CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
HERMANN SIMON
CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
Chương 10
Tài chính, tổ chức và môi
trường kinh doanh
Tài chính và tổ chức
là những cột trụ của chiến lược công ti. Môi trường kinh doanh hay bối cảnh là
một tác nhân quan trọng khác, tạo ra nguồn gốc và sự phát triển của các nhà vô
địch ẩn danh. Do phát triển nhanh, nhu cầu về khả năng tài chính của các nhà vô
địch ẩn danh bao giờ cũng cao. Các nhà vô địch ẩn danh giải quyết tình hình này
như thế nào? Họ coi tài chính là điểm mạnh hay điểm yếu của họ trong cạnh
tranh? Tài chính cản trở sự bành trướng hay ở đây có đủ tự do cho hoạt động nhằm
thực thi tốc độ phát triển đầy tham vọng và những mục tiêu của công ti dẫn đầu
thị trường? Sự dịch chuyển những hình thức cấp vốn trong tương lai có vai trò
như thế nào? Họ nghĩ gì về cổ phần hóa? Chúng ta sẽ nghiên cứu những vấn đề đó
trong chương này.
Nhà vô địch ẩn danh
điển hình là công ti một sản phẩm, một thị trường với tổ chức không quá phức tạp.
Tổ chức theo chức năng là tự nhiên nhất và thường gặp nhất. Nhưng, như chúng ta
đã thấy trong các chương trước, các nhà vô địch ẩn danh đã mở rộng lĩnh vực
kinh doanh của họ. Những công ti này phản ứng như thế nào trước sự phức tạp về
mặt tổ chức do quá trình đa dạng hóa mềm tạo ra? Họ tiến hành phân cấp vào lúc
nào và kiên trì đến mức nào? Những khía cạnh nào quyết định việc tổ chức theo
phòng ban? Chúng ta sẽ thấy rằng không có câu trả lời đơn giản cho những vấn đề
này. Tổ chức bao gồm liên kết theo chiều dọc. Các nhà vô địch ẩn danh có những
cách tiếp cận nào? Họ có quan niệm như thế nào về gia công và các liên minh chiến
lược? Chúng tôi nhận thấy người ta rất thích tự biên tự diễn và tự làm lấy.
Thái độ dè dặt trong nghiên cứu và phát triển là biểu hiện đặc biệt rõ ràng.
Nhưng đồng tiền bao giờ cũng có hai mặt. Cởi mở hơn khi bước vào lĩnh vực kiến
thức mới là việc nên làm và một số nhà vô địch ẩn danh ngày càng làm theo cách ấy.
Theo báo chí thì các
cụm công nghiệp có vai trò quan trọng cho sự phát triển của các công ti. Không
thể nói như thế về các nhà vô địch ẩn danh. Cuộc khảo sát của chúng tôi cho thấy
rằng trong 7 công ti thì chỉ có 1 công ti coi mình là thành phần của cụm công
nghiệp và chỉ 50% trong số đó công nhận đấy là lợi thế. Thay vì các cụm công
nghiệp điển hình, việc các nhà vô địch ẩn danh không cùng một ngành tập trung tại
một khu vực dường như là nguồn động viên quan trọng đối với các doanh nhân trẻ,
khuyến khích họ đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng và cố gắng nhằm xác định vị
trí hàng đầu trên thị trường quốc tế. Đáng chú ý là có nhiều địa điểm tập trung
một số nhà vô địch ẩn danh với những ngành nghề khác nhau.
Tài chính
Tài chính được coi là
trở ngại nghiêm trọng đối với các công ti quy mô vừa. Các nhà vô địch ẩn danh
không lâm vào tình trạng như thế. Vốn chủ sở hữu bình quân của nhà vô địch ẩn
danh là khá cao, cụ thể là 41,9%. Hơn một phần ba các công ti hàng đầu trên thị
trường của chúng tôi (chính xác là 35,1%) có tỉ lệ vốn là 50% hoặc nhiều hơn. Một
số thậm chí còn đi xa hơn. Reinhard Zinkann, giám đốc điều hành của Miele, cho
biết: "Chúng tôi hoàn toàn sử dụng vốn chủ sở hữu." Mười sáu công ti
mới có một công ti (chính xác là 6,3%) nói rằng sử dụng chưa tới 20% vốn chủ sở
hữu. Ngay cả những cuộc khủng hoảng hồi năm 2008/2009 cũng không ảnh hưởng
nghiêm trọng tới vốn chủ sở hữu của phần lớn các nhà vô địch danh.
