CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
HERMANN SIMON
CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
Chương 4
Tăng trưởng và vị trí dẫn đầu trên thương trường
Các mục tiêu đóng vai trò chủ yếu đối với chiến lược kinh doanh và phong
cách lãnh đạo doanh nghiệp. Các nhà vô địch ẩn danh theo đuổi những mục tiêu đầy
tham vọng, mà trước hết là tăng trưởng và vị trí dẫn đầu trên thương trường. Những
mục tiêu này được đặt ra khi nào và như thế nào? Nội dung của chúng được hình
thành như thế nào? Chúng được truyền đạt như thế nào? Các nhà vô địch ẩn danh của
thế kỉ XXI thành công đến mức nào trong việc thực hiện những mục tiêu đó? Trong
chương này chúng ta sẽ thấy rằng các nhà vô địch ẩn danh đã tăng trưởng mạnh mẽ
và liên tục trong suốt mười năm vừa qua. Trong quá trình đó, họ đã củng cố được
vị trí của mình trên thương trường. Điều này đúng cho cả thị phần tuyệt đối và
tương đối. Các nhà vô địch ẩn danh cho rằng vị trí dẫn đầu trên thương trường
không chỉ là thị phần mà còn là đòi hỏi cao về vị trí dẫn đầu nói chung trong
thị trường của họ. Các mục tiêu của họ thực sự là những mục tiêu dài hạn.
Ngọn lửa thầm kín
Mục tiêu - hay tầm nhìn - là khởi đầu của tất cả mọi sự. Nó bao gồm hai
khía cạnh. Phải quyết định cần đạt được điều gì và khoảng thời gian để đạt mục
tiêu đó. Đòi hỏi thứ hai là năng lượng cần để đạt mục tiêu đó. Các doanh nhân
thành công là những người có cả mục tiêu và tầm nhìn táo bạo. Trong những giai
đoạn tăng trưởng cụ thể, ý tưởng kín đáo về những mục tiêu dài hạn mà doanh
nhân muốn đạt được cùng với doanh nghiệp của họ càng rõ ràng hơn. Ý tưởng này
được viết ra, được truyền đạt một cách rõ ràng hay suy nghĩ đến từng chi tiết
nhỏ nhất hay không không phải là điều quan trọng. Ban đầu, thường là không như
thế. Mục tiêu và tầm nhìn kết tinh trong quá trình thực hiện chúng: doanh nhân
học và cảm thấy tự tin do thành công mang lại, hay buộc phải sửa lại ý định ban
đầu cho phù hợp với hoàn cảnh. Cùng với thời gian, doanh nhân sẽ càng thêm dũng
cảm, đấy cũng là kết quả của thành công và sự tăng trưởng của doanh nghiệp.
Như vậy là, các mục tiêu và tầm nhìn trở thành động cơ đầy sức mạnh đối với
tư duy và hành động của doanh nhân. Các doanh nhân có tầm nhìn còn khuyến khích
những người khác nữa. Theo lời Augustine of Hippo thì: “Ngọn lửa mà bạn muốn
nhóm lên trong lòng người khác trước hết phải cháy trong bạn đã.” Thành ngữ “tầm
nhìn của thủ trưởng là động cơ đưa tới thành công của chúng ta” có xuất xứ từ bản
báo cáo về công ti Wittenstein, nhà sản xuất động cơ điện tử hàng đầu thế giới.[1] Tầm nhìn có thể trở thành phương tiện hữu hiệu trong việc tạo dựng doanh
nghiệp thành công, giúp các công nghệ mới tạo được bước đột phá trên thương trường
và thay đổi toàn bộ xã hội. Những công ti không chỉ xây dựng mà còn thực hiện
được tầm nhìn của mình sẽ trở thành - theo cách nói của Schumpeter - “kẻ hủy diệt
sáng tạo” và người thúc đẩy tiến bộ.
Nhìn lại lịch sử của những nhà vô địch ẩn danh, chúng ta thấy hai mục tiêu
càng đặc biệt rõ ràng: tăng trưởng và vị trí dẫn đầu trên thương trường. Không
cần trả lời câu hỏi trứng có trước hay gà có trước hay cái nào được ưu tiên
hơn. Hai mục tiêu này là điều kiện của nhau và đồng thời cái nọ thúc đẩy cái
kia. Tăng trưởng dẫn tới địa vị dẫn đầu trên thương trường và củng cố nó. Vị
trí dẫn đầu trên thương trường thúc đẩy tăng trưởng.
Tăng trường, tăng trưởng và tăng trưởng
Trước hết chúng ta sẽ xem xét sự tăng trưởng và những mục tiêu liên quan đến
tăng trưởng. Trong mười năm qua, các nhà vô địch ẩn danh đã tăng trưởng một
cách cực kì nhanh chóng. Với tốc độ tăng trưởng trung bình hằng năm là 8,8%, họ
đã tăng doanh thu lên trung bình khoảng 2,3 lần. Hiện nay, trung bình quy mô của
họ đã tăng gấp đôi so với cách mười năm. Với tốc độ tăng trưởng trung bình hằng
năm như thế, quy mô của những công ti này sẽ tăng gấp đôi sau 8,2 năm. Doanh
nghiệp có doanh thu 1 tỉ USD vào năm 1990 hôm nay đã trở thành một gã khổng lồ
với doanh thu hằng năm là 2,3 tỉ USD. Các doanh nghiệp thuộc mọi quy mô đều có
tốc độ tăng trưởng cao. Không có mối liên hệ đáng kể nào giữ quy mô của doanh
nghiệp và tốc độ tăng trưởng.[2] Phát hiện này có thể làm người ta ngạc nhiên, vì có thể giả định rằng tốc
độ tăng trưởng sẽ giảm khi doanh nghiệp lớn lên về quy mô. Công trình nghiên cứu
của chúng tôi bác bỏ giả thuyết này. Sức tăng trưởng của các nhà vô địch ẩn
danh không phụ thuộc nhiều vào quy mô của chúng.
Bao giờ cũng thế, những số liệu trung bình chỉ có giá trị nhất định mà
thôi. Nếu nhìn vào tốc độ tăng trưởng cao nhất, chúng ta sẽ thấy những công ti
đã tăng từ mười đến hai mươi lần quy mô so với mười năm trước đây. Điều đó đã tạo
ra khoảng 200 tỉ phú mới, nghĩa là những công ti có doanh thu hơn 1 tỉ USD một
năm. Hiện nay, một phần mười tất cả các công ít nhất cũng có quy mô gấp năm lần
và một phần tư có quy mô gấp ba lần quy mô cách đây một thập kỉ. Nhưng cũng có
những công ti tăng trưởng không đáng kể, thậm chí còn co lại. Thú vị là, có một
số công ti cố tình không tăng trưởng. Sau đây chúng ta sẽ thấy đó là chiến lược
có thể hiểu được.
Tốc độc gia tăng nhân viên là 4,7% một năm, thấp hơn nhiều so với tốc độc
gia tăng doanh thu là 8,8% một năm. Nhưng sự gia tăng nhân viên cộng dồn lại
trong mười năm qua lại khá lớn: trung bình số nhân viên đã tăng thêm 58%. Các
nhà vô địch ẩn danh tạo ra rất nhiều việc làm. Nhưng chỉ một phần nhỏ số nhân
viên tăng lên là người thuộc thị trường nội địa của các nhà vô địch ẩn danh. Đa
số chỗ làm việc mới là ở nước ngoài. Chúng tôi sẽ phân tích những khía cạnh này
một cách chi tiết trong Chương 11. Do sự chênh lệch về tốc độ tăng trưởng,
trong mười năm qua, doanh thu trên đầu người lao động đã tăng từ 151.629 USD
lên 219.253 USD. Năng suất lao động tăng bình quân hằng năm khoảng 4%. Đây là
con số đầy ấn tượng, nếu chúng ta nhớ rằng năng suât lao động ban đầu của các
nhà vô địch ẩn danh đã cao rồi. Rõ ràng là các nhà vô địch ẩn danh liên tục cải
thiện và cải thiện đáng kể năng suất lao động của họ.
Từ nhà vô địch ẩn danh thành nhà vô địch lớn
Bạn đã bao giờ tự hỏi: Các công ti lớn ra đời như thế nào? Câu trả lời khá
đơn giản: họ bắt đầu từ công ti quy mô vừa và liên tục tăng trưởng trong một
giai đoạn dài. Trong thập kỉ vừa qua, một số nhà vô địch ẩn danh đã vượt qua
ngưỡng doanh thu 4 tỉ USD và vì vậy mà họ không còn là vô địch “ẩn danh” theo định
nghĩa mà chúng ta sử dụng ở đây nữa. Chúng ta gọi những công ti như thế là nhà
vô địch lớn. Đáng ngạc nhiên là, thậm chí tốc độ tăng trưởng của các nhà vô địch
lớn cũng không vượt quá xa mức dưới trung bình. Trong mười năm qua, tốc độ tăng
trưởng của các nhà vô địch lớn là 8,1% một năm, tương đương với tốc độ tăng trưởng
của các nhà vô địch ẩn danh (8,8%). Các nhà vô địch lớn còn tăng hơn gấp đôi
doanh thu của họ.
Ba công trình nghiên cứu chuyên đề minh họa quá trình vươn lên để nhập vào
nhóm những công ti lớn.
Mười năm trước, Fresenius Medical Care, SAP và Würth là những nhà vô địch ẩn
danh kinh điển với doanh thu khoảng từ 1 tỉ đến 3 tỉ USD. Hiện nay doanh thu của
họ là trên 10 tỉ USD.
Cả ba nhà vô địch lớn này đều là những công ti hàng đầu thế giới trong thị
trường của họ và đã đạt được tốc độ tăng trưởng và doanh thu như sau:
|
Công ti |
Sản phẩm chính |
Doanh thu 2007 (tỉ USD) |
Tốc
độ tăng trưởng hằng năm Giai
đoạn 1995-2007 |
|
SAP |
Phần mềm tiêu chuẩn |
14,03 |
18,2% |
|
Fresenius Medical
Care |
Phân tích thẩm tách
máu |
14,76 |
23,4% |
|
Würth |
Sản phẩm lắp ráp |
11,63 |
11,9% |
Hình 4.1: Tiếp tục tăng trưởng: từ ẩn danh đến nhà vô địch lớn
Trong quá trình tăng
trưởng đó, SAP và Fresenius Medical Care đã vươn lên hàng những công ti đứng đầu
bảng xếp hạng trên thị trường chứng khoán và được đưa vào nhóm những công ti lớn
của Đức. Mặc dù có quy mô như thế, nhưng Würth vẫn là công ti gia đình.
SAP đã tạo ra cho thị
trường phần mềm kinh doanh tiêu chuẩn dưới dạng như hiện nay, và tăng trưởng một
cách có hệ thống thị trường này cũng như vị trí của họ trên thương trường suốt
mấy thập niên qua. Trong suốt giai đoạn này, họ đã liên tục theo đuổi tất cả
các hướng tăng trưởng, như mở rộng chức năng của phần mềm, mở rộng lĩnh vực hoạt
động, quốc tế hóa và lôi kéo các nhà cung cấp phần mềm. Tăng trưởng chủ yếu là
có tính hữu cơ. Mua lại không có vai trò quan trọng, như họ đã từng làm với đối
thủ là công ti Oracle. Tốc độ tăng trưởng đầy ấn tượng của SAP song hành với việc
duy trì ban lãnh đạo của công ti lớn này.
FMC Fresenius Medical
Care hưởng lợi từ sự gia tăng những bệnh tật liên quan đến nền văn minh và tiến
bộ trong công nghệ y học. Công ti kiên quyết và dũng cảm nắm bắt cơ hội tăng
trưởng do những điều kiện đó mang lại. Quá trình quốc tế hóa được theo đuổi với
quyết tâm cao. Việc sáp nhập, ví dụ vụ mua công ti Renal Care (Mỹ) đã góp phần
vào tốc độ tăng trưởng. Những vấn đề do vụ sáp nhập gây ra được giải quyết một
cách cực kì khéo léo. Ban lãnh đạo đã là một tập thể quốc tế ngay từ giai đoạn
đầu.
Trong khi SAP và
Fresenius Medical Care phát triển trong và cùng với thị trường của họ thì Würth
vẫn thực hiện công việc kinh doanh chủ yếu bằng sản phẩm lắp ráp trên thị trường
đã được xác lập. Würth trước hết và trên hết là công ti bán hàng và hệ thống hậu
cần (logistics) đã được sắp xếp để đạt hiệu quả tối đa. Hơn một nửa trong số
65.000 nhân viên của họ là người bán hàng. Động cơ, sáng kiến, doanh số bán ra,
tăng thêm phân khúc của thị trường v.v. là động cơ tăng trưởng trong bối cảnh
đó.
Lịch sử tăng trưởng của
Würth Group, bây giờ đã là nhà vô địch lớn, soi sáng nhiều điều. Nếu chúng ta
nghĩ về những mục tiêu và tầm nhìn dài hạn như là phương tiện lãnh đạo và động
cơ tăng trưởng thì tức là chúng ta đang đi trên con đường của Reinhold Würth.
Tăng trưởng luôn luôn là cốt lõi trong tầm nhìn của ông. Trong gần ba chục năm
tôi quen biết ông, Reinhold Würth chưa bao giờ ngừng thuyết giáo về lợi ích của
tăng trưởng. Ông thường ví công ti của mình với một cái cây: cây còn lớn là còn
khỏe. Hết lớn là chết. Chỉ có tăng trưởng mới giữ cho công ti trẻ, năng động và
linh hoạt. Würth không thỏa mãn với lời kêu gọi tăng trưởng chung chung. Ông
thường xuyên đặt ra những mục tiêu mang tính định lượng chính xác, mà có lúc tưởng
chừng như không thể nào đạt được, điều đó làm cho tầm nhìn của ông trở thành đặc
biệt và có thể đo lường được. Hình 4.2 cho thấy tầm nhìn của Würth đã dẫn đến kết
quả như thế nào.
Hình 4.2: Würth Group
1954-2007 - từ ẩn danh đến nhà vô địch lớn
Biểu đồ này cho thấy doanh thu trong hai thập niên sau năm 1954 gần như bằng không. Quy mô đạt được - thật là ngoạn mục với việc công ti tăng trưởng hết năm này qua năm khác - liên tục hơn 50 năm. Không có gì ngạc nhiên là công ti tăng trưởng nhanh trong một số giai đoạn, còn một số giai đoạn thì chậm hơn. Những năm 1990 là giai đoạn tăng trưởng với tốc độc cực kì cao, theo sau là giai đoạn xả hơi vào đầu thế kỉ XXI. Würth bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng trong những năm 2008-2009 nhưng từ năm 2010 thì đã trở lại đường đua. Doanh thu tính bằng USD trong giai đoạn 2008-2010 bị ảnh hưởng bởi tỉ giá USD- Euro.
Tài liệu còn ghi rõ
cách thức Reinhold Würth tiếp tục nâng cao tiêu chuẩn của mình. Năm 1979 công ti
Würth tạo được doanh thu khoảng 300 triệu USD, khuyến khích đội ngũ nhằm vượt
ngưỡng doanh thu 700 triệu USD vào năm 1986, tiếp đến là mục tiêu 1,4 tỉ USD
trong những năm 1990. Lúc đó Würth từng nhận xét: “Điều ngạc nhiên là mục tiêu
đó đã tác động tới cuộc sống của chính chúng tôi và trở thành một phần của văn
hóa doanh nghiệp nhanh đến mức nào. Người lao động đồng nhất mình với những mục
tiêu đó và làm tất cả mọi việc để đạt được nó.” Mục tiêu 1,4 tỉ USD đạt được
vào năm 1989 và Reinhold Würth không lưỡng lự, ông lập tức đặt ra mục tiêu mới:
vượt ngưỡng 7 tỉ USD vào năm 2000. Ngay từ đầu những năm 1990, Reinhold Würth
đã tuyên bố về mục tiêu đầy tham vọng này như sau: “Tầm nhìn mới này đã được
người lao động nhanh chóng chấp nhận. Hôm nay không ai còn nghĩ về con số to
tát này nữa và không ai gặp khó khăn trong việc điều chỉnh hoạt động của mình
cho mục tiêu này. Tôi không phóng đại khi nói rằng tầm nhìn mới đã tạo ra sức
hút gần như một thỏi nam châm.” Klaus Hendrikson, lúc đó là giám đốc điều hành
của chi nhánh Würth ở
Hình 4.2 thể hiện chính
xác sự thành công. Ngưỡng doanh thu 7 tỉ USD đạt được vào năm 1999, đúng như
trù liệu cách đó 10 năm. Đó là việc thực thi có tính mẫu mực tầm nhìn của một
công ti mà nay đã trở thành doanh nghiệp toàn cầu với doanh thu 11 tỉ USD vào
năm 2010 và hơn 65.000 lao động. So với những công ti trong cùng lĩnh vực, công
ti này có lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Reinhold Würth luôn nhấn mạnh:
“Tăng trưởng mà không có lợi nhuận là chết.” Và mặc dù đã 75 tuổi, sức làm việc
của Würth vẫn chưa giảm. Tháng 9 năm 2010, ông công bố mục tiêu doanh thu vào
năm 2020 là 20 tỉ USD. Ngọn lửa vẫn tiếp tục cháy.
Khoảng giữa bùng nổ
Nhiều nhà vô địch ẩn
danh có quy mô vừa thậm chí còn tăng trưởng nhanh hơn những công ti lớn vừa được
thảo luận bên trên. Tốc độ tăng trưởng như thế đã tạo ra gần 200 công ti mới với
doanh thu hơn 1 tỉ USD trong các nước nói tiếng Đức. Dù áp dụng tiêu chuẩn đánh
giá nào, với doanh thu hơn 1 tỉ USD đã có thể coi đây là những công ti có quy
mô “lớn.” Với quá nhiều các tập đoàn lớn và mới trong vòng mười năm trở lại
đây, có thể nói rằng những công ti loại này có đặc điểm là có sự tăng trưởng
năng động bất bình thường.
Những công ti mới với
doanh thu hơn 1 tỷ USD này, trong thập kỉ vừa qua đã tăng trưởng với tốc độ
bình quân hàng năm là 11,6%. Nghĩa là doanh thu tăng gấp đôi trong 6,3 năm.
Phát triển nhanh như vậy là do hiệu quả kinh doanh tuyệt vời. Trung bình, các
công ti hiện nay có quy mô lớn gấp 3,7 lần mười năm về trước. Lúc đó doanh thu
trung bình là 811 triệu USD, hiện nay là 2,21 tỉ USD.[3] Tổng doanh thu của các tỉ phú mới mười
năm trước là 83,6 tỉ USD còn bây giờ là 227 tỉ USD, tăng thêm 143,4 tỉ. Đánh
giá theo doanh thu trên một nhân viên, mười năm trước doanh thu trên một nhân
viên là 151.629 USD và hiện nay là 219.253, nghĩa là những nhà vô địch đang
tăng trưởng đã tạo ra khoảng 484.000 việc làm mới. Trong tương lai, nhiều công ti
mới với doanh thu hơn 1 tỉ UD sẽ nổi lên từ những nhà vô địch ẩn danh trong
tương lai.[4]
Chúng ta sẽ khảo sát
lại các nhà vô địch ẩn danh có quy mô vừa bằng cách xem xét một cách kĩ lưỡng
hơn một số câu chuyện tăng trưởng với tốc độ phi thường. Hình 4.3 cho thấy sự
gia tăng doanh thu của ba công ti: Leoni, Enercon và Bechtle. Leoni là nhà cung
cấp hàng đầu thế giới hệ thống cáp điện cho ô tô và nhiều ứng dụng khác.
Enercon là công ti công nghệ hàng đầu thế giới trong lĩnh vực điện gió và đứng
thứ ba về thị phần trong lĩnh vực này. Ba nhà vô địch ẩn danh này giữ vị trí
hàng đầu trong cái gọi là “những thị trường mới.” Mặc dù tái chế kim loại và
cáp điện là những ngành đã tồn tại từ lâu, nhưng những tiến bộ và sáng kiến về
mặt kĩ thuật đã dẫn tới một thời kì tăng trưởng mới trong thập niên vừa qua.
Hình 4.3: Tăng trưởng của một số công ti trong những thị trường
mới
Cả ba công ti này đều
cho thấy tốc độ tăng trưởng tuyệt vời và hiện có quy mô lớn gấp 6 lần so với
giai đoạn giữa những năm 1990. Đặc điểm chung của họ là hoạt động trên những thị
trường phát triển nhanh. Trong khi mở rộng cùng với thị trường đang phát triển
của mình, họ còn tạo thêm động lực bằng cách thường xuyên đổi mới, mở rộng thị
trường và quốc tế hóa.
Hình 4.3 Sự tăng trưởng của một số nhà vô địch ẩn danh trong những
thị trường mới
Với khẩu hiệu “Năng
lượng cho thế giới”, Enercon tìm cách kiếm lời từ những cơ hội đang tăng lên
trên toàn cầu trong lĩnh vực năng lượng gió. Trong mười năm qua, Enercon đã gia
tăng doanh thu từ dưới 200 triệu USD lên hơn 6 tỉ USD vào năm 2010. Enercon có
13.000 nhân viên, một thành tích đầy ấn tượng đối với công ti mới có hơn 20 tuổi.
18.000 turbine gió của Enercon được lắp đặt ở 31 quốc gia. Các chi nhánh bán
hàng có mặt ở 16 quốc gia; tại tất cả các thị trường mà họ hoạt động, công ti đều
có bộ phận bảo dưỡng và cửa hàng bán phụ tùng. Tăng trưởng sẽ còn tiếp tục. Với
nhu cầu về năng lượng sạch như hiện nay, Enercon sẽ còn tăng trưởng, thậm chí
tăng trưởng nhanh hơn nữa.
Leoni không phải là
công ti mới, mà đã được thành lập cách đây 90 năm. Với năng lực trong lĩnh vực
công nghệ cáp điện, công ti này bắt đầu giai đoạn tăng trưởng mới vào giữa những
năm 1990. Hệ thống cáp điện hiện nay có ít điểm chung với những loại dây cáp
cách đây 20 năm. Chỉ cần nhìn qua các đơn vị kinh doanh của Leoni cũng đã thấy
những thách thức và cơ hội về mặt công nghệ của họ. Những ngành như ô tô, hàng
không vũ trụ, chế tạo máy, thiết bị y khoa, người máy, năng lượng gió và năng
lượng mặt trời là những ngành và lĩnh vực có những đòi hỏi khác nhau và tất cả
đều là những thị trường đang tăng trưởng. Leoni hiện có mặt tại hơn 30 quốc
gia, giới hạn tăng trưởng của họ còn rất xa.
Bechtle là công ti
hàng đầu châu Âu trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Doanh thu của công ti đã
gia tăng từ 80 triệu USD vào năm 1995 lên thành 2,28 tỉ USD vào năm 2010. Với
trên 60 chi nhánh ở châu Âu, lúc nào họ cũng ở ngay bên cạnh khách hàng. Tốc độ
phát triển cao là do cải tiến liên tục và bành trướng vào những phân khúc thị
trường mới.
Có thể khẳng định rằng
tăng trưởng trong các thị trường mới không phải là điều đáng ngạc nhiên. Nhưng
các nhà vô địch ẩn danh có quy mô vừa thậm chí còn tăng trưởng cả ở những thị
trường được coi là đã trưởng thành và dường như không thể tạo ra được tăng trưởng
nữa. Ba công ti trên hình 4.4 cho thấy tốc độ tăng trưởng đầy ấn tượng trong những
thị trường đã trưởng thành.
Hình 4.4 Tăng trưởng ngay cả trong những thị trường đã trưởng
thành
Công việc kinh doanh chủ yếu của nhà vô địch ẩn danh Andritz là kĩ thuật cơ khí cho ngành công nghiệp giấy, một thị trường được coi là không tăng trưởng. Claas, nhà sản xuất máy nông nghiệp truyền thống và cũng hoạt động trong thị trường cạnh tranh gay gắt, nhu cầu hầu như không có hoặc diễn ra theo chu kì. Puma là nhà sản xuất dụng cụ thẻ thao và là công ti nhỏ hơn rất nhiều so với đối thủ Adidas. Cả hai công ti này đều hoạt động trong những thị trường cạnh tranh gay gắt.
Claas chọn con đường
tăng trưởng ở bên ngoài và đã mua công ti máy kéo của nhà sản xuất ô tô Renault
của Pháp. Cargobull tập trung toàn lực vào rất ít sản phẩm, làm cho năng suất
lao động và khả năng cạnh tranh trong tất cả các lĩnh vực đều gia tăng mạnh mẽ.
Mặc dù giá sản phẩm giảm nhiều và giảm trong một thời gian dài, công ti vẫn
tăng được doanh thu từ mức 500 triệu USD hồi giữa những năm 1990 lên 2,9 tỉ
USD.
Andritz thay đổi chiến
lược kinh doanh vào hồi cuối những năm 1980 và từ đó đến nay mua lại là biện
pháp tăng trưởng chủ yếu. Trong đó có việc sáp nhập bổ sung các sản phẩm như
các loại đĩa lọc (Durametal Cprporation, Mỹ); thiết bị xử lí gỗ (Kone Wood, Phần
Lan); thiết bị sản xuất cỏ khô cho ngành chăn nuôi gia súc (Jesma-Matador A/S,
Đan Mạch); dây chuyền cán nguội và thiết bị xử lí (Sundwiger, Đức).
Puma phát triển chủ yếu
là từ nội lực, nhưng đã được lợi vì có nhãn hiệu mạnh và sự hiện diện ngày càng
gia tăng trên trường quốc tế. Puma tăng trưởng là nhờ ông Jochen Zeitz, giám đốc
điều hành của công ti. Năm 2011 ông này được đưa lên vị trí lãnh đạo cao hơn
trong tập đoàn PPR, vốn là công ti mẹ của Puma.
Những chú lùn đang lớn
Nếu xem xét những
công ti quy mô nhỏ hơn, chúng ta sẽ thấy rất nhiều “chú lùn” đang lớn rất nhanh
trong mấy năm vừa qua. Hình 4.5 thể hiện ba trường hợp.
Hình 4.5 Tốc độ tăng trưởng của một số nhà vô địch ẩn danh quy
mô nhỏ
Bartec là công ti hàng đầu châu Âu về thiết bị chống nổ. Công ti được thành lập năm 1975. Từ năm 1995 doanh thu của công ti đã gia tăng hơn năm lần. Mười năm trước Bartec có 450 nhân viên, hiện nay là 1.350 người - một ví dụ xuất sắc về tạo công ăn việc làm. Thị trường tăng trưởng tương lai của Bartec là châu Á, đặc biệt là Trung Quốc. Mục tiêu rõ ràng của công ti là “từ số 1 của châu Âu thành số 1 của thế giới.”
Brainlab tăng trưởng
và bán thiết bị y khoa điều khiển bằng máy tính. Công ti được thành lập năm
1989. Trong lĩnh vực hệ thống giải phẫu được kiểm soát bằng máy tính, Brainlab
là một trong những công ti hàng đầu trên thương trường; đã lắp đặt hơn 5.000 hệ
thống tại hơn 65 quốc gia. Việc bán hàng trên khắp thế giới được thực hiện
thông qua 15 văn phòng ở châu Âu, châu Á, Bắc và Nam Mỹ, cũng như thông qua các
nhà phân phối tại 70 quốc gia. Brainlab có hơn 950 nhân viên trên khắp thế giới.
Hiện nay Brainlab là công ti hàng đầu thế giới trong lĩnh vực hệ thống dẫn đường
nhờ hình ảnh trong phòng mổ. Ông Stefan Vilsmeier, giám đốc điều hành Brainlab,
từng nói: “Trong lĩnh vực này, không có công ti nào có thể cạnh tranh với chúng
tôi.”
Động lực của tăng trưởng
Những công trình
nghiên cứu chuyên đề về các nhà vô địch lớn, vừa và nhỏ cho thấy không có một động
cơ duy nhất hay động cơ chủ đạo cho tăng trưởng. Nhưng toàn cầu hóa và đổi mới
là những động cơ tăng trưởng nổi bật. Như đã thảo luận ở trên, nhiều nhà vô địch
ẩn danh tăng trưởng nhanh hoạt động trong các thị trường truyền thống và còn tiếp
tục tăng trưởng, trước hết là bằng cách mở rộng trong khu vực, thông qua toàn cầu
hóa. Chúng ta sẽ khảo sát những chiến lược tăng trưởng này một cách chi tiết
hơn trong các chương 6, 7 và 9.
Đối với những nhà vô
địch ẩn danh khác, đổi mới là động cơ tăng trưởng chủ yếu. Nhiều công ti tự tạo
ra thị trường của mình và tự xác lập là công ti đứng đầu thị trường ngay từ khi
mới thành lập. Brita, công ti chuyên sản xuất bộ lọc nước cho gia đình;
Kärcher, công ti sản xuất máy hút bụi công suất lớn; SOS International, làm dịch
vụ cứu hộ quốc tế; và Omicron, chuyên sản xuất kính hiển vi xuyên hầm là những
ví dụ về đổi mới như thế. Đổi mới bao gồm không chỉ kĩ thuật mà đổi mới cả quy
trình nữa (ví dụ như bán hàng). Nhiều nhà vô địch ẩn danh tăng trưởng trên cơ sở
những đổi mới quy trình như thế. Würth, công ti hàng đầu thế giới trong việc
bán trực tiếp sản phẩm lắp ráp và khóa; Bofrost, công ti hàng đầu châu Âu trong
việc bán trực tiếp thực phẩm đông lạnh; WIV Wein International, nhà buôn rượu
vang hàng đầu thế giới, tất cả đều theo mô thức này. Đổi mới trong lĩnh vực tiếp
thị cũng quan trọng.
Mặc dù thị phần của
các công ti này thường cao, gia tăng hơn nữa vị trí trong thị trường và thị phần
vẫn là những động cơ tăng trưởng quan trọng. Đáng ngạc nhiên là phần lớn các
nhà vô địch ẩn danh tiếp tục gia tăng thị phần và củng cố vị trí dẫn đầu trên
thương trường của họ. Trong phần sau chúng ta sẽ thảo luận vấn đề này, một vấn
đề quan trọng không chỉ đối với tăng trưởng mà còn quan trọng đối với hình ảnh
của các nhà vô địch ẩn danh nữa.
Thông điệp chính từ
phân tích của chúng ta về sự tăng trưởng của các nhà vô địch ẩn danh là gì? Rõ
ràng là, phần lớn các công ti đứng đầu thị trường ít được biết đến này đang
tăng trưởng khá nhanh. Đáng ngạc nhiên là các công ti quy mô khác nhau có tốc độ
tăng trưởng gần như nhau. Trong thế kỉ XXI, chúng tôi không tìm thấy bất kì “giới
hạn tăng trưởng” nào đối với ngay cả những doanh nghiệp thuộc loại lớn của nhóm
có quy mô vừa. Điều đó sẽ khuyến khích những công ti quy mô vừa khác trong việc
đặt ra mục tiêu tăng trưởng đầy tham vọng - hay nhiều tham vọng hơn - ngay cả nếu
họ không (chưa) phải là nhà vô địch ẩn danh. Mục tiêu và tầm nhìn có tham vọng
là nguồn động viên rất lớn đối với người lao động. Họ muốn công ti của mình lớn
lên chứ không đình đốn hay bé đi. Tăng trưởng đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có
lòng dũng cảm, đủ sức nắm bắt những mục tiêu có tầm nhìn xa. Nó cũng đòi hỏi
năng lượng để đạt được những mục tiêu đó. Những thành tựu tăng trưởng mà chúng
ta vừa thảo luận chỉ có thể xảy ra với sự quyết tâm của tất cả những người tham
gia trong nhiều năm, cả các nhà lãnh đạo lẫn người lao động. Thiếu quyết tâm và
sức chịu đựng hay không có cơ hội trên thương trường là những tác nhân thực tế
cản trở tăng trưởng trong các xã hội thịnh vượng cũng như trong nhiều công ti.
Vị trí dẫn đầu trên thương
trường
Đối với nhiều nhà vô
địch ẩn danh, vị trí hàng đầu trên thương trường không phải là một trong nhiều
mục tiêu mà là đặc điểm mang tính bản sắc. Giám đốc điều hành của một nhà vô địch
ẩn danh có lần đã nói với tôi: “Bản sắc của doanh nghiệp của chúng tôi được quyết
định bởi vị trí dẫn đầu của chúng tôi trên thị trường thế giới.” RUD, nhà sản
xuất xích công nghiệp hàng đầu thế giới, tuyên bố: “Chúng tôi chiếm vị trí hàng
đầu trong phân khúc thị trường này.” Gelita, công ti sản xuất chất gelatine
hàng đầu thế giới, tự tin tuyên bố: “Chúng tôi là người dẫn đầu trên thị trường
gelatine.” 3B Scientific, công ti hàng đầu thế giới về đồ dùng giảng dạy trong
lĩnh vực giải phẫu học, nói: “Chúng tôi muốn trở thành và giữ mãi vị trí số 1
trên toàn cầu.” Nguyên tắc lãnh đạo đơn giản của Wacker, công ti sản xuất
silicone hàng đầu thế giới, là: “Chúng tôi muốn là thứ nhất.” Tuyên bố của
Dräger, công ti hàng đầu thế giới trong lĩnh vực thiết bị gây mê và bảo vệ đường
hô hấp, cũng cho thấy một kì vọng tương tự: “Điểm xuất phát: chúng tôi muốn ở vị
trí cao nhất! Chúng tôi luôn nhắm tới và chiếm lĩnh những vị trí cao nhất. Điều
này đúng với cả công nghệ lẫn quảng cáo.” Trumpf, công ti hàng đầu thế giới
trong lĩnh vực laser công nghiệp, đặt mục tiêu: “Dẫn đầu bằng tiêu chuẩn quốc tế
trong mọi lĩnh vực hoạt động, cả về công nghệ lẫn tổ chức.” Phoenix Contact,
hàng đầu thế giới trong lĩnh vực giao diện điện tử, cũng đưa ra một lời tuyên bố
đầy tham vọng như thế: “Phoenix Contact đạt được vị trí dẫn đầu về mặt công nghệ
trong mọi lĩnh vực kinh doanh.” Chemetall nói: “Mục tiêu của chúng tôi là dẫn đầu
thế giời về công nghệ và quảng cáo trong thị trường hóa chất đặc biệt, có khả
năng sinh lời.” Chemetall là công ti số 1 thế giới về các hóa chất cesium,
lithium và những hóa chất cũng như kim loại khác. Ngay cả một công ti mới như
Brainlab cũng tuyên bố trở thành công ti hàng đầu thế giới: “Brainlab muốn trở
thành nhà cung cấp phần mềm hàng đầu thế giới cho quá trình điều trị với mức
xâm lấn tối thiểu cũng như điều trị ung thư.”
Một số công ti sử dụng
vị trí dẫn đầu thị trường thế giới như cách quảng cáo. Ví dụ, Wanzl, nhà sản xuất
số 1 thế giới trong lĩnh vực xe đẩy hàng trong khu mua sắm và sân bay, nói:
“Quy mô của công ti hàng đầu thế giới tạo ra sự an toàn.” Là công ti lớn nhất,
hàng đầu hay tốt nhất luôn luôn là một thông điệp quảng cáo đầy hiệu quả.[5]
Nhiều nhà vô địch ẩn danh cho thấy họ hoàn toàn không có ý định rời bỏ mục tiêu
giữ vững hay bảo vệ vị trí dẫn đầu thị trường của mình. Một người lãnh đạo công
ti hàng đầu thế giới trong lĩnh vực máy dệt tuyên bố: “Chúng tôi muốn giữ 70%
thị phần hoặc hơn. Một trong những quy tắc của chúng tôi luôn luôn là lợi nhuận
của chúng tôi phải lớn hơn doanh thu của đối thủ gần nhất của chúng tôi.”
Chúng tôi cũng thấy
những tuyên bố tương tự, thể hiện mục tiêu hay yêu sách vị trí dẫn đầu thị trường
của nhiều nhà vô địch ẩn danh khác. Đa số tuyệt đối các nhà vô địch ẩn danh hiện
nay đã được thúc đẩy bởi mục tiêu trở thành công ti dẫn đầu thế giới ngay từ những
giai đoạn đầu tiên. Đương nhiên là tầm nhìn dũng cảm như thế đôi khi được hình
thành trong những giai đoạn sau này. Chắc chắn là không phải tất cả các mục
tiêu và tầm nhìn được các doanh nhân đầy tham vọng quảng bá đều được thực hiện
một cách trọn vẹn. Tương lai sẽ cho thấy mục tiêu nào trong số những mục tiêu số
1 đó sẽ được thực hiện. Nhiều người đã thất bại, mặc dù họ có nhiều tham vọng
và trong tương lai, nhiều người cũng sẽ thất bại. Ngược lại, chúng ta có thể thấy
rằng việc hình thành từ sớm và những ví dụ về mục tiêu trở thành công ti hàng đầu
thế giới đầy tham vọng là động lực hữu hiệu trong việc thực hiện những mục tiêu
đó.
Peter Drucker mô tả đầy
ấn tượng kết quả cuối cùng của mục tiêu đó như sau: “Mỗi doanh nghiệp đều phải
có những mục tiêu đơn giản, rõ ràng và có tính cố kết. Sứ mệnh của doanh nghiệp
phải đủ rõ và đủ lớn để có thể cung cấp cho mọi người một tầm nhìn chung. Những
mục tiêu thể hiện tầm nhìn đó phải rõ ràng, công khai và được tái khẳng định một
cách thường xuyên. Hiện nay chúng ta đã nghe nói rất nhiều về “văn hóa” của tổ
chức. Thực ra chúng ta muốn nói là trách nhiệm của toàn doanh nghiệp đối với một
số mục tiêu và giá trị chung. Công việc của lãnh đạo là suy nghĩ cho thấu đáo,
đặt ra và giải thích những mục tiêu và giá trị đó.”[6]
Tuyên bố này nói rõ rằng các mục tiêu và tầm nhìn không bao giờ có thể được xem
xét một cách tách biệt với doanh nghiệp và doanh nhân. Chúng phải phù hợp với lịch
sử, văn hóa và bản sắc của doanh nhân và công ti tương ứng.
Ngoài việc tạo ra mục
tiêu chung được mọi người chia sẻ, tác dụng quan trọng nhất của mục tiêu và tầm
nhìn là kích hoạt động cơ và năng lực hành động. Chúng gắn mục đích với việc
làm. Toàn bộ doanh nghiệp như cưỡi trên ngọn sóng. Antoine de Saint-Exupéry, một
nhà văn người Pháp, mô tả điều đó như sau: “Nếu bạn muốn đóng một con tàu thì đừng
tập hợp người, phân công nhiệm vụ và giao việc, mà hãy dạy họ lòng khao khát biển
khơi mở rộng đến vô cùng vô tận.” Người lao động muốn có tầm nhìn. Tầm nhìn tốt
sinh ra từ sự cân nhắc một cách tế nhị giữa cảm giác thực tế và mộng mơ. Nó
không được mộng mơ đến mức người lao động không tin nhưng cũng phải mộng mơ đến
mức có thể tạo được thách thức và động viên được sức lực. Tầm nhìn bao gồm khả
năng cao nhất có thể được!
Mục tiêu và tầm nhìn
đứng đầu thị trường được thảo luận ở trên có tác dụng rất lớn, đấy là nói về động
cơ và động viên sức lực - thậm chí có thể có tác dụng hơn là mục tiêu tăng trưởng
nữa. Người lao động cảm thấy vui khi đồng nhất mình với tầm nhìn nhắm tới mục
tiêu trở thành tốt nhất, thứ nhất, hữu nghị nhất hay nhanh nhất. Không ai muốn
là người trung bình. Những mục tiêu như đuổi kịp hay vượt đối thủ là phương tiện
lãnh đạo rất hiệu quả. Không có gì khuyến khích người ta nhiều hơn là cuộc chiến
chống lại đối thủ đầy sức mạnh. Pepsi-Cola từng bị ý tưởng chiến thắng
Coca-Cola ám ảnh trong suốt nhiều năm ròng. AVIS đặt ra mục tiêu đánh bại công ti
Hertz, đứng đầu thị trường, bằng khẩu hiệu: “Chúng tôi sẽ cố gắng hơn nữa!” Đuổi
kịp đối thủ đáng gờm Mercedes-Benz là nguồn động viên đối với BMW và Audi trong
suốt hàng chục năm trời. Cargobull và công ti Krone, đối thủ mạnh nhất của nó,
nằm rất gần nhau và khuyến khích nhau đạt hiệu suất cao nhất. Mặc dù Krone chỉ
bằng nửa Cargobull, công ti này cũng có tốc độ tăng trưởng tương tự như
Cargobull và gia tăng được thị phần. Cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ nằm
gần nhau là động cơ cực kì hiệu quả.
Tầm nhìn tương tự như
dẫn đầu thị trường cần phải phát biểu dưới dạng định tính hay định lượng? Về
nguyên tắc, mục tiêu và tầm nhìn không được chung chung hay mập mờ. Khi nói về
những hệ thống giá trị, hiệu quả vượt trội, chất lượng, ưu thế công nghệ v.v.
thì nên có tuyên bố dưới dạng định tính. Mặt khác, những mục tiêu như tăng trưởng,
thị phần và lãi suất đầu tư đòi hỏi phải có sự chính xác về mặt định lượng nhằm
ngăn chặn thái độ thiếu trách nhiệm. Lời tuyên bố: “Chúng tôi muốn tăng trưởng
và có lời” không những thiếu chính xác mà dường như còn không ràng buộc trách
nhiệm bằng tuyên bố: “Chúng tôi muốn tăng gấp đôi doanh thu trong 5 năm tới và
lợi tức cổ phần là 25%.” Reinhold Würth luôn luôn phát biểu mục tiêu của ông
trong 5 hay 10 năm tới bằng những con số cụ thể. Các nhà vô địch ẩn danh thường
đưa cả những thông số mang tính định tính và định lượng vào mục tiêu của mình.
Như chúng ta sẽ thấy, cách hiểu của họ về vị trí dẫn đầu trên thương trường
không chỉ giới hạn ở việc chiếm được thị phần lớn nhất hay có khối lượng lớn nhất.
Dẫn đầu thương trường nghĩa
là gì
Dẫn đầu thương trường
thường được xác định bằng thị phần: nhà cung cấp có thị phần lớn nhất là người
dẫn đầu thương trường. Nhưng ngay cả định nghĩa đơn giản này cũng còn mơ hồ vì
nó không thể hiện rõ chúng ta nói về thị phần về mặt khối lượng hay giá trị. Có
những luận cứ vững chắc ủng hộ cả hai phương án này. Trên thực tế, thường không
có sự phân biệt chính xác ý nghĩa của thị phần và dẫn đầu thương trường. Nhầm lẫn
hiện diện khắp nơi.
Các nhà vô địch ẩn
danh nhận thức một cách toàn diện và tinh tế khái niệm dẫn đầu thương trường. Họ
biết rõ “dẫn đầu” thương trường nghĩa là gì và làm sao xác định vị trí dẫn đầu
của mình. Khi được hỏi: “Tại sao quý vị lại cho rằng mình là người dẫn đầu
thương trường?”, 75,8% trả lời rằng họ là nhà cung cấp có doanh thu lớn nhất và
42,5% trả lời rằng họ bán được nhiều hàng nhất (tổng có thể lớn hơn 100% vì
doanh nghiệp có thể là người dẫn đầu theo cả hai tiêu chí). Sự khác biệt về phần
trăm là chỉ dấu rằng thống lĩnh về giá trị phù hợp hơn là thống lĩnh về khối lượng.
Xem xét một cách kĩ
hơn hàm ý về dẫn đầu thương trường cho ta thấy một số khác biệt thú vị. Hình
4.6 thể hiện những thành tố mà các nhà vô địch ẩn danh coi là biểu hiện của những
người dẫn đầu thương trường.
Hình 4.6: Điều gì tạo ra vị trí dẫn đầu?
Danh sách này cho thấy các nhà vô địch ẩn danh không giới hạn quan điểm về dẫn đầu thị trường bằng thị phần mà luôn nghĩ đến nội dung và những nguyên nhân đằng sau nó. Họ coi mình trước hết là những người dẫn đầu về công nghệ và chất lượng. Trong một công trình nghiên cứu do một trong những trường công nghệ hàng đầu tiến hành, những đặc điểm đó, nghĩa là “Đổi mới/Công nghệ” và “Chất lượng”, cũng đứng đầu danh sách.[7] Những thành tố được đánh giá cao như nhận thức về thị trường, uy tín và truyền thống cho thấy rằng dẫn đầu thị trường đặt nền tảng trên sự vượt trội trong dài hạn. Doanh thu và khối lượng chỉ có tầm quan trọng vừa phải.
Trong bối cảnh như thế,
thật là thú vị khi biết rằng các nhà vô địch ẩn danh đã và đang dẫn đầu thương
trường của mình mức trung bình là 21,6 năm - một thời gian rất dài. Trung bình
giám đốc điều hành trong các công ti này giữ chức đến 20 năm - một sự trùng hợp
đáng chú ý nữa.
Tóm lại, dẫn đầu
thương trường bao gồm nhiều thứ hơn là chỉ có thị phần lớn nhất. Công ti hàng đầu
thương trường phải làm công việc của người dẫn đầu theo đúng nghĩa của nó. Một
giám đốc điều hành khi nói chuyện với tôi đã dùng cụm từ: “dẫn đầu thương trường
về mặt tâm lí.” Sick, một trong những công ti hàng đầu thế giới về công nghệ cảm
biến, tuyên bố: “Dẫn đầu nghĩa là trở thành chuẩn mực cho những người khác. Điều
này đúng đối với cả những người lãnh đạo muốn khuyến khích đội ngũ cũng như các
công ti muốn thiết lập tiêu chuẩn trên thị trường thế giới.” Nhiều nhà vô địch ẩn
danh nói rằng họ thiết lập tiêu chuẩn cho lĩnh vực của mình. RUD, công ti hàng
đầu thế giới trong lĩnh vực xích công nghiệp, nói một cách rõ ràng: “Chúng tôi
đặt ra những tiêu chuẩn công nghệ mới.” Oerlikon, nhóm công ti công nghệ cao
hàng đầu trong lĩnh vực chân không và công nghệ máy, bình luận: “Chúng tôi đặt
ra tiêu chuẩn cho quá trình đổi mới và công nghệ.” Otto Bock trong lĩnh vực
công nghệ chỉnh hình, Semikron trong lĩnh vực diodes/thyristors và Eppendorf
trong lĩnh vực công nghệ sinh học, Hauni trong lĩnh vực thuốc lá và nhiều công ti
khác nữa cũng là những người đặt tiêu chuẩn cho những người khác đi theo.
Stabilus, công ti hàng đầu thế giới về lò xo máy nén khí, đã thay một biểu tượng
quan trọng. Trong vòng một năm, các đối thủ trên khắp thế giới còn chuyển sang biểu
tượng mới. Tôi thường thấy các đối thủ thích sử dụng lí lẽ của người bán hàng:
“Chúng tôi tốt như...” và có thể thêm: “... nhưng rẻ hơn”. Nếu các đối thủ nói
về công ti khác như thế thì đấy chắc chắn là dấu hiệu chứng tỏ rằng công ti đó
đã giành được vị trí dẫn đầu trên thương trường. Nhiều nhà vô địch ẩn danh dẫn
dắt thị trường của họ theo nghĩa toàn diện như thế - trên toàn cầu.
Thị phần
Cho đến đây chúng ta
mới thảo luận vị trí dẫn đầu trên thương trường mà chưa làm rõ thị phần đặc
trưng của các nhà vô địch ẩn danh. Hình 4.7 tiết lộ bí ẩn của thị trường toàn cầu
và châu Âu.
Hình 4.7: Thị phần của các nhà vô địch ẩn danh
Cột “Hàng đầu trên thương trường” cho thấy hai phần ba là những công ti hàng đầu trên thị trường thế giới và hơn ba phần tư là các công ti hàng đầu ở châu Âu. Hình 4.7 bao gồm cả thị phần “tuyệt đối” và “tương đối”. Thị phần tuyệt đối tương ứng với phần trăm của toàn bộ thị trường. Thị phần tương đối là thị phần của công ti chia cho thị phần của đối thủ mạnh nhất của nó. Như vậy, nếu bạn có thị phần là 32% và thị phần của đối thủ mạnh nhất của bạn là 20%, thị phần tương đối của bạn sẽ là 32/20 = 1,60. Chỉ có những công ti hàng đầu mới có thị phần tương đối lớn hơn 1. Tất cả các đối thủ khác đều có thị phần tương đối nhỏ hơn 1. Trong ví dụ này, thị phần tương đối của đối thủ mạnh nhất của bạn là 20/32 = 0,625.
Thị phần tuyệt đối
trung bình của các nhà vô địch ẩn danh trên thị trường thế giới là 33,0% và ở
châu Âu là 38,4%. Đáng ngạc nhiên là trong mười năm vừa qua cả hai con số này đều
tăng. Với quá trình toàn cầu hóa diễn ra nhanh chóng và cùng với sự mở rộng kèm
theo của các thị trường, không ai nghĩ rằng sẽ xảy ra hiện tượng như thế. Bức
tranh về thị phần tương đối - phản ánh tốc độ tăng trưởng của các nhà vô địch ẩn
danh so với đối thủ mạnh nhất của họ - còn làm người ta ngạc nhiên hơn nữa. Uy
thế vốn đã mạnh từ mười năm trước còn gia tăng hơn nữa. Ngay cả trên thị trường
thế giới, sau mười năm thị phần tương đối trung bình đã tăng từ 1,56 lên 2,34.
Các nhà vô địch ẩn danh hiện nay có quy mô gấp hơn hai lần so với những đối thủ
mạnh nhất của họ. Đơn giản là không thể tưởng tượng nổi!
Các nhà vô địch ẩn
danh không chỉ thành công trong việc mở rộng thị trường thế giới mà còn bỏ xa
các đối thủ của họ. Họ gia tăng cả thị phần tuyệt đối lẫn vị trí đứng đầu so với
các đối thủ mạnh nhất của họ. Sức cạnh tranh vượt trội đã được cải thiện một
cách đáng kể trong suốt mười năm qua. Các nhà vô địch ẩn danh đã chứng tỏ rằng
họ không phải sợ các đối thủ trên thế giới. Ngược lại mới đúng. Đối thủ phải sợ
những nhà vô địch ẩn danh.
Bức tranh trên hình
4.8 sẽ xuất hiện khi ta xem xét tăng trưởng và vị trí trên thương trường cùng một
lúc. Nó cho thấy sự tăng trưởng vô cùng tích cực của các nhà vô địch ẩn danh
trong mười năm qua, cả trong lĩnh vực tăng trưởng lẫn vai trò dẫn đầu trên
thương trường. Những công ti này đã gia tăng đáng kể doanh thu, tăng trưởng
nhanh hơn so với giai đoạn trước và cải thiện được đáng kể vị trí vượt trội
trên thương trường so với những đối thủ mạnh nhất.
Hình 4.8: So sánh tốc độ tăng trưởng và vị trí trên thương trường
trong mười năm
Những mục tiêu dài hạn
Một trong những cuộc
thảo luận gây tranh cãi nhất trong lí thuyết về quản lí là khoảng thời gian cho
những mục tiêu dài hạn. Ở một thái cực, nhiều công ti cổ phần tập trung vào kết
quả hàng quý. Các nhà vô địch ẩn danh nằm ở thái cực khác. Ông Alfred T.
Ritter, đứng đầu hãng sản xuất chocolate Ritter Sport, thể hiện quan điểm có thể
coi là đại diện cho những người khác, bằng những từ sau đây: “Chúng tôi không
nghĩ bằng các năm mà bằng các thế hệ.” Tiến sĩ Karsten Ottenberg, giám đốc điều
hành của Giesecke & Devrient, công ti hàng đầu trong lĩnh vực hệ thống an
ninh, cũng tuyên bố tương tự: “Chúng tôi không quan tâm tới việc tạo ra những
con số đẹp trong quý sau. Chúng tôi quan tâm tới sự ổn định trong nhiều thế hệ.”
Ông Hermut Kormann, giám đốc điều hành của Voith, công ti hàng đầu thế giới
trong lĩnh vực turbine nước, tự hỏi làm sao công ti có thể sống sót sau 100 năm
nữa. Đấy là chân trời mà Voith luôn nghĩ tới.
Phải xem xét bản chất
dài hạn của mục tiêu trong bối cảnh. Thiết lập sự hiện diện trên toàn cầu là
quá trình thường đòi hỏi mấy thế hệ. Phải mất nhiều năm mới vươn lên được vị
trí dẫn đầu thương trường, trừ phi đấy là thị trường mới được tạo ra. Ngoài ra,
có mối liên hệ khăng khít giữa mục tiêu dài hạn và tính liên tục trong ban lãnh
đạo công ti. Ông Michael Schwarzkopf, giám đốc điều hành Plansee, công ti hàng
đầu thế giới trong lĩnh vực vật liệu chất lượng cao, từng nói về “tính liên tục
của mục tiêu.” Dĩ nhiên là, bản chất dài hạn của mục tiêu không có nghĩa là có
thể bỏ qua những nhu cầu ngắn hạn. Viễn cảnh dài hạn có sức mạnh rất lớn. Người
biết điều mình muốn và theo đuổi mục tiêu của mình với những cố gắng không ngừng
nghỉ có lợi thế hơn hẳn so với người chỉ tập trung vào những kết quả ngắn hạn.
Tóm tắt
Rõ ràng là mục tiêu
và việc thực hiện mục tiêu một cách nhất quán có vai trò cực kì quan trọng
trong chiến lược và tăng trưởng của các nhà vô địch ẩn danh. Cần phải nhớ những
khía cạnh sau đây:
-
Tăng
trưởng và dẫn đầu thương trường là những mục tiêu chủ đạo của các nhả vô địch ẩn
danh.
-
Đấy
là những mục tiêu cực kì tham vọng và được hình thành ngay từ đầu.
-
Sự
linh hoạt của doanh nhân không bị hi sinh trong quá trình theo đuổi những mục
tiêu này.
-
Trong
mười năm qua, doanh thu của các nhà vô địch ẩn danh đã tăng gấp hơn hai lần, với
tốc độ tăng trưởng giống nhau đến ngạc nhiên trong những công ti có quy mô khác
nhau.
-
Theo
cách đó, hơn 200 doanh nghiệp quy mô vừa đã trở thành “các tỉ phú về doanh
thu”, nghĩa là doanh thu hơn 1 tỉ USD.
-
Đòi
hỏi trở thành dẫn đầu thương trường không chỉ giới hạn ở thị phần mà còn bao gồm
những thành tố như công nghệ, đổi mới, chất lượng và uy tín. Dẫn đầu thương trường
không chỉ là thị phần.
-
Thị
phần tuyệt đối gia tăng so với mười năm vừa qua; trong bối cảnh thị trường thế
giới tăng trưởng nhanh chóng, đây là điều đáng ngạc nhiên. Nhưng thị phần tương
đối gia tăng thậm chí còn nhanh hơn; trong thị trường của mình, các nhà vô địch
ẩn danh trở thành những công ti có sức cạnh tranh lớn hơn hẳn so với trước đây.
-
Việc
truyền đạt mục tiêu nói chung là rõ ràng và dứt khoát. Chiến lược được thực thi
một cách kiên trì. Quyết tâm là trở thành công ti số 1 bao giờ cũng hiện diện
trong tâm trí.
-
Mục
tiêu là dài hạn và kéo dài nhiều thế hệ, chứ không phải là mấy quý. Nhưng không
được bỏ qua những nhu cầu ngắn hạn.
[1] VDI News, March 2, 2007, p. 9.
[2] Tỉ lệ liên hệ cực kì thấp (với doanh thu năm 1995; -0,133; với doanh
thu 2005; -0,041) và ở mức 10% là không đáng kể.
[3] Cần phải nhấn mạnh rằng tuyên bố trong câu này không mâu thuẫn với
tuyên bố trong câu trước.
[4] Ngưỡng 1 tỉ EUR tương đương với 1,37 tỉ USD..
[5] Xem Hermann Simon, Goodwill
und Marketingstrategie,
[6] Peter F. Drucker, Management
and the World’s Work, Harvard Business Review, 66, September 1988, p.
76.
[7] Xem Steffen Kinkel and Oliver Som, Strukturen und Treiber des Innovationserfolges im deutschen
Maschinenbau, Karlsruhe: Fraunhofer-Institut für System- und
Innovationsforschung ISI, No. 41, May 2007, p. 3.
No comments:
Post a Comment