti nhỏ khẳng định
này là đúng, không có ngoại lệ; nhưng ở mức độ nào đó cũng có thể áp dụng cho cả
những nhà vô địch ẩn danh lớn hơn.
Hình 5.1: Quy mô thị trường thế giới của các nhà vô địch ẩn danh
So với những năm
1990, ta thấy tỉ lệ các thị trường nhỏ đã giảm một cách đáng kể. Lúc đó gần 50%
thị trường thế giới, nơi các nhà vô địch ẩn danh hoạt động, có doanh số nhỏ hơn
400 triệu USD; hiện nay các thị trường như thế chỉ chiếm 26% mà thôi. Gần 80%
những người trả lời bảng câu hỏi của chúng tôi nói rằng thị trường của họ đã
phát triển và 42.1% thậm chí còn đánh giá sức tăng trưởng trên thị trường của họ
là cực kì mạnh mẽ. Nhưng cũng có 9% nói rằng thị trường của họ rơi vào tình trạng
trì trệ và 12% nói quy mô thị trường của họ nhỏ hơn mười năm trước đây. Như vậy
là, cần phải có cách tiếp cận đa dạng. Mặc dù có sự phát triển mạnh mẽ của thị
trường nói chung - không nói đến Trung Quốc, Ấn Độ v.v. - phân khúc thị trường
của một số nhà vô địch ẩn danh đã co lại, nền kinh tế năng động nào cũng đều
như thế cả.
Trong những cuộc thảo
luận chuyên sâu, nhiều lần chúng tôi phát hiện ra rằng xác định biên giới của
thị trường và đánh giá quy mô của thị trường là công việc cực kì khó. Có thể
minh họa bằng chính kinh nghiệm của chúng tôi. Công ti Simon-Kucher, một trong
những công ti tư vấn về giá cả hàng đầu thế giới, có biết quy mô của thị trường
tư vấn về giá cả trên thế giới hay không? Đương nhiên là không, và cũng không
ai biết. Sự phân mảnh mạnh mẽ như vậy là hiện tượng đặc trưng của thị trường
dành cho các nhà vô địch ẩn danh. Thật là không bình thường nếu một nhà vô địch
ẩn danh trong phân khúc thị trường của mình lại đi cạnh tranh với những công ti
đứng đầu lĩnh vực đặc thù hay thị trường riêng của họ. Chúng ta sẽ thấy rằng
xác định thị trường không phải là bài toán một chiều mà là đa chiều. Những công
ti tìm cách xác định thị trường của họ một cách phù hợp gây cho chúng tôi nhiều
ấn tượng. Tuy nhiên, đánh giá quy mô của thị trường vẫn còn là lĩnh vực đầy bất
trắc.
Mặc dù vậy, các nhà
vô địch ẩn danh biết khá rõ thị trường của họ. 72% có đánh giá mang tính định
lượng về quy mô thị trường của mình. Số liệu thường xuất phát từ một vài nguồn có
giá trị gần bằng nhau: đánh giá chủ quan chiếm 46%, số liệu thống kê của bên thứ
ba chiếm 54% và điều tra kĩ lưỡng của chính công ti chiếm 61%. Nhưng trong trường
hợp của chúng ta, nhiều doanh nghiệp không thể đưa ra được thông in đáng tin cậy
về quy mô của thị trường và như vậy là cũng không đưa ra được thị phần của họ.
Trong nhiều thị trường, nhất là các thị trường mới, không thể có số liệu chính
xác về quy mô của thị trường. Điều đó không có nghĩa đấy là những thị trường
không hấp dẫn. Không được lẫn lộn sự hiện diện của số liệu thống kê với tính hấp
dẫn của thị trường. Một số thị trường tỏ ra khó xác định về mặt thông tin lại là
những thị trường rất hấp dẫn, khi quan sát ở cự li gần. Thiếu minh bạch có thể
có lợi thế của nó.
Gần gũi với thị trường
và khách hàng là biện pháp hữu hiệu nhằm khắc phục những thiếu hụt về thông tin
khách quan và có tính định lượng về thị trường. Gần gũi với thị trường và khách
hàng là một trong những mặt mạnh nhất của các nhà vô địch ẩn danh. Nó giúp họ
nhận dạng một cách chính xác và đúng lúc các xu hướng của thị trường và thích
nghi với chúng, ngay cả khi không có những số liệu thống kê phức tạp.
Các nhà vô địch ẩn danh xác định
thị trường như thế nào?
Có vô số biện pháp
xác định thị trường hay công việc kinh doanh. Phiên bản lâu đời nhất là dựa
trên sản phẩm: “Chúng tôi hoạt động trong thị trường máy rửa bát.” Định nghĩa dựa
trên sản phẩm như thế đã bị Theodore Levitt phê phán một cách nặng nề trong bài
báo có tính đột phá: Marketing Myopia vào năm 1960[4]. Những
lời chỉ trích của Levitt nhắm vào các công ti đường sắt của Mỹ đã trở thành nổi
tiếng. Theo Levitt, việc họ xác định thị trường của họ là “đường sắt” chứ không
phải “vận chuyển hành khách” có nghĩa là họ đã bỏ qua sự cạnh tranh đang nổi
lên từ các hãng hàng không. Ông khẳng định rằng các hãng hàng không cuối cùng sẽ
đẩy đường sắt ra khỏi thương trường và làm cho họ phá sản vì họ cạnh tranh trên
cùng một thị trường, cụ thể là vận chuyển hành khách. Nếu xác định đúng thị trường
thì lúc đó các hãng xe lửa sẽ khai trương những tuyến du lịch bằng máy bay hay
xây dựng những tuyến đường cao tốc. Ghi chú: điều luật về hàng không ở Mỹ, có từ
năm 1934, nằm trong Luật đường sắt.
Levitt đòi hỏi rằng
xác định thị trường phải dựa trên nhu cầu của khách hàng hay ứng dụng. “Chúng
tôi biến việc rửa bát thành nghề kinh doanh của mình” sẽ là định nghĩa theo hướng
nhu cầu của nhà sản xuất máy rửa bát. Ngoài ra, có thể xác định thị trường bằng
cách ám chỉ khách hàng hay những nhóm khách hàng mà mình nhắm tới. Trong ví dụ
của chúng ta, định nghĩa đó sẽ là: “Chúng tôi cung cấp cho các nhà hàng và
khách sạn các hệ thống rửa bát.” Ví dụ định nghĩa sau đây về thị trường căn cứ
trên nhóm khách hàng mà họ nhắm tới của ông Seiichi Hirata, giám đốc điều hành
công ti Brother, là chính xác: “Nhóm chủ yếu mà chúng tôi nhắm tới là phân khúc
các văn phòng nhỏ, văn phòng tại gia, các công ti vừa và nhỏ. Chúng tôi hiểu rất
rõ lĩnh vực kinh doanh này. Các đối thủ của chúng tôi bao trọn tất cả các phân
khúc của thị trường. Chúng tôi thì không.”[5]
Brother giành được vị trí dẫn đầu phân khúc này của thị trường với những máy
văn phòng, đây là kết quả của việc xác định thị trường hẹp.
Mức giá hoặc chất lượng
có thể được sử dụng nhằm xác định thị trường liên quan: “Chúng tôi chỉ cung cấp
các hệ thống với mức giá từ 15.000 USD trở lên” hay “Chúng tôi chỉ hoạt động
trong nhóm chất lượng hàng đầu”. Cuối cùng, nhưng trên thực tế lại không kém phần
quan trọng là xác định thị trường theo khu vực: “Chúng tôi phục vụ thị trường
châu Á.”
Hình 5.2 cho thấy tầm
quan trọng của các tiêu chí mà các nhà vô địch ẩn danh sử dụng trong khi xác định
thị trường của họ
Hình 5.2: Tầm quan trọng của tiêu chí trong việc xác định thị
trường
“Ứng dụng/nhu cầu của
khách hàng” đứng thứ nhất, 63%. Ted Levitt chắc chắn sẽ thích như thế. Tiếp
theo, “khách hàng/nhóm người được nhắm tời”, giữ vị trí thứ hai. “Sản phẩm/
công nghệ” cũng có tầm quan trọng đáng kể, 42%. Ngược lại, “giá cả”, “chất lượng”
và “khu vực” là những tiêu chí ít quan trọng trong việc xác định thị trường.
Với cách xác định thị
trường như thế, nói chung, các nhà vô địch ẩn danh của thế kỉ XXI đã chứng tỏ sự
hiểu biết rất hiện đại về thị trường. Nhu cầu của khách hàng và những nhóm người
cần nhắm tới đứng đầu danh sách. Nhiều công ti còn tính đến cả sản phẩm/công
nghệ và năng lực cốt lõi của mình, trong định nghĩa về thị trường của họ. Trái
lại, xác định thị trường theo khu vực có ít ý nghĩa đối với những công ti toàn
cầu này. Các nhà vô địch ẩn danh đã vươn ra bên ngoài biên giới nhỏ hẹp của khu
vực xuất phát của chúng. Họ coi thế giới chứ không phải đất nước hay khu vực xuất
phát là trị trường của họ.
Tổng phần trăm trên
hình 5.2 lớn hơn 1, cụ thể là bằng 2,2. Điều đó chứng tỏ rằng trong việc các định
thị trường, các nhà vô địch ẩn danh không sử dụng một tiêu chí duy nhất, mà sử
dụng trung bình 2,2 tiêu chí. Định nghĩa thị trường của họ không phải là một
chiều mà là đa chiều. Netstal, nhà sản xuất hàng đầu thế giới các máy ép khuôn
chất dẻo bằng nhiệt,[6]
chuyên hoạt động trong thị trường chai nhựa PET (sử dụng), dùng cho ngành công
nghiệp bia (nhóm khách hàng) và chỉ bán những máy móc có giá tương đối đắt (giá
cả) với chất lượng hảo hạng (chất lượng). Trong trường hợp này, tất cả các tiêu
chí - trừ tiêu chí khu vực - đều được sử dụng trong việc xác định thị trường.
Ví dụ này cho thấy thị trường có thể bị phân mảnh đến mức nào và nhà vô địch
tiêu biểu xác định thị trường của họ theo lối tích cực, nhắm tới mục tiêu để
xây dựng vị trí dẫn đầu của mình như thế nào. Trong thị trường phức tạp như máy
ép khuôn chất dẻo bằng nhiệt, không có chỗ cho dẫn đầu thị trường “nói chung”
như Microsoft trong thị trường phần mềm tiêu chuẩn cho máy tính cá nhân. Các thị
trường đa dạng, phân mảnh và chiến lược dẫn đầu thương trường đòi hỏi định
nghĩa thị trường và biên giới của thị trường mang tính phân biệt.
Chú tâm, Chú tâm và Chú tâm
Nếu chúng ta hỏi một
nhà vô địch ẩn danh ngẫu nhiên về chìa khóa dẫn tới thành công, có nhiều khả
năng câu trả lời sẽ là: “Chúng tôi chuyên về...” Tôi đã gặp những lời tuyên bố
như thế hàng trăm lần rồi:
-
“Chúng
tôi tập trung vào mặt hàng mà mình làm tốt nhất.”
Ông Gerhard Cromme, cựu
giám đốc điều hành của Krupp và hiện là chủ tịch tập đoàn ThyssenKrupp, mở rộng
thêm một chút: “Chúng tôi tập trung vào mặt hàng mà mình làm tốt nhất. Trên
toàn cầu.” Ở đây chúng ta thấy bằng chứng chứng tỏ rằng thậm chí các công ti lớn
cũng sẵn sàng học hỏi các nhà vô địch ẩn danh. Mối liên hệ giữa chú tâm và định
hướng toàn cầu là quan trọng nhất.
-
“Chúng
tôi cung cấp cho thị trường có giới hạn.” Các nhà vô địch ẩn danh luôn nói như
thế, và thường kèm theo: “... và có kế hoạch giữ như thế.”
-
“Chúng
tôi chuyên sâu, chứ không mở rộng.” Có nghĩa là cung cấp chuỗi giá trị theo chiều
sâu, nhưng thị trường hẹp chứ không rộng. Chúng ta sẽ nghiên cứu khía cạnh quan
trọng này của chiến lược kinh doanh trong một vài ví dụ.
-
“Chúng
tôi kiên trì làm những cái mình đang làm.” hay “Không đa dạng hóa.” Cách ngôn
này có thể được áp dụng cho hầu hết các nhà vô địch ẩn danh. Họ không có nhu cầu
đa dạng hóa hay đã đứng vững trước sức quyến rũ của đa dạng hóa. Nhưng chúng
tôi còn thấy một số nhà vô địch ẩn danh quy mô lớn hơn đối mặt với những giới hạn
cho sự tăng trưởng trong thị trường hạn hẹp của họ. Hậu quả là, có thể thấy những
có gắng đa dạng hóa khác nhau trong thời gian vừa qua.
Nói chung, chú tâm và
tập trung vẫn giữ thế thượng phong. Lòng trung thành với thị trường tương ứng
và lĩnh vực mà mình hiểu rõ vẫn còn rất mạnh. Như ta đã thấy trong Chương 4,
các nhà vô địch ẩn danh dẫn đầu thị trường trung bình 21,6 năm. Hai phần ba những
công ti này đưa ra quyết sách quan trọng gần nhất về phương hướng chiến lược ít
nhất cũng cách đây từ năm đến mười năm và hơn một nửa trong số họ đưa ra quyết
định mới nhất về công nghệ cách đây cả thập kỉ. Chú tâm vào một thị trường làm
sáng tỏ sự tập trung và tính liên tục của các nhà vô địch ẩn danh. Họ đưa ra
tín hiệu mạnh mẽ về sự cam kết của họ với khách hàng; đến lượt mình, khách hàng
lại có thể dựa vào sự khả tín của các nhà vô địch ẩn danh. “Chúng tôi chỉ có một
khách hàng và trong tương lai cũng chỉ có một khách hàng: công nghiệp dược phẩm,”
Uhlmann, công ti dẫn đầu thương trường về hệ thống đóng gói cho ngành dược phẩm,
nói như thế. Sự chú tâm như thế được thể hiện bằng một khẩu hiệu ngắn gọn:
“Chúng tôi chỉ làm một việc. nhưng chúng tôi làm tốt.” Ông Jake Burton, người
sáng lập và chủ tịch hãng Burton Snowboards ở Burlington, bang Vermont, chắc chắn
là đồng ý với tuyên bố như thế. Ông nói: “Hãy bám vào lĩnh vực của mình. Tôi đã
thấy những người thành công trong ngành trượt tuyết lại nhảy sang môn đánh gôn.
Tôi thề không bao giờ làm như thế.”[7]
Sâu hay rộng
Một trong những khía
cạnh của việc xác định thị trường liên quan mật thiết với sự chú tâm vào chiều
rộng hay chiều sâu của danh mục dịch vụ. Bây giờ chúng ta sẽ xem xét phạm vi sản
phẩm và/hay chuỗi giá trị. Chiều rộng là nói tới số sản phẩm khác nhau mà công ti
cung cấp. Thiết bị điện là ví dụ. Phạm vi bao gồm máy rửa bát, máy giặt và tủ lạnh
rộng hơn là chỉ có máy rửa bát. Nhà sản xuất xe rờ-moọc đưa ra 50 mẫu có danh mục
sản phẩm rộng hơn nhà sản xuất chỉ có bốn mẫu - tương tự như Cargobull. Khái niệm
rộng có thể dùng để nói về thị trường. Công ti bán máy rửa bát cho người tiêu
dùng và khách hàng thương mại và còn bán cho cả những phân khúc thị trường mà họ
nhắm tới trong những nhóm này, có lĩnh vực hoạt động rộng hơn là công ti chỉ
cung cấp cho nhà hàng và khách sạn.
Ngược lại, sâu là nói
tới tới số mẫu của cùng một sản phẩm, tới tính chất trọn vẹn của giải pháp hay
chuỗi giá trị bao hàm trong đó. Ví dụ, nhà sản xuất máy rửa bát có thể đưa ra
những mẫu khác nhau hay mở rộng phạm vi bao trùm sản phẩm và dịch vụ cho việc rửa
bát. Các nhà cung cấp “rộng” và “sâu” có thể có số lượng mặt hàng giống nhau.
Nhưng chiến lược đằng sau hai lựa chọn này khác nhau một cách căn bản.
Chúng tôi thường thấy
các nhà vô địch ẩn danh với chuỗi giá trị “sâu” và định nghĩa hẹp về thị trường
có liên quan. Công ti Winterhalter Gastronom, nhà sản xuất hệ thống rửa bát
thương mại, là ví dụ phù hợp để minh họa cho chiến lược này. Chiến lược của
công ti Winterhalter được minh họa trên hình 5.3.
Hình 5.3: Sâu thay cho rộng - chiến lược của Winterhalter
Gastronom tập trung vào khách sạn và nhà hàng
Hệ thống máy rửa bát
có nhiều thị trường thứ cấp, ví dụ như trường học, bệnh viện, căng-tin, doanh
trại quân đội, nhà tù và cuối cùng là nhà hàng và khách sạn. Tiềm năng của thị
trường trong toàn bộ chiều rộng vì thế mà khá lớn. Nhưng đòi hỏi của khách hàng
trong những phân khúc thị trường khác nhau do đó cũng sẽ rất khác nhau. Mấy năm
trước, Winterhalter bình luận: “Chúng tôi đã tiến hành phân tích toàn bộ thị
trường máy rửa bát thương mại và thấy rằng thị phần trên thế giới của chúng tôi
nhỏ hơn 5%. Chúng tôi là những người đi theo, chẳng có vai trò gì đáng kể. Điều
đó thúc đẩy chúng tôi sắp xếp lại toàn bộ chiến lược của mình. Chúng tôi đã
chuyển đổi dịch vụ để chỉ phục nhà hàng và khách sạn thôi. Thậm chí chúng tôi
còn đổi tên thành Winterhalter Gastronom. Bây giờ chúng tôi xác định ngành hàng
của mình là ‘cung cấp dịch vụ rửa đồ dùng bằng thủy tinh và đồ sứ trong nhà
hàng và khách sạn’ và nắm toàn bộ trách nhiệm trong công việc này. Chúng tôi đã
mở rộng phạm vi để đưa cả hệ thống xử lí nước và nước rửa bát do chúng tôi sản
xuất vào cùng ngành hàng. Chúng tôi cung cấp dịch vụ chất lượng cực kì cao và
làm việc 24 giờ mỗi ngày. Thị phần trong phân khúc thị trường khách sạn/nhà
hàng trên thế giới của chúng tôi bây giờ là 15-20% và hiện đang gia tăng. Trong
phân khúc này, chúng tôi là lựa chọn đầu tiên.”
Công ti BHS Tabletop
cũng đã lựa chọn tiêu điểm tương tự như Winterhalter. Khi ông Hans Beckmann nắm
quyền quản lí BHS vào năm 1995, công ti đang bị lỗ 21 triệu USD. Ông đã kiên
quyết cắt giảm và chọn dây chuyền sản xuất ít được biết đến nhất của doanh nghiệp
làm ngành kinh doanh nòng cốt. BHS Tabletop quyết định chỉ chuyên chú vào ngành
dịch vụ chất lượng cao trên toàn cầu. Việc chuyển hướng chiến lược như vậy đã làm
cho BHS trở thành công ti dẫn đầu thị trường thế giới trong lĩnh vực đồ sứ.
Beckmann kết luận: “Không có nhà hàng nào trên thế giới mà tôi không tìm được
đường vào bếp.”
Xác định thị trường
theo phong cách riêng đòi hỏi khả năng sáng tạo. Muzak, một nhà vô địch ẩn danh
của Mỹ, chuyên tâm vào lĩnh vực gọi là “nhạc trong lĩnh vực kinh doanh” và đã
phát triển thành công ti hàng đầu thế giới trong phân khúc thị trường này.
Muzak cung cấp những chương trình ca nhạc đã định dạng một cách chuyên biệt để
dùng cho các cửa hàng, nhà hàng, khách sạn, thang cuốn, du thuyền lớn và hệ thống
điện thoại để giết thời gian chờ đợi. Ví dụ về tiêu điểm hẹp kết hợp với chuỗi
giá trị sâu là tập đoàn Neumann, dẫn đầu thế giới về cà phê xanh. Neumann quản
lí một số đồn điền cà phê, xử lí cà phê xanh, dịch vụ xuất nhập khẩu, và cung cấp
xưởng rang cà phê trong những thị trường mà họ nhắm tới. “Chúng tôi khống chế
toàn bộ chuỗi giá trị,” ông Peter Sielmann, giám đốc điều hành tập đoàn này nói
như thế. Đương nhiên là Neumann có thể buôn bán số lượng bất kì các loại nguyên
liệu thô nào đó và lập ra một cơ sở rộng rãi. Nhưng họ không làm như thế mà đi
vào chiều sâu của dịch vụ theo chuỗi giá trị của cà phê xanh và cung cấp lợi
ích cao nhất có thể cho khách hàng của họ.
Cargobull là một hình
thức khác của tập trung và chú tâm. Trong cuộc khủng hoảng diễn ra hồi những
năm 1990, đe dọa sự tồn tại của chính công ti, Cargobull đã loại bỏ tới 90%
danh mục sản phẩm và quyết định chỉ tiếp tục sản xuất có bốn mẫu xe kéo một cầu
làm căn bản. “Tăng trưởng bằng cách hợp lí hóa” là khẩu hiệu của thời kì đó. Mục
tiêu là trên thị trường châu Âu mỗi năm, mỗi mẫu bán được ít nhất 5.000 chiếc.
Quả là một con số rất lớn. Sự chú tâm như thế đã dẫn đến những cải thiện to lớn
trong tất cả các lĩnh vực trong suốt mười năm liền. Năng suất lao động tăng gấp
bốn lần, chất lượng hiện nay là số một, doanh thu tăng gấp năm lần. Nhờ sức mạnh
của thương hiệu, Cargobull có thể khẳng định rằng khách hàng không phản đối
nhãn hàng hóa viết rõ ràng ở phía sau toa kéo. Không bán cho những khách hàng
không chấp nhận điều đó. Mặc dù trong giai đoạn này giá cả đã giảm khoảng 30%,
Cargobull vẫn có thể gia tăng lợi nhuận lên từ 2% đến 7%. Năm 2001, Cargobull
trở thành công ti đứng đầu thị trường châu Âu và từ đó đến nay vẫn giữ vững được
vị trí này. Công ti đứng đầu thị trường trước đây đã đầu hàng và rút khỏi
thương trường. Chiến lược của Cargobull dựa trên sự tập trung và chú tâm cực kì
cao độ. Trường hợp Cargobull chứng tỏ rằng chú tâm có thể là kết quả của khủng
hoảng.
Hai thuật ngữ rộng và
sâu thường được sử dụng một cách khá mơ hồ. Có thể làm người ta lẫn lộn. Xin
minh họa qua hai ví dụ. Brasseler đưa ra “một chương trình lớn nhất, rộng nhất
và sâu nhất về dụng cụ nha khoa quay được” dưới nhãn hiệu của nó là “Komet”. Những
chiếc máy khoan này được bán tại hơn 120 nước trên thế giới. Về mặt thuật ngữ,
chúng ta có thể nói rằng Brasseler chú tâm vào máy khoan răng, vì vậy mà thị
trường là hẹp chứ không phải rộng, nhưng tương đối sâu trong phân khúc thị trường
này. Lời hứa về chất lượng do Plansee, công ti hàng đầu thị trường thế giới về
vật tư cho luyện kim bột chất lượng cao, cũng tương tự: “Các chất do Plansee
cung cấp bao trùm toàn bộ dải nhiệt độ từ 8000C đến 3.0000C
- lí tưởng cho các ứng dụng trong lĩnh vực hóa học, nhiệt học và cơ học của
khách hàng.” Một lần nữa, theo thuật ngữ của chúng ta, Plansee là “sâu” chứ
không phải “rộng”. Chúng ta cũng thấy sự đa dạng trong danh mục hàng hóa của
Bosch Rexroth. Công ti này tuyên bố: “Chúng tôi có phổ rất rộng. Bằng cách đó,
chúng tôi có thể cung cấp tất cả các thiết bị và giải pháp kiểm soát.” Bosch
Rexroth dẫn đầu thế giới về thiết bị thủy lực, đứng trước cả công ti Parker của
Mỹ. Trong lĩnh vực thủy lực, đúng là công ti này có thể cung cấp tất cả những
thứ mà người tiêu dùng cần, từ các thiết bị thủy lực cho máy xây dựng và máy
nông nghiệp đến máy thủy lực tĩnh, dùng trong lĩnh vực tự động hóa và các giải
pháp thủy lực cho cổng vào bến cảng, cầu và sân khấu - ví dụ như nhà hát Lớn ở
Moscow (Bolshoi Theater in Moscow). Đây là những ví dụ điển hình đối với các
nhà vô địch ẩn danh. Công ti Brasseler với máy khoan răng, công ti Plansee với
vật tư chất lượng cao hay công ti Bosch Rexroth với các giải pháp thủy lực[8],
những công ti này đều chuyên tâm vào dòng sản phẩm bao trùm toàn bộ và sâu cho
thị trường được xác định theo nghĩa hẹp của họ.
Thị trường siêu chuyên biệt
và người làm chủ thị trường
Nhiều nhà vô địch ẩn
danh thậm chí còn đưa định nghĩa về thị trường của họ đi xa hơn nữa và hướng
vào thị trường chuyên biệt còn hẹp hơn nữa. Một số tự “sáng tạo” ra thị trường
của mình, cho nên họ không có đối thủ thực sự và nắm 100% thị phần. Có hàng
trăm công ti như thế. Chúng ta sẽ xem xét một vài công ti và phân tích sơ qua
như những ví dụ.
Với thị phần lên đến
hơn 90%, PWM cung cấp bảng điện tử chỉ thị giá cả cho hầu như toàn bộ các trạm
xăng ở Đức. PWM cũng là công ti số 1 tại nhiều nước khác nữa. “Chúng tôi là
công ti hàng đầu thế giới và là nhà cung cấp toàn cầu duy nhất hiện nay,” ông
Max Ferdinand Krawinkel, giám đốc điều hành công ti này nói như thế. Công ty Hiby
cung cấp đầu phun cho tất cả máy bơm xăng của các trạm xăng ở Đức. Nhà vô địch ẩn
danh này cũng là số 1 không ai có thể phủ nhận được ở châu Âu. Eurofins, công ti
của Pháp, đứng hàng đầu thế giới trong lĩnh vực phân tích thực phẩm và môi trường,
được mệnh danh là “công ti hàng đầu châu Âu, mạnh đến nỗi đối thủ chẳng có mấy
cơ hội.”[9]
Công ti Polar-Mohr chỉ
chuyên sản xuất các hệ thống cắt tốc độ cao cho ngành công nghiệp giấy. Trên thế
giới cũng chỉ có sáu doanh nghiệp hoạt động trong thị trường chuyên biệt này.
Công ti Poly Clip có doanh thu là 120 triệu USD từ những chiếc kẹp vỏ xúc xích
và máy móc để làm công việc đó, và là công ti hàng đầu thế giới trong lĩnh vực
đặc biệt này. Công ti Kugler-Womako là chuyên gia về dây chuyền sản xuất hộ chiếu.
Công ti Koenig & Bauer sản xuất đến 90% máy in tiền trên thế giới. Công ti
Karl Marbach ở
“Những người làm chủ
thị trường” gồm nhiều nhà vô địch ẩn danh nhỏ hơn, tức là những công ti mà người
bình thường không biết và chỉ thỉnh thoảng mới xuất hiện như hiện tượng kì lạ
hay kì quặc. Tập đoàn Mitec coi mình là công ti hàng đầu thế giới chuyên cung cấp
“hệ thống giảm ồn cho động cơ đốt trong.” Công ti August Friedberg, trước đây
chuyên sản xuất ốc vít, đã loại bỏ ốc vít được dùng làm tiêu chuẩn của họ khỏi
danh mục sản phẩm và hiện đang dẫn đầu thị trường thế giới về “công nghệ được sử
dụng trong lĩnh vực điện gió.” Trong lĩnh vực này, vật liệu phải có những tính
chất như sức bền tối đa, độ ổn định lâu dài đủ sức chịu đựng gió và khí hậu
cũng như chịu lực cường độ mạnh - khác xa với ốc vít truyền thống. Công ti
Tente tập trung vào các bánh xe cho giường dùng trong bệnh viện và cũng trở
thành công ti hàng đầu thế giới trong phân khúc thị trường này. Trên bình diện
toàn cầu, thậm chí thị trường siêu chuyên biệt như thế cũng có doanh số đầy hấp
dẫn. Công ti Poc (Thụy Điển) không nhắm vào thị trường mũ bảo hiểm cho người đi
xe máy mà tập trung sức lực vào thị trường mũ bảo hiểm cho người trượt băng -
nhỏ hơn nhiều lần thị trường mũ bảo hiểm cho người đi xe máy. Trên thị trường
mũ bảo hiểm cho người đi xe máy công ti này sẽ không thể đối địch với những
công ti hàng đầu đầy sức mạnh như công ti HJC (Hàn Quốc), nhưng chính Poc lại
quyết tâm trở thành số 1 thế giới trong lĩnh vực mũ bảo hiểm cho người trượt
băng. Ông Ismet Koyun nói: “Không ai trên thế giới có thể cạnh tranh được với
công nghệ của chúng tôi.” Hệ thống Kobil, được thành lập năm 1986, sản xuất những
phần cứng giữ cho các giao dịch ngân hàng được an toàn. Công ti Rupp + Hubrach
Optik tập trung sức lực vào mắt kính thể thao và là một trong những công ti
hàng đầu thế giới trong lĩnh vực này. Nhà vô địch ẩn danh Nivarox (90% thị phần
bộ phận điều chỉnh trong đồng hồ đeo tay) và Universo (hàng đầu thế giới trong
lĩnh vực vỏ đồng hồ đeo tay), những công ti đã được nói tới trong Chương 1, là
những người làm chủ thương trường. Trong khi nhà sản xuất mô tô KTM “chỉ” đứng
thứ 7 trên thị trường mô tô, nhưng lại giữ vị trí số 1 trong phân khúc thị trường
xe đua địa hình (mô tô đua trên địa hình gồ ghề, được cấp phép chạy trên đường).
Công ti này còn đứng thứ ba trên thị trường mô tô off-road, tức là các loại mô
tô không được cấp phép chạy trên đường. Công ti BBA (Anh) có những đặc điểm của
nhà vô địch ẩn danh, trong đó có lời tuyên bố mang tính triết lí của công ti:
“Chiến thuật của chúng tôi là thống lĩnh thị trường chuyên biệt bằng cách cải
biến thị trường không chuyên biệt, nơi chúng tôi là những kẻ vô danh thành thị
trường chuyên biệt, nơi chúng tôi có vị trí đàng hoàng!” Lời tuyên bố này thể
hiện một cách thuyết phục rằng công ti tìm cách trở thành người đứng đầu thế giới
không được chấp nhận định nghĩa hiện hữu về thị trường và những đường biên giới
của nó. Cơ hội định nghĩa thị trường theo cách mới hay tái định nghĩa thị trường
của mỗi công ti mỗi khác. Không chấp nhận định nghĩa thị trường hiện hữu và quyết
tâm thiết lập thị trường mới là tiền đề đầy hứa hẹn để trở thành người dẫn đầu
thương trường.
Thị trường siêu
chuyên biệt và người làm chủ thị trường còn hiện diện cả trong lĩnh vực hàng
tiêu dùng. Ví dụ như công ti Hein, nhà sản xuất nước xà phòng Pustefix nổi tiếng
cho trẻ em thổi bong bóng. Giám đốc điều hành công ti, ông Gerold Hein giải
thích: “Pustefix không cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại, nó cạnh tranh với
những thanh chocolate, kẹo và những món mà trẻ em hay mua khác.” Sản phẩm của
công ti được xuất khẩu tới hơn 50 quốc gia. Mỹ và Nhật Bản là những thị trường
quan trọng nhất. Những thị trường siêu chuyên biệt như thế có quy mô nhỏ, không
hấp dẫn đối thủ và chỉ cần vài bằng sáng chế là đủ để bảo vệ sản phẩm rồi.
McIlhenny có thị trường cho món nước xốt
Một ví dụ lí thú về
chính sách thị trường siêu chuyên biệt khá thành công của Paul Schockemöhle, vận
động viên đẳng cấp quốc tế môn đua ngựa: Ông chuyên phối giống những loại ngựa
đua và ngựa triển lãm đẳng cấp cực kì cao và giữ vị trí có một không hai trong
thị trường toàn cầu này. Trong khi những chú ngựa tuyệt vời được bán tại những
phiên đấu giá với giá là 70.000 USD, những chú ngựa hạng nhất của Schockemöhle
được bán với giá mấy trăm ngàn USD, thậm chí có con bán được cả triệu USD.
Làm chủ thị trường là
những công ti tạo ra được thị trường riêng của mình và thường là những công ti
bán đồ sưu tập. Công ti sản xuất thủy tinh Ritzenhoff bắt đầu phát triển thị
trường của riêng mình vào năm 1992, khi ban giám đốc một công ti sữa đề nghị
Ritzenhoff - lúc đó còn là nhà sản xuất thủy tinh đại trà - quảng bá chai thủy
tinh đựng sữa. Các nhà thiết kế khắp thế giới đã góp phần làm cho sữa có sức hấp
dẫn hơn. Hiện nay chai thủy tinh của Ritzenhoff được bán tại hơn 50 quốc gia.
Hơn 280 nhà thiết kế lừng danh như Alessandro Mendini, Roger và Philippe Petit-Roulet
gửi tới công ti mẫu thiết kế chai thủy tinh của họ. Công ti hiện có hơn 70 bộ
sưu tập mẫu chai thủy tinh. Ngoài chai sữa, công ti này còn cung cấp mẫu thiết
kế li uống champagne, vỏ đồng hồ, li uống cà phê espresso, mẫu trang trí lễ
Giáng sinh, gạt tàn thuốc lá, đèn bàn và túi. Công ti còn đặt trên trang nhà của
mình dịch vụ bán hàng trên mạng cho hàng triệu người hâm mộ Ritzenhoff khắp thế
giới. Swarovski, công ti hàng đầu thế giới trong lĩnh vực đồ nữ trang bằng pha
lê, cũng lợi dụng bản năng của người sưu tầm nhằm củng cố vị trí trên thương
trường của mình. Hội pha lê Swarovski đánh dấu việc thành lập câu lạc bộ những
nhà sưu tập trên toàn thế giới nhằm “tung ra một giai đoạn tiên phong trong lịch
sử của công ti.”[10]
Mẫu đường sắt do Märklin thiết kế có thể là những món hàng ưu thích của các nhà
sưu tầm. Nhà sản xuất thú nhồi bông Margarethe Steiff thành lập câu lạc bộ những
nhà sưu tầm mang tên Steiff-Club.
Hình 5.4: Một số nhà
vô địch ẩn danh có thị phần từ 70% trở lên. Bảng này thể hiện vị trí trên nhiều
thị trường và trong những thị trường khác nhau.
Hình 5.4: Các nhà vô địch ẩn danh nắm được 70% thị phần hoặc hơn
Những công ti bình
thường khó bắt chước chiến lược của những người thống lĩnh thị trường siêu
chuyên biệt hay những người làm chủ thị trường, cũng như những người chơi vĩ cầm
trung bình cạnh tranh với Anne-Sophie Mutter hay Itzhak Perlman là việc vô
nghĩa. Muốn làm chủ thị trường thì đơn giản nhất là tự tạo ra thị trường của
mình. Lí tưởng là thị trường đó chưa hiện diện và nó được tạo ra hay xác định bởi
sản phẩm mới. Ngoài ra, phải giữ được tính độc đáo của sản phẩm. Phải ngăn chặn
bằng mọi giá những người khác bắt chước hay thành lập thị trường tương tự. Phải
liên tục đổi mới và bảo vệ vị trí nổi bật của sản phẩm. Phải sử dụng những
phương tiện khác nhau nhằm giữ vững tính độc đáo của sản phẩm:
-
Bảo
vệ thông qua bằng sáng chế;
-
Nhãn
hiệu hoặc logo mạnh;
-
Quan
hệ sâu sắc hay thân mật với khách hàng;
-
Thiết
kế đẹp và liên tục cập nhật.
Cần thường xuyên và cố
ý làm cho sản phẩm trở thành của hiếm. Các nhà sản xuất hàng xa xỉ phẩm thường
áp dụng chiến lược này. Phiên bản sản xuất giới hạn là một trong những biện
pháp hữu hiệu nhằm giữ cho giá trị sản phẩm ở mức cao. Người ta cố tình tạo ra
sự khan hiếm. Khan hiếm là thành tố chủ chốt đối với những khách hàng trung
thành nhất. Nhưng, khan hiếm còn có nghĩa là những người thống lĩnh thị trường
siêu chuyên biệt hay những người làm chủ thị trường tự nguyện kiềm chế việc
khai thác toàn bộ tiềm năng tăng trưởng của họ. Phải kiểm soát được quy mô phát
triển thì mới giữ được tính độc đáo.
Những người làm chủ
thị trường dạy chúng ta những bài học giá trị trong tiếp thị quan hệ. Họ làm hư
khách hàng của mình suốt nhiều năm trời, bằng cách thành lập câu lạc bộ và
phong trào sưu tầm rất lâu trước khi những khái niệm này được sách báo về
marketing nói tới. Họ còn tổ chức những phiên chợ để cho người ta mua bán những
món hàng cũ, được mọi người ưa chuộng. Margarethe Steiff, nhà sản xuất gấu
bông, đã tổ chức một loạt cuộc đấu giá. Chú gấu bông đắt nhất của Steiff đã được
bán với giá gần 300.000 USD tại một cuộc đấu giá vào năm 2000. Những người làm
chủ thị trường thường có những khách hàng trung thành, tức là những người có
thái độ cuồng tín đối với những sản phẩm của họ và sẵn sàng trả giá rất cao. Những
người đủ khôn ngoan để tiếp tục nắm vững chuyên môn và bí mật cũng như giữ cho
thị trường lúc nào cũng nhỏ là những người được hưởng thành công lâu dài. Đấy
là những bài học quan trọng cho những công ti khác.
Tốt xấu mặc lòng
Rõ ràng là việc chú
tâm của các nhà vô địch ẩn danh ẩn chứa một số nguy cơ. Nói cho cùng, đấy chính
là “bỏ tất cả trứng vào một rổ”. Chỉ có một nhúm khách hàng và chu kì kinh tế
mà họ không thể bù đắp được, đấy có phải là các nhà vô địch ẩn danh quá phụ thuộc
vào thị trường hạn hẹp của họ hay không? Và họ có gặp rủi ro trước sự thay đổi
công nghệ vì gắn bó với một sản phẩm duy nhất hay không? Thực ra, các nhà vô địch
ẩn danh quá phụ thuộc vào thị trường và sản phẩm của mình. Trung bình, 70% doanh
thu của họ là từ thị trường này và có lẽ phần trăm lợi nhuận còn cao hơn. Vì vậy
mà chẳng có gì ngạc nhiên khi có tới 93% người được hỏi trả lời rằng thị trường
này rất quan trọng đối với công ti của họ. 56% thậm chí còn cho rằng mức độ
quan trọng sẽ gia tăng trong tương lai. Chỉ dấu về sự phụ thuộc vào thị trường
tăng lên so với mười năm trước đây, lúc đó một nửa số người được hỏi trả lời rằng
trong tương lai tầm quan trọng của các thị trường nòng cốt sẽ gia tăng - dự báo
này đã trở thành sự thật.
Dù tốt hay xấu, các
nhà vô địch ẩn danh vẫn cam kết với thị trường của mình. Không được đánh giá thấp
rủi ro của sự phụ thuộc như thế. Chỉ có thể xác định việc chuyên môn hóa đã đi
quá xa hay không dựa trên cơ sở của từng công ti mà thôi. Chú tâm vừa là nền tảng
của sức mạnh và nguồn gốc của rủi ro.
Về cơ bản có ba kiểu
rủi ro sau đây:
-
Phụ
thuộc vào một thị trường (“bỏ tất cả trứng vào một rổ”);
-
Sản
phẩm bình thường có thể tấn công thị trường hàng hóa sang trọng chuyên biệt (rủi
ro đánh mất vị trí của mình);
-
Doanh
số của thị trường chuyên biệt hay giá cao có thể hủy hoại dần khả năng thanh
toán và/hay tính cạnh tranh về mặt giá cả.
Chúng ta sẽ thảo luận
rủi ro thứ hai và thứ ba trong những chương sau.
Phụ thuộc vào một thị
trường là rủi ro hiển nhiên. Khi xảy ra khủng hoảng trong thị trường nòng cốt,
công ti có thị phần quá cao sẽ gặp nhiều khó khăn. Sự tồn tại của họ có thể bị
đe dọa. Hiện nay, nếu không còn ai muốn mua đầu máy xe lửa chạy bằng hơi nước nữa
thì đóng những đầu máy như thế là việc làm vô ích.
Rủi ro thứ hai đối với
các nhà vô địch ẩn danh là mối đe dọa từ những đối thủ đã giành được sự vượt trội
về mặt công nghệ trong cùng ngành nghề hay ngành nghề có liên quan. Toàn tâm
toàn ý với sản phẩm có thể làm giảm được rủi ro này. Hình 5.5 cho thấy so sánh
giữa rủi ro của thị trường và rủi ro của cạnh tranh.
Hình 5.5: Những rủi ro khác nhau do chú tâm gây ra
So sánh chỉ rõ rằng lựa
chọn không phải là giữa rủi ro cao hơn hay thấp hơn nói chung mà là giữa rủi ro
thị trường cao và rủi ro cạnh tranh thấp và ngược lại. Không có câu trả lời rõ
ràng: chú tâm hay đa dạng hóa, cái nào ưu việt hơn. Rõ ràng là các nhà vô địch ẩn
danh ưu ái chiến lược chú tâm hơn. Ông Hans Riegel đến từ công ti Haribo, đứng
hàng đầu thị trường thế giới về loại kẹo hình con gấu (gummi bears), nói: “Rủi
do thậm chí còn giảm nếu bạn chú tâm vào sản phẩm mà bạn thực sự giỏi.” Một đối
tác khác bình luận: “Con cá lớn trong cái ao nhỏ có bị rủi ro hơn là con cá nhỏ
trong cái ao lớn đầy cá mập hay không?” Do nhiều cố gắng nhằm đa dạng hóa đã thất
bại, chiến lược chú tâm có thể là ít rủi ro hơn chiến lược đa dạng hóa.[11]
Cơ cấu sản phẩm và
khách hàng đơn giản là một trong những bí quyết đưa các nhà vô địch ẩn danh tới
thành công. Các nhà vô địch ẩn danh tìm cách tránh rủi ro do sao nhãng ngành
kinh doanh nòng cốt, một sai lầm chết người thường xuyên đối với những công ti
đa ngành. Các nhà vô địch ẩn danh ít khi bán hàng giảm giá. Chú tâm vào ngành
kinh doanh chính và những rủi ro liên quan tới sự chú tâm như thế buộc các nhà
vô địch phải để mắt đến thị trường và bảo vệ vị trí của mình bằng cách phản ứng
nhanh với những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng hoặc sự phát triển của
công nghệ. Sự phụ thuộc vào thị trường làm cho những công ti này trở thành những
người bảo vệ kiên cường và những nhà cải tiến vĩ đại.
Công ti Trumpf, đứng
hàng đầu thế giới về máy cắt tấm kim loại chính xác, là một trường hợp như thế.
Thường thì việc cắt tấm kim loại do máy cơ khí thực hiện. Đầu những năm 1980,
công nghệ laser bắt đầu thâm nhập vào lĩnh vực này, đây là mối đe dọa nghiêm trọng
đối với Trumpf. Bằng cách chú tâm và phát triển thêm máy laser của chính mình,
Trumpf không chỉ bảo vệ được vị trí dẫn đầu thị trường máy cất tấm kim loại mà
còn trở thành một trong những công ti hàng đầu trong việc chế tạo máy laser
dùng trong công nghiệp.
Ví dụ thứ hai là
ngành công nghiệp khóa và phụ kiện tập trung ở khu vực xung quanh
Hiệu ứng đáng mong muốn
của quá trình quốc tế hóa đang gia tăng là phân tán rủi ro một cách rộng rãi
hơn. Nhưng điều này chỉ đúng nếu chu kì kinh doanh của những thị trường khu vực
không diễn ra cùng lúc. Công ti Dürr, đứng hàng đầu thế giới về thị trường máy
sơn ô tô, được lợi từ chu kì đầu tư khác nhau trong ngành công nghiệp ô tô ở Mỹ,
châu Âu và châu Á. Nhưng còn có những thị trường mà chu kì kinh doanh diễn ra đồng
thời, ví dụ như ngành điện tử. Từ năm 2000 đến năm 2002 thị trường bệ đỡ tự động
cho các bản điện tử sụt giảm đến 70% trên toàn thế giới, và sự hiện diện trên
toàn thế giới cũng không bù đắp được rủi ro này. Đó là những mối quan hệ có
tính quyết định đối với ảnh hưởng của mở rộng kinh doanh quốc tế và rủi ro. Đương
nhiên là quốc tế hóa ẩn chứa trong lòng nó những rủi ro khác, như thất bại, bắt
chước, rủi ro về tiền tệ v.v. (xem Chương 6).
Đa dạng hóa mềm
Chú tâm giữ thế thượng
phong trong công trình nghiên cứu đầu tiên của chúng tôi. Lúc đó tôi thấy chỉ
vài nhà vô địch ẩn danh đã đa dạng hóa sản phẩm hay đã có những bước đi đầu
tiên theo hướng này. Từ đó trở đi số nhà vô địch ẩn danh chọn con đường này đã
gia tăng. Lí do quan trọng nhất là sự kết hợp giữa thị trường hạn hẹp và thị phần
cao cản trở cơ hội tăng trưởng. Trong công cuộc tìm kiếm con đường tăng trường
mới, rất ít nhà vô địch ẩn danh bắt đầu thay đổi chiến lược và lao vào những thị
trường mới. Điều đó có nghĩa là họ sẽ trở thành những tập đoàn đa ngành bình
thường? Hay họ sẽ giữ được sức mạnh truyền thống của các nhà vô địch ẩn danh.
Và họ tiến lên như thế nào? Một trong những phát hiện quan trọng của công trình
nghiên cứu mới của chúng tôi là một số nhà vô địch ẩn danh lớn đang thử đa dạng
hóa sản phẩm. Động cơ chính cho việc khuếch trương lĩnh vực kinh doanh như thế
không chỉ là - hay không phải chủ yếu là - đa dạng hóa rủi ro. Mục tiêu quan trọng
hơn là vượt qua những rào cản tăng trưởng sẽ xuất hiện trong tương lai. Nếu
công ti có thị phần quá cao thì gia tăng doanh thu sẽ ngày càng khó hơn. Sự
kháng cự của đối thủ sẽ tăng lên. Ngoài ra, một số nhà vô địch ẩn danh đã lường
trước áp lực ngày càng gia tăng từ những đối thủ mới trong tương lai (ví dụ như
từ Trung Quốc), cho nên ngay cả việc giữ được thị phần cũng trở thành vấn đề -
đặc biệt là nếu chỉ có thể đạt được điều đó bằng cách giảm giá, nghĩa là lợi tức
sẽ giảm.[12]
Nếu, bên cạnh vị trí mạnh mẽ trên thị trường, tốc độ tăng trưởng lại thấp (ví dụ
như thuốc lá), không thể tái đầu tư toàn bộ tiền lãi thu được từ thị trường
nòng cốt. Trong trường hợp này, muốn tiếp tục thực hiện mục tiêu tăng trưởng đầy
tham vọng của mình và lợi nhuận có thể chấp nhận được thì chỉ còn một lựa chọn:
tham gia vào những thị trường khác hay đa dạng hóa sản phẩm.
Sử dụng hữu hiệu hơn
năng lực của mình và tiềm năng của bí quyết công nghệ cũng là động lực quan trọng
đối với quá trình đa dạng hóa. Ví dụ, vừa qua công ti Trumpf đã áp dụng thành
công kiến thức chuyên môn của mình về công nghệ laser cho lĩnh vực y tế. Có khi
lại có động lực khác, thậm chí còn gây tranh cãi, tham gia vào cuộc chơi. Những
doanh nhân rất thành công trong một thị trường thường tin rằng họ cũng sẽ thành
công trong những thị trường khác. Những người thành công trong một lĩnh vực cụ
thể thường có cảm tưởng rằng việc gì họ cũng làm được. Lúc đó họ sẽ liều lĩnh
lao vào thị trường mới, dường như là hấp dẫn với hi vọng là sẽ thể hiện được
mình. Nhưng một người giành được chức vô địch thế giới hay nhận giải Nobel
trong hai lĩnh vực khác nhau là hiện tượng cực kì hiếm. Nguy cơ hiện diện khắp
nơi, đấy là nói khi hoạt động mới làm ta sao nhãng, còn thị trường nòng cốt thì
bị bỏ bê.
Trước đây công ti
Claas chú tâm vào máy thu hoạch mùa màng. Đây là công ti hàng đầu thế giới
trong lĩnh vực máy vận tải dùng trong nông nghiệp, số 1 châu Âu về máy gặt đập
và hàng đầu thế giới về công nghệ. Nhưng tiềm năng phát triển trong trị thường
này lại có giới hạn. Ngoài ra, Claas nhận thấy rủi ro nếu để khoảng cách giữa họ
với những nhà sản xuất thiết bị nông nghiệp như John Deere, Case New Holland và
Agco trở nên rộng thêm. Khi liên doanh với Caterpillar trong lĩnh vực máy kéo
không đem lại thành công như mong muốn, năm 2003 Claas đã mua ngành kinh doanh
máy kéo của hãng Renault nhằm hợp nhất tất cả thành một mối. Việc hợp nhất đã
thành công và hiện nay máy kéo được bán với nhãn hiệu của Claas. Máy kéo là sản
phẩm mới của Claas, còn đối tượng mà công ti nhắm đến là nông dân và các nhà thầu
xây dựng. Việc mở rộng lĩnh vực kinh doanh đã giúp Claas tăng trưởng một cách mạnh
mẽ (Xem hình 4.4).
Công ti Wirtgen, thống
lĩnh thị trường máy sửa chữa đường ô tô với thị phần lên đến 70%, cũng đi theo
lộ trình tương tự. Khách hàng của Wirtgen thường là các công ti xây dựng đường
xá, đó là những công ti cần không chỉ máy sửa chữa mà còn cần cả máy trộn đá
dăm với nhựa đường, xe lu để sửa chữa đường. Wirtgen mua Vögele và
Công ti Claas hay
Wirtgen có thể làm ta tin rằng sáp nhập công ti là biện pháp mở rộng chủng loại
sản phẩm hay thị trường mà không kéo theo nhiều rủi ro. Nhưng kết luận này
không hoàn toàn đúng. Công ti Dürr, đứng hàng đầu thế giới trên thị trường hệ
thống sơn ô tô, nuôi tham vọng trở thành nhà cung cấp các hệ thống cho ngành
công nghiệp ô tô nhằm đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng. Để làm điều đó, năm 2000 họ
đã mua Carl Schenck, một công ti chuyên hoạt động trên thị trường công nghệ tự
động và xử lí và còn bán sản phẩm ra bên ngoài thị trường ô tô. Sáp nhập với
Schenck làm cho Dürr trở thành công ti có quy mô lớn. Năm 2000 doanh thu của
công ti tăng 54%, đạt mức 2,9 tỉ USD. Nhưng những năm sau đó doanh thu đã giảm
đi trông thấy. Việc sáp nhập Schenck trở thành sai lầm có thể đe dọa toàn bộ
công ti Dürr. Năm 2005, sau một loạt thay đổi trong ban lãnh đạo, Dürr bán phần
lớn lĩnh vực kinh doanh mà họ đã mua trước đó. Họ chỉ giữ lại Schenck RoTec, đứng
hàng đầu thế giới về công nghệ cân bằng và chẩn đoán trong ngành công nghiệp ô
tô. Dưới sự quản lí của Ralf Dieter, giám đốc điều hành từ năm 2006, Dürr đã
quay trở lại với tiêu điểm đã được xác lập. Schenck RoTec đóng góp khoảng 10% doanh
thu của Dürr. Doanh thu của công ti này vào năm 2007 là 1,7 tỉ USD, 90% trong số
đó là từ những nhà sản xuất ô tô.
Ngược lại, xin xem
xét công ti Doppelmayr, đứng hàng đầu thế giới về đường vận chuyển bằng cáp
thép, đã được lắp đặt tại 77 quốc gia. Do cơ hội tăng trưởng bị hạn chế, trong
những năm 1990 công ti đã tiến hành khảo sát cơ hội kinh doanh trong lĩnh vực mới,
tìm cách phát triển trên cơ sở năng lực sẵn có của họ. “Chúng tôi chỉ làm những
thứ có cáp thép. Đấy là năng lực cốt lõi của chúng tôi - tất cả những thứ khác
đều không phải nghề của chúng tôi. Chúng tôi không có kiến thức về những thứ
đó”, ông Michael Doppelmayr nói. Do đó, công ti con có tên là Doppelmayr Cable
Cars (DCC - xe ô tô cáp - ND) sử dụng đường cáp thép cho việc vận chuyển trong
nội thành được thành lập vào năm 1995. Dự án đầu tiên, nối các sòng bài ở Las
Vegas với nhau, được hoàn thành sau đó bốn năm, tức là vào năm 1999. Năm 2006,
dự án thứ hai cũng được thực hiện ở
Từ những trường hợp
đa dạng hóa mềm đó, có thể rút ra mấy kết luận sau đây:
-
Trong
quá khứ, các nhà vô địch ẩn danh tiến hành đa dạng hóa là những ngoại lệ hiếm
hoi, thì gần đây ngày càng có nhiều công ti thực hiện việc đa dạng hóa nhằm mở
rộng công cuộc kinh doanh của mình.
-
Các
nhà vô địch ẩn danh lớn cũng như những nhà vô địch nhỏ đang phải đối mặt với tốc
độ tăng trưởng thấp trong những thị trường chuyên biệt càng có xu hướng đa dạng
hóa nhiều hơn.
-
Ngoài
việc phải giữ vững động lực tăng trưởng trước sự bão hòa của thị trường trong
tương lai, động cơ của đa dạng hóa còn là giảm thiểu rủi ro và sử dụng hiệu quả
hơn kĩ năng công nghệ của mình. Tham vọng của doanh nhân trong việc mở rộng phạm
vi hoạt động ra bên ngoài lĩnh vực kinh doanh nòng cốt truyền thống cũng có vai
trò nhất định.
-
Cho
đến nay kết quả của đa dạng hóa vẫn chưa rõ ràng, thậm chí ngay cả đối với những
công ti đã tiến hành đa dạng hóa từ lâu. Chưa thể có kết luận dứt khoát đối với
phần lớn các trường hợp đã tiến hành đa dạng hóa.
-
Không
có gì ngạc nhiên là công việc kinh doanh càng tách biệt khỏi lĩnh vực mà mình nắm
được thì xác suất thành công càng thấp. Chuyển sang những nhóm đối tượng mới dường
như có nhiều rủi ro hơn là tung ra sản phẩm mới dành cho những nhóm đối tượng
hiện có. Khó khăn trong việc tiếp cận với những nhóm khách hàng mới cũng là những
khó khăn trong việc tiếp cận với những kênh bán hàng mới.
-
Sáp
nhập những công ti đang hiện diện trên thương trường là việc làm đầy triển vọng,
nhưng không phải không có rủi ro. Giữ tên và thương hiệu của công ti dường như
là chiến lược nên theo.
Đa dạng hóa là phá bỏ
chiến lược truyền thống và thay đổi đặc điểm của nhà vô địch ẩn danh. Những
công ti với một sản phẩm, một thị trường trở thành những tập đoàn nhỏ hoạt động
trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Điều đó làm gia tăng nguy cơ là các nhà vô địch
ẩn danh có thể đánh mất sức mạnh và sức hấp dẫn - dựa trên sự chú tâm vào sản
phẩm và thị trường. Rủi ro lớn nhất là sao nhãng công việc kinh doanh cốt lõi.
Trở thành hay giữ vững được danh hiệu đẳng cấp thế giới trong một số lĩnh vực
là công việc chẳng dễ dàng gì. Những nhà vô địch ẩn danh đã đa dạng hóa nhận thức
rõ rủi ro này và họ đáp ứng lại bằng cách áp dụng triết lí của các nhà vô địch ẩn
danh ở mức thấp hơn. Đơn vị kinh doanh mới xuất hiện trong quá trình đa dạng
hóa mềm được tổ chức và quản lí tương tự như các nhà vô địch ẩn danh. Quá trình
phi tập trung hóa quyết liệt mà các nhà vô địch ẩn danh thực hiện cùng với việc
đa dạng hóa cung cấp cho các công ti khác những nhận thức thấu triệt đầy giá trị,
chứ không chỉ có những tập đoàn lớn đã đa dạng hóa mới làm được như thế.
Tóm tắt
Phần lớn các nhà vô địch
ẩn danh của thế kỉ XXI vẫn trung thành với việc chú tâm của họ và tiếp tục xác
định thị trường của mình là thị trường hạn hẹp. Nhưng ngày càng có nhiều trường
hợp đa dạng hóa hơn, đặc biệt là các nhà vô địch ẩn danh lớn. Về việc xác định
thị trường và chú tâm, cần nhớ những điểm sau đây:
-
Các
nhà vô địch ẩn danh thường xác định thị trường của mình là hạn hẹp và củng cố vị
trí vững chắc của mình trong những thị trường đó.
-
Định
nghĩa thị trường hẹp nghĩa là thị trường thế giới của các nhà vô địch ẩn danh
là và tiếp tục vẫn là tương đối nhỏ.
-
Nhưng
hầu hết các thị trường này đã phát triển một cách mạnh mẽ và trong mười năm qua
trung bình đều đã tăng gấp đôi.
-
Mặc
dù sự manh mún và mờ nhạt của nhiều thị trường, các nhà vô địch ẩn danh biết
khá rõ về những thị trường này. Vì có sự chuyên môn hóa và sự gần gũi với khách
hàng của mình cho nên các nhà vô địch ẩn danh thường hiểu rõ thị trường của
mình bằng trực giác - thậm chí ngay cả khi không có số liệu chính xác.
-
Trong
quá trình xác định thị trường, trước hết, các nhà vô địch ẩn danh áp dụng các
tiêu chuẩn hướng đến khách hàng, như ứng dụng và nhu cầu. Sản phẩm và công nghệ
thường chỉ là những thành tố phụ. Thường thì người ta sử dụng mấy tiêu chuẩn
cùng một lúc.
-
Các
nhà vô địch ẩn danh thường không chấp nhận biên giới thị trường thông thường
trong ngành của họ, mà coi định nghĩa thị trường như là một thông số có tính
chiến lược mà họ áp dụng một cách độc lập.
-
Chú
tâm dẫn đến những biện pháp giải quyết vấn đề một cách sâu sắc hay những chuỗi
giá trị cho những thị trường hạn hẹp. Chuỗi giá trị vì vậy mà cũng hẹp và sâu.
Nhờ sự chú tâm vào năng lực chuyên môn và ngày càng hoàn thiện mà các đối thủ sẽ
gặp khó khăn.
-
Nhiều
nhà vô địch ẩn danh là những người thống lĩnh thị trường siêu chuyên biệt, hoạt
động trong những thị trường rất nhỏ với thị phần lên đến từ 70% đến 100%. Điều
đó có thể hạn chế tăng trưởng, nhưng đồng thời cũng tạo ra những rào cản lớn đối
với những đối thủ mới.
-
Tốt
xấu mặc lòng, các nhà vô địch ẩn danh phụ thuộc rất nhiều vào thị trường nòng cốt
của họ. Sự phụ thuộc này không phải là một chiều, khách hàng của họ cũng chịu
chung số phận như thế. Sự phụ thuộc vào một thị trường duy nhất - tập trung tất
cả nguồn lực vào thị trường nòng cốt - làm cho rủi ro thương trường tăng lên
nhưng lại giảm được rủi ro cạnh tranh. Tương quan giữa hai loại rủi ro phải được
đánh giá cho từng trường hợp.
-
Một
khi các nhà vô địch ẩn danh đã chọn thị trường thì họ sẽ thể hiện sự gắn bó mạnh
mẽ và lâu dài với nó. Định nghĩa lại một cách căn bản thị trường và thay đổi
trong công nghệ nòng cốt là chuyện hiếm và mười đến mười lăm năm mới xảy ra một
lần.
-
Động
cơ quan trọng nhất cho quá trình đa dạng hóa mềm không phải là ước muốn giảm đến
tối đa rủi ro do tập trung vào thị trường hạn hẹp mà nhằm vượt qua những giới hạn
của tăng trưởng hoặc nhằm thực hiện những tham vọng lớn hơn của doanh nhân.
-
Mặc
dù chưa có kết luận dứt khoát, nhưng dường như các nhà vô địch ẩn danh đa dạng
hóa thành công nhất khi họ tiếp tục trung thành với triết lí của các nhà vô địch
ẩn danh. Đơn vị mới phải có ban quản lí phi tập trung hóa và đến lượt nó, lại cố
gắng trở thành công ti hàng đầu trên thị trường của mình.
Tìm được một định
nghĩa đúng đắn về thị trường và chú tâm là những thách thức lớn. Các nhà vô địch
ẩn danh trở thành và vẫn là những người dẫn đầu với định nghĩa hẹp về thị trường
và sự chú tâm không lơi lỏng. Chất lượng đẳng cấp thế giới không phải là kết quả
của việc phân bố một cách dàn trải nguồn lực mà là tập trung liên tục. Mỗi công
ti đều phải ghi nhớ điều này để có thể phát triển chiến lược kinh doanh của
chính mình. Rủi ro của chuyên môn hóa dường như không nghiêm trọng bằng rủi ro
của việc xói mòn năng lực và nghị lực. Một nghề cho chín hơn chín mười nghề[13]. Nhưng
chúng ta cũng phải đối mặt với sự kiện là thị trường chật hẹp cùng với thị phần
cao cản trở tăng trường và chỉ hạn chế cơ hội đầu tư khi đã đạt đến điểm nhất định
nào đó. Trong hoàn cảnh đó, đa dạng hóa mềm là con đường đầy hứa hẹn. “Mềm” nghĩa
là những đơn vị mới gần gũi với lĩnh vực kinh doanh truyền thống, cả về công
nghệ lẫn thị trường. Những đơn vị kinh doanh mới cũng phải có định nghĩa thị
trường hạn hẹp và chú tâm rõ ràng. Đấy có thể là biện pháp chuyển giao một cách
hữu hiệu nhất sức mạnh của các nhà vô địch ẩn danh cho lĩnh vực kinh doanh mới
và mở ra những cơ hội tăng trưởng to lớn trong tương lai.
[1] Chẳng bao lâu sau Bentley đã bị Volkswagen mua.
[2] Derek F. Abell, Định nghĩa kinh doang - điểm khởi đầu của việc lập kế
hoạch chiến lược (Defining the
Business - The Starting Point of Strategic Planning), Englewood Cliffs
(NJ): Prentice Hall, 1980.
[3] Xem Hermann Simon, Các nhà vô địch ẩn danh (Hidden Champions),
[4] Xem Theodore Levitt, Marketing
Myopia, Harvard Business Review, July-August 1960, p. 45-56.
[5] VDI News, January 26, 2007, p. 20.
[6] Netstal thuộc tập đoàn MPM (Mannesmann Plastics Machinery), là công ti
hàng đầu thế giới về máy ép khuôn bằng nhiệt với rất nhiều chi nhánh như
Krauss-Maffei, Demag Ergotech, Netstal, Billion. Đến lượt mình, một số chi
nhánh đó lại là những công ti hàng đầu trong phân khúc thị trường của mình.
Công ti Engel ở Áo và công ti ở Đức là những công ti hàng đầu trong một số phân
khúc.
[7] Fortune, April 2, 2007, p. 19.
[8] Bosch Rexroth còn cung cấp những giải pháp trọn gói cho lĩnh vực tự
động hóa trong công nghiệp, nhưng thủy lực là ngành cốt lõi.
[9]Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 5, 2007, p. 18.
[10] INTES (Eds), Familienunternehmen
heute - Jahrbuch 2007,
[11] Xem C. K. Prahalad, G. Hamel, Năng lực cốt lõi của công ti (The Core Competence of the Corporation),
Harvard Business Review, May-June 1990, p. 79-91; Gary Hamel, C. K. Prahalad:
Cạnh tranh vì tương lai (Competing for
the Future), Boston: HarvardBusinessSchool Press, 1994.
[12] See Hermann Simon, Frank Bilstein, Frank Luby, Quản lí vì lợi nhuận,
chứ không phải vì thị phần (Manage for
Profit, Not for Market Share),
[13] Dịch thoát ý câu: “The specialist frequently beats the generalist” -
ND.
No comments:
Post a Comment