Những quy định mới của
Basel II có nghĩa là ưu thế này đang trở thành quan trọng hơn, bởi vì việc đánh
giá về sự đáng tin cậy của khả năng trả nợ sẽ được phản ánh mạnh mẽ hơn trong
lãi suất - so với trước đây. Như vậy là, các nhà vô địch ẩn danh có lợi thế
đáng kể khi nói đến chi phí vốn. Tuy nhiên, liên quan đến tốc độ phát triển và
nhu cầu đầy tham vọng của toàn cầu hóa, lợi thế về chi phí như thế có thể không
phải là ảnh hưởng quan trọng nhất. Quan trọng hơn là ảnh hưởng của tài chính đối
với sự tự do mang tính chiến lược của các nhà vô địch ẩn danh. Họ có cảm thấy bị
hạn chế bởi nguồn tài chính có hạn hay không?
Trong thời kì tăng
trưởng mạnh mẽ, tài chính có thể dễ dàng trở thành một nút cổ chai. Nhiều doanh
nhân - đặc biệt là các doanh nhân trẻ - coi tài chính như là nguồn lực có khả
năng ngăn chặn tăng trưởng. Bành trướng sang các nước khác, thành lập một mạng
lưới bán hàng trên toàn cầu, nghiên cứu và phát triển, cũng như đầu tư vào cơ sở
sản xuất tạo ra nhu cầu cao về năng lực tài chính. Trong tình hình như vậy, sức
mạnh tài chính có thể trở thành một yếu tố quyết định trong việc thực hiện chiến
lược kinh doanh. Điều này liên quan đến câu hỏi liệu có thể thiết lập được và
làm thế nào thiết lập được vị trí dẫn đầu thị trường, liệu có thể bảo vệ được
và làm thế nào bảo vệ được vị trí dẫn đầu thị trường - khía cạnh quan trọng nhất
đối với các nhà vô địch ẩn danh. Mối quan tâm trong dài hạn không phải là chi
phí vốn, mà là tự do hành động mang tính chiến lược của công ti. Câu trả lời
cho câu hỏi liệu các nhà vô địch ẩn danh có ít hoặc có nhiều tự do hoạt động
trong lĩnh vực này được thể hiện trên hình 10.1.
Hình 10.1: Tự do về mặt tài chính cho những vụ đầu tư chiến lược
Nếu cộng số phần trăm
nằm bên phải của hình 10.1 (sau cột số 4) ta sẽ được 69,4%. Điều này có nghĩa
là 70% của các nhà vô địch ẩn danh không coi tài chính là một hạn chế đối với
chiến lược kinh doanh của họ. Về khía cạnh này, các nhà vô địch ẩn danh có vị
trí tích cực khác hẳn so với các công ti bình thường và khác với hình ảnh của
các doanh nghiệp quy mô trung bình mà báo chí thường xuyên vẽ ra.
Hình 10.2 là đáp án cho câu hỏi về những nguồn tài chính quan trọng
nhất trong quá khứ và trong tương lai
Cho đến nay vốn tự có vẫn là nguồn đầu tư tài chính quan trọng nhất và sẽ vẫn như thế trong tương lai. Theo quan điểm về lợi nhuận của nhà vô địch ẩn danh và tình hình luân chuyển tiền tệ cũng như lợi nhuận trên đồng vốn được sử dụng là 13,6% thì đấy là điều không đáng ngạc nhiên.[1] Tầm quan trọng của các khoản vay ngân hàng truyền thống sẽ giảm đáng kể, mặc dù khoản vay này vẫn giữ vị trí thứ hai. Nguồn tài chính trên thị trường vốn, ví dụ bán cổ phần, trái phiếu, cho đến nay vẫn là nguồn tài chính tương đối nhỏ đối với các công ti vừa và nhỏ, sẽ tăng đáng kể trong tương lai. Sự suy giảm được dự kiến trong cổ phần tư nhân là điều đáng ngạc nhiên. Quan hệ căng thẳng giữa các doanh nghiệp gia đình và các nhà đầu tư tư nhân có thể là lời giải thích. Khả năng xung đột được thể hiện chính xác trong các bình luận như sau: "Các nhà đầu tư vốn cổ phần tư nhân thường có chiến lược thoát ra khỏi doanh nghiệp trong vòng năm năm. Điều này mâu thuẫn với tầm nhìn dài hạn của các doanh nghiệp gia đình. Quan điểm triều đại trong doanh nghiệp gia đình không tương thích với kì vọng lợi nhuận trong ngắn hạn của các quỹ cổ phần tư nhân.”[2]
Bán cổ phần vẫn là đối
tượng tranh luận trong các nhà vô địch ẩn danh, mặc dù từ năm 1990 tình đã thay
đổi một cách đáng kể. Lúc đó chỉ có 2,4% những công ti này được niêm yết trên
thị trường chứng khoán. Hiện nay, con số là 9,5% (hình 12.1). Những cuộc thảo
luận của tôi đã làm rõ được vấn đề là các nhà vô địch ẩn danh thường dè dặt khi
nói về việc bán cổ phần. Lí do chính là vì báo cáo và công khai hóa trách nhiệm
đi kèm với việc niêm yết làm người ta hoảng sợ. Những đòi hỏi như thế có phần
trái ngược với ước muốn được tự do quyết định, được trình bày trong Chương 1. Lời
nhận xét sau đây của giám đốc điều hành một công ti đã được niêm yết trong lĩnh
vực điện tử thể hiện quan điểm của nhiều người: “Khi đến thăm các khách hàng lớn,
tôi thấy báo cáo hằng năm của chúng tôi đang nằm trên bàn. Cái đầu tiên tôi thấy
là lợi nhuận cao của chúng tôi. Chính điều này làm cho việc đòi giá phù hợp
thành khó khăn.” Nhưng cũng có người nói khác. Liên quan đến việc IPO của
Krones, đứng hàng đầu thị trường thế giới về hệ thống đóng chai, ông Hermann
Kronseder nói rằng IPO đã tăng cường địa vị trong quan hệ với khách hàng của
mình. Khả năng sinh lời cao cho thấy Krones không tìm mọi cách giành từng đơn
hàng. Lợi nhuận cao còn làm cho tương lai của khách hàng được bảo đảm hơn.
Tóm lại, các nhà vô địch
ẩn danh có tỷ lệ vốn chủ sở hữu rất vững chắc; trong mười năm vừa qua, đối với
tuyệt đại đa số các nhà vô địch ẩn danh tỉ lệ này thậm chí còn tăng. Vì vậy mà
họ giành được đánh giá cao về khả năng trả nợ và chi phí vốn thấp. Trong quá
trình tăng trưởng và toàn cầu hóa, tài chính không phải là một trở ngại nghiêm
trọng cho sự phát triển của các nhà vô địch ẩn danh. Gần 70% các nhà vô địch ẩn
danh coi sức mạnh tài chính của họ là một lợi thế cạnh tranh. Tài chính hầu như
không cản trở sự tự do hành động của họ đối với những khoản đầu tư chiến lược.
Thái độ trước việc bán cổ phần ra thị trường không rõ ràng. Nhiều nhà vô địch ẩn
danh sợ những đòi hỏi công khai.
Tổ chức
Không nghi ngờ gì rằng
tổ chức đúng là một yếu tố thành công mang tính chiến lược. Chúng ta đã thấy
trong các chương trước rằng nhà vô địch ẩn danh điển hình chú tâm vào một sản
phẩm và một thị trường và do đó là công ti một sản phẩm, một thị trường.[3]
Trung bình, các nhà vô địch ẩn danh nhận được 80% doanh thu trên thị trường
chính của họ. Gần một phần ba nhận được hơn 90% và hơn một phần tư thậm chí còn
nhận được 100% doanh thu từ một thị trường chính. Xin đưa ra một số ví dụ:
Brasseler (máy khoan nha khoa), Doppelmayr (cáp treo), Bruns-Pflanzen-Export
(cây con), GfK (dịch vụ nghiên cứu thị trường), LEMO (máy hàn phim), Omicron
(kính hiển vi xuyên hầm dùng trong công nghệ nano), SkySails (hệ thống động cơ
gió cho tàu) và nhiều, nhiều hơn nữa. Sự chú tâm như thế là lợi thế lớn vì hạn
chế được sự phức tạp của tổ chức.
Tổ chức theo chức năng
Gần như tất cả các
nhà vô địch ẩn danh một sản phẩm, một thị trường đều có tổ chức theo chức năng
kinh điển, nó có đặc điểm là đơn giản và phân công trách nhiệm rõ ràng.
Cách đây mấy năm, ông
Hans Peter Stihl, giám đốc điều hành công ti Stihl, dẫn đầu thị trường thế giới
về máy cưa xích, đề nghị tôi nghiên cứu tổ chức của công ti ông. Mục đích là
tái phân công trách nhiệm của ban giám đốc trong tương lai để thực hiện việc
bàn giao thế hệ sắp diễn ra. Nhiệm vụ không phải là khó. Sau một loạt cuộc phỏng
vấn và phân tích, chúng tôi đề nghị tổ chức theo chức năng với ban giám đốc gồm
5 thành viên và những phòng ban chức năng thường thấy. Đề nghị này đã được thực
hiện. Tại công ti Stihl, một nhà vô địch ẩn danh tương đối lớn với doanh thu
hơn 3 tỉ USD và 11.000 nhân viên, việc phân công lao động theo chức năng được
thiết lập ở cấp quản lí cao nhất. Ở những nhà vô địch ẩn danh nhỏ hơn, việc
phân công chức năng không phải lúc nào cũng được thực hiện ở cấp quản lí cao nhất
vì cấp cao nhất thường chỉ có một hoặc hai người. 21,2% các nhà vô địch ẩn danh
chỉ có một người ở cấp C (C-level hay C-Level executives) hay cấp quản lí cao nhất.
Tại những công ti này, việc phân công lao động chỉ bắt đầu ở cấp quản lí thứ
hai. Rõ ràng là tổ chức theo chức năng là hình thức tổ chức tương đối tự nhiên
đối với các công ti một sản phẩm, một thị trường. Sự đơn giản của tổ chức phản
ánh những quá trình không phức tạp, tốc độ và năng lực tổ chức của các nhà vô địch
ẩn danh.
Tổ chức theo phòng ban
Từ Chương 5, chúng ta
đã biết rằng quá trình xác định thị trường của các nhà vô địch ẩn danh trước hết
hướng tới việc ứng dụng sản phẩm và các nhóm khách hàng mà công ti nhắm vào.
Khi chuyển từ tổ chức theo chức năng sang tổ chức theo phòng ban nghĩa là các
nhà vô địch ẩn danh đã theo đuổi chính những tiêu chí này: các đơn vị tổ chức mới
hướng chú ý trước hết vào các nhóm khách hàng và ứng dụng sản phẩm. Sản phẩm
hay công nghệ - như tiêu chí tổ chức - có vai trò không đáng kể. Dĩ nhiên là
hai khía cạnh này thường đi kèm với nhau vì các nhóm khách hàng đòi hỏi những sản
phẩm đã được cải biến. Tổ chức hướng tới các nhóm khách hàng của công ti
Westfalia Separator - đứng hàng đầu thế giới về công nghệ li tâm và tách - là
trường hợp đáng lưu ý. Hình 10.3 cho thấy Westfalia Separator đã chuyên môn hóa
công ti cho từng phân khúc thị trường.
Hình 10.3: Westfalia Separator - tổ chức theo phòng ban nhắm tới
các nhóm đối tượng
Tất cả bốn đơn vị của Westfalia đều là những đơn vị độc lập về mặt pháp lí, có ban lãnh đạo riêng của mình. Tổ chức luôn hướng tới các nhóm khách hàng có thể là tổ chức rất mạnh. Sự kiện: các đơn vị kinh doanh là những công ti độc lập về mặt pháp lí không chỉ quan trọng khi xem xét trách nhiệm mang tính hình thức mà còn làm thay đổi chất lượng của mối tương tác với khách hàng. Người đứng đầu đơn vị có chức danh chính thức là giám đốc điều hành công ti của ông ta. Điều này giúp tạo cho họ vị thế của một đối tác có thẩm quyền cao, có đủ quyền lực trong việc ra quyết định trong mắt khách hàng.
Trong mười năm gần
dây, nhiều nhà vô địch ẩn danh, tương tự như Westfalia Separator, đã áp dụng
hình thức tổ chức hướng vào các nhóm khách hàng. Các công ti như Plansee (vật
liệu chất lượng cao), Hoerbiger (động cơ và công nghệ máy nén khí), IBG (công
nghệ hàn), và nhiều công ti khác là những ví dụ. Công ti Kern-Liebers đã thực
hiện một cách kiên trì quá trình phân cấp và là công ti hàng đầu thế giới với sản
phẩm chính là lò xo cho thắt lưng an toàn. Nhưng sản phẩm thứ hai của
Kern-Liebers - mạch in điện tử cho máy dệt và máy dệt kim với chương trình sản xuất
lớn nhất thế giới hay cho dụng cụ phẫu thuật - cũng có vị trí vững chắc trên thị
trường. Công ti Kern-Liebers có hơn 50 chi nhánh được tổ chức tại 15 trung tâm
với đầy đủ thẩm quyền. Được như thế là vì doanh thu của công ti này lên tới 658
triệu US, trung bình một trung tâm có doanh thu 44 triệu USD một năm. Quá trình
phân cấp quyết liệt như thế cho thấy rằng sự gần gũi với khách hàng và sự kết hợp
giữa thị trường và công nghệ được thảo luận trong các chương trước đã được bảo
đảm. Trường hợp tiếp theo là tập đoàn Heitkamp & Thumann. Tập đoàn này có
25 công ti, với 1.900 nhân viên và doanh thu 417 triệu USD vào năm 2010, tức là
một nhà vô địch ẩn danh điển hình. Trung bình mỗi công ti của tập đoàn có doanh
thu là 17 triệu USD và khoảng 80 nhân viên. Heitkamp & Thumann là công ti
hàng đầu thế giới về vỏ pin, bình xịt và sơn bên trong. Việc kinh doanh được điều
hành từ Waterburg, bang Connecticut (Mỹ), và họ có nhà máy trên khắp thế giới.
Nhưng trụ sở của tập đoàn lại nằm ở Đức.
Tính năng động của tổ chức
Nhưng tổ chức hướng về
ứng dụng hay hướng về nhóm khách hàng không phải lúc nào cũng đúng. Toàn cầu
hóa mang đến những sự phức tạp đòi hỏi những giải pháp mới về tổ chức. Công ti
Würth, đứng hàng đầu thế giới về sản phẩm lắp ráp, bắt đầu tổ chức phòng ban nhắm
tới nhóm khách hàng ngay từ những năm 1980. Ở những nước lớn, các phòng ban
riêng biệt được thành lập cho những ngành thủ công trong các lĩnh vực như đồ gỗ,
đồ kim loại, xây dựng, ô tô, và cho các khách hàng trong lĩnh vực công nghiệp.
Trong khi làm như thế, Würth đã định hướng tốt hơn tới nhu cầu của khách hàng,
có năng lực cao hơn trong những lĩnh vực khác nhau, catalog hay sổ tay có tính
đặc thù hơn và nhiều lợi thế khác nữa. Tổ chức theo phòng ban tạo cho Würth động
lực phát triển to lớn và khả năng xâm nhập vào những phân khúc thị trường đặc
biệt.
Nhưng toàn cầu hóa
đang gia tăng cũng làm cho tổ chức rắc rối thêm. Từ quan điểm phân chia theo
phòng ban, từ bỏ việc thành lập các đơn vị kinh doanh mới trên toàn cầu và dành
công việc cho các phòng ban chức năng là hợp lí. Nhưng điều đó sẽ làm cho một số
địa điểm hay thậm chí là các công ti trong từng nước làm những việc trùng nhau
và dẫn tới bất lợi về chi phí. Würth đã có lí khi thành lập các công ti quốc
gia, hiện nay những công ti này có chi nhánh tại 86 quốc gia khác nhau trên thế
giới. Giám đốc điều hành của họ không chỉ là những người đứng đầu mà còn là những
người thực sự điều phối các hoạt động kinh doanh ở nước mình. Điều này đã dẫn đến
một tổ chức phức tạp và những nhược điểm liên quan như báo cáo trùng lặp, quá
trình tham vấn kéo dài, tốn thời gian, v.v. Công việc xem xét lại tổ chức mà
Würthyêu cầu chúng tôi thực hiện vào cuối những năm 1990 đã dẫn đến kết quả
đáng ngạc nhiên là nhóm khách hàng là thợ thủ công trong một nước từ trước đến
nay là tương đối giống nhau, nhưng giữa những nước khác nhau thì rất khác nhau.
Một người thợ mộc Tây Ban Nha có nhiều điểm chung với một người thợ khóa Tây
Ban Nha hơn là với một người thợ mộc Đức. Điều này tạo ra khó khăn cho trưởng phòng
tại trụ sở chính trong việc đưa ra đánh giá đúng đắn về vấn đề phát sinh trong
một đất nước xa xôi và tìm giải pháp cho vấn đề. Người đứng đầu công ti quốc
gia của Würth gần gũi hơn với những vấn đề này, ông ta có hiểu biết tốt hơn về
nhân viên và khách hàng, và vì vậy, có thể phản ứng hiệu quả hơn ở cấp địa
phương.
Những hiểu biết thấu
đáo như thế đã thúc đẩy Würth thay tổ chức của công ti từ hình thức phòng ban
sang tổ chức theo khu vực. Trong hệ thống này, các đơn vị chủ yếu có chức năng
phối hợp chứ không có quyền tự giải quyết. Sức mạnh to lớn của Würth là bán
hàng trực tiếp, mà cái đó, theo định nghĩa, lại được thực hiện tại địa phương.
Rõ ràng là, trong trường hợp này, tổ chức theo khu vực là giải pháp tốt hơn. Cơ
cấu tổ chức chỉ là một phần của tổ chức tổng thể của một công ti có nhiều đơn vị
kinh doanh. Ở công ti Würth, quá trình tham vấn, các cuộc họp của ban lãnh đạo
và hoạt động liên phòng ban là rất quan trọng. Lãnh đạo cao nhất dành rất nhiều
thời gian và năng lượng cho các quá trình này, đó là một phần không thể thiếu của
văn hóa của công ti Würth và đến lượt mình, hoạt động đó lại tạo ra nền văn hóa
ấy. Bên cạnh trách nhiệm mà mình được phân công, các nhà quản lí còn làm nhiệm
vụ liên quan đến nhiều phòng ban khác và trong khi làm như vậy, họ kết hợp được
mọi thứ lại với nhau.
Phân cấp trong giai đoạn đầu
Các nhà vô địch ẩn
danh áp dụng hình thức tổ chức phân cấp, hướng tới khách hàng của doanh nghiệp
mới hay nhóm khách hàng ngay từ giai đoạn phát triển ban đầu. Công ti
Herrenknecht là ví dụ điển hình cho những trường hợp như thế. Herrenknecht là
công ti hàng đầu thế giới về công nghệ khoan đường hầm. Đường hầm thường khoan
ngang hay khoan với độ nghiêng không lớn. Herrenknecht nhận thấy cơ hội chuyển
năng lực khoan ngang sang khoan đứng. Thị trường khoan đứng lớn nhất là ngành dầu
mỏ, nhưng trong lĩnh vực này đã có nhiều đối thủ mạnh. Khu vực mới là khoan sâu
cho mục đích địa nhiệt, nghĩa là thu hồi nhiệt từ trong lòng đất, từ giếng
khoan sâu 6.000 m (4 dặm), đây là thách thức lớn về mặt kĩ thuật. Người ta tin
rằng nguồn năng lượng mới này sẽ có triển vọng vô cùng to lớn - so với năng lượng
gió và năng lượng mặt trời - vì nguồn cung bao giờ cũng sẵn sàng và không phụ
thuộc vào thời tiết. Nhằm phát triển ngành kinh doanh mới này, Herrenknecht
thành lập công ti Herrenknecht Vertical. Công ti mới có thể tập trung toàn bộ sức
lực vào ngành kinh doanh mới, nhắm tới những nhóm khách hàng khác nhau, trong
đó có những thách thức mới về mặt công nghệ. Đấy không còn là một phòng ban của
công ti Herrenknecht mẹ mà là một công ti riêng biệt. Công ti Doppelmayr, đứng
hàng đầu thế giới về cáp treo, có cách tiếp cận tương tự. Các chi nhánh
Doppelmayr Cable Cars và Doppelmayr Transport Technology, tập trung những lĩnh vực kinh
doanh mới là chuyên chở trong nội bộ thành phố và vận tải nội địa trước khi thực
hiện những dự án đầu tiên. Nhưng Doppelmayr lại sử dụng tổ chức bán hàng trên
toàn cầu cho cả ba doanh nghiệp. Đây là một ví dụ nữa của việc phân cấp một
cách chủ độmg ngay từ đầu.
Giám đốc điều hành của
các nhà vô địch ẩn danh thường nhấn mạnh rằng doanh nghiệp mới được thành lập
trong một tổ chức lớn hơn, có từ trước đó, thì chỉ là đứa trẻ mồ côi mà thôi. Nếu
không được tách khỏi tổ chức này thì doanh nghiệp mới, theo định nghĩa, sẽ là
nhỏ bé ngay từ đầu và có vị trí yếu hơn rất nhiều so với doanh nghiệp chính.
Trong bối cảnh như thế, sự gần gũi với khách hàng là vấn đề quan trọng nhất.
Trong những chương trước, chúng ta đã thấy rằng gần gũi với khách hàng là một
trong những sức mạnh to lớn và lợi thế cạnh tranh của các nhà vô địch ẩn danh.
Gần gũi với khách hàng dường như chỉ được coi là khía cạnh có liên quan mật thiết
với hành vi của nhân viên. Tôi tin rằng đấy là sai lầm. Tổ chức cũng có vai trò
trong việc gần gũi với khách hàng ít nhất là bằng, nếu không nói là hơn, hành
vi của nhân viên. Chỉ có những đơn vị nhỏ mới bảo đảm được sự gần gũi tối ưu với
khách hàng và trở thành nền tảng của chiến lược mang lại thành công của các nhà
vô địch ẩn danh.
Tổ chức quy trình
Cho đến đây, chúng ta
chủ yếu mới chỉ xem xét cơ cấu của tổ chức. Nhưng các nhà vô địch ẩn danh tiến
hành tổ chức quy trình như thế nào? Những tổ chức có quy mô trung bình nhưng phức
tạp này được quản lí như thế nào? Nói chung, chúng tôi thấy một bức tranh đa sắc
màu trong việc chính thức hóa các quy trình. Ít người trả lời chọn thái cực 1
(mức độ chính thức hóa rất thấp) và 7 (mức độ chính thức hóa rất cao). Hai phẩn
ba các câu trả lời nằm ở khoảng giữa, nghĩa là trung bình 3,76 trên thang 7 điểm.
Sai lệch một chút với 4 (trung bình) có thể được lí giải là xu hướng bớt chính
thức hóa hơn. Tổ chức quy trình là vấn đề rất đáng quan tâm vì ban lãnh đạo cấp
cao nhất có rất ít người. Hơn một phần năm (chính xác là 21,2%) các nhà vô địch
ẩn danh chỉ có một nhà quản lí ở cấp cao nhất. Không cần phải tái phát minh
khái niệm về ban quản lí ít người, nhưng có thể học được điều này từ các nhà vô
địch ẩn danh. Xin được minh họa bằng một vài ví dụ.
-
Một
công ti bán hàng tiêu dùng có 25 chi nhánh ở nước ngoài, tất cả các chi nhánh đều
do một người quản lí, người này còn thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nữa.
-
Phòng
quảng cáo của một nhà vô địch ẩn danh với ngân sách khoảng 100 triệu USD chỉ có
hai người quản lí và mấy trợ lí. Đại lí quảng cáo được coi là thừa.
-
Tôi
đã tới thăm nhiều nhà vô địch ẩn danh rất sáng tạo. Đôi khi phòng nghiên cứu
phát triển chỉ có một người. Như đã nói trong Chương 8, ngân sách nghiên cứu và
phát triển và số người trong các phòng ban này là rất ít nếu so với số bằng
sáng chế và công cuộc đổi mới của họ.
Ít người nghĩa là
công việc nặng nề, nhưng lại giảm đáng kể nhu cầu/và mức độ phức tạp của trao đổi
thông tin. Điều này là dễ hiểu bởi vì số lượng mối quan hệ song phương tăng
theo bình phương số người tham gia.[4]
Nếu có bốn người tham gia, ta có sáu mối quan hệ; mười người tham gia ta có 45
mối quan hệ, hai mươi người tham gia số mối quan hệ song phương là 190. Ít người
trong nội bộ phòng ban của các nhà vô địch ẩn danh làm cho việc thông tin đơn
giản đi rất nhiều.
Tuy nhiên, việc tổ chức
theo phòng ban và quá trình toàn cầu hóa tạo ra nhiều phức tạp cần phải giải
quyết. Các nhà vô địch ẩn danh áp dụng những giải pháp rất hiện đại và công nghệ
thông tin mới. Tập đoàn IBG,[5]
đứng hàng đầu thế giới về công nghệ hàn, có ba ban: công nghệ hàn, thiết bị và
hóa chất. Doanh thu của IBG tăng từ 88 triệu USD năm 1995 lên hơn 250 triệu USD
vào năm 2010. Cũng trong giai đoạn này, số nhân viên tăng từ 1.000 lên khoảng
2.000 người. Hiện nay, có 70 công ti đặt trụ sở tại hơn 40 nước dưới cái ô của
IBG (ở Trung Quốc có 8 công ti). Hoạt động như một cơ quan quản lí năng động
nhưng IBG chỉ có 12 nhân viên.
Ở đây, chúng tôi đưa
ra mô tả ngắn gọn về tổ chức mạng lưới của IBG:
-
500
nhân viên quan trọng nhất (một phần tư toàn thể nhân viên) cùng với tay nghề của
họ được đưa vào ngân hàng dữ liệu.
-
Tất
cả những quyết định quan trọng đều được thông qua theo quy trình gọi là Quy
trình ra quyết định khái quát (GDP) với những quy tắc rất đơn giản.
-
Người
khởi xướng quyết định nhập vào từ khóa và hệ thống phần mềm, với sự trợ giúp của
ngân hàng dữ liệu về tay nghề, giới thiệu nhóm cho GDP.
-
Nhóm
này phải đạt được quyết định trước thời hạn đã định.
-
Một
trọng tài trung lập sẽ theo dõi thủ tục, thủ tục sẽ được ghi lại một cách cẩn
thận.
Muốn cho hệ thống mạng
lưới này hoạt động thì công nghệ thông tin là quan trọng nhất. Tập đoàn IBG đã
thành lập những phòng hội thảo từ xa chất lượng cao tại 25 địa điểm khác nhau.
Chín trong số những phòng hội thảo này có thể kết nối với nhau cùng một lúc. Điều
đó làm cho nhóm ra quyết định có thể gặp và hợp tác với nhau một cách hiệu quả,
không phụ thuộc vào địa điểm và phòng ban mà họ là thành viên. Muốn cho mạng lưới
này hoạt động một cách phù hợp thì tất cả các nhân viên phải đồng nhất với văn
hóa và chiến lược của công ti. Đấy là lí do vì sao phải có một giai đoạn chuẩn
bị lâu dài để làm quen với hệ thống cũng như hạ tầng công nghệ thông tin.
Đồng nhất với công ti
và những mục tiêu của nó là vấn đề cốt tử đối với hiệu quả hoạt động của các tổ
chức đã được phân cấp. Nhân viên hăng hái đồng nhất mình với công ti là một
trong những mặt mạnh của các nhà vô địch ẩn danh. Nếu người ta chia sẻ những
giá trị và mục tiêu chung và vì vậy mà làm việc như một đội thì không cần nhiều
công tác tổ chức như khi họ có những giá trị và mục tiêu khác nhau. Nhiều nhà
vô địch ẩn danh ăn nên làm ra với rất ít “tổ chức”.
Tóm lại, các nhà vô địch
ẩn danh điển hình là những công ti một sản phẩm, một thị trường; đối với những
công ti như thế, tổ chức hiệu quả gần như là hình thức tự nhiên. Các nhà vô địch
ẩn danh kiên trì phân cấp ngay từ giai đoạn đầu. Bằng cách đó, ngay cả những
công ti lớn, đã tiến hành đa dạng hóa mềm, cũng tìm cách giữ được sức mạnh của
sự chú tâm, gần gũi với khách hàng và tinh thần dám nghĩ dám làm. Một số nhà vô
địch ẩn danh áp dụng tổ chức mạng lưới đầy sáng tạo với nguồn lực rất hạn chế.
Các nhân viên đồng nhất mình một cách sâu sắc với công ti có nghĩa là các nhà
vô địch ẩn danh cần tương đối ít tổ chức.
Tổ chức chuỗi giá trị
Các nhà vô địch ẩn
danh tổ chức chuỗi giá trị của họ như thế nào? Liên kết theo chiều dọc của họ mạnh
đến mức nào và họ thích tự làm hay thuê gia công bên ngoài? Về những vấn đề
này, họ không đi theo cách thức quản lí hiện đại mà là những công ti rất bảo thủ.
Nhưng đã có sự dịch chuyển nhất định, nếu so với mười năm trước đây.
Hình 10.4 cho thấy một
số số liệu về tổ chức chuỗi giá trị.
Hình 10.4: Những số liệu chủ yếu về chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị cho thấy công ti đã đưa thêm được gì vào giá trị của vật tư và dịch vụ mà họ đã mua. Như vậy là, nó tương đương với tổng số lương, thuế, tiền lãi và lợi nhuận. Con số then chốt này thường được thể hiện bằng phần trăm của doanh thu. Hiện nay, giá trị gia tăng của các nhà vô địch ẩn danh là 42%, một con số khá cao đối với các công ti công nghiệp hiện đại. Giá trị gia tăng trung bình của ngành công nghiệp Đức là 29,8%.[6] Các nhà vô địch ẩn danh có chuỗi giá trị gia tăng cao hơn hẳn công ti trung bình. Đấy là do họ thuê gia công ít hơn và các nhân viên tạo được nhiều giá trị hơn, nghĩa là họ là những người có năng suất làm việc cực kì cao - không nhất thiết thể hiện ở khối lượng công việc tuyệt đối mà thể hiện ở sản phẩm độc đáo, có giá trị cao, tức là thông qua lợi thế cạnh tranh (xem Chương 9). Sự thay đổi trong mười năm qua là rất đáng chú ý. Chuỗi giá trị đã giảm từ 48% xuống còn 42% doanh thu. Sự sụt giảm này có thể là do gia công có sự tăng nhẹ. Chúng ta sẽ xem xét vấn đề này một cách kĩ lưỡng hơn.
Liên kết theo chiều dọc và
gia công
Liên kết theo chiều dọc
ở đây thể hiện phần công việc sản xuất được thực hiện trong công ti. Hiện nay,
liên kết theo chiều dọc của các nhà vô địch ẩn danh là 50%. Mặc dù đã giảm 7 phần
trăm so với mười năm trước, nhưng vẫn là cao đối với các công ti sản xuất hiện
đại. Gần một phần tư có liên kết theo chiều dọc cao hơn 70%, có thể được mô tả
một cách không chặt chẽ là: “họ tự làm mọi thứ.” Tỉ lệ các nhà vô địch ẩn danh
có liên kết theo chiều dọc ít nhất là 40% giảm nhẹ, từ 75% xuống còn 68%. Thái
độ chống đối hay không thích gia công được khẳng định bằng những câu trả lời
cho câu hỏi: liệu liên kết theo chiều dọc có thấp hơn đối thủ hay không. Hơn một
nửa (chính xác là 51,6%) dứt khoát phủ nhận điều này, chỉ có 13,4% trả lời
“có”. Ngoài ra, 42,4% kiên quyết chống lại việc gia công thái quá, trong khi chỉ
có 12,1% ủng hộ mạnh mẽ việc gia công. Các nhà vô địch ẩn danh thể hiện rõ ràng
rằng họ muốn tự làm lấy và phản đối việc gia công. Khác hẳn với các công ti lớn,
tôi thường nghe họ nói: “Chúng tôi đưa đi gia công càng nhiều càng tốt.”
Trong lí thuyết quản
lí và sách báo, gia công thường được ca ngợi là liều thuốc trị bách bệnh. Nhiều
công ti khoe khoang rằng họ không còn tự mình sản xuất bất cứ thứ gì nữa và như
vậy là thoát được, một mặt là sự trói buộc về chi phí tiền lương và đòi hỏi của
công đoàn và mặt khác là chi phí cố định. Quyết định thuê bên ngoài thường bị
chi phối bởi khía cạnh chi phí. Nhà cung cấp rẻ nhất sẽ nhận được đơn hàng. Các
nhà vô địch ẩn danh lại có quan điểm khác về những vấn đề này. Họ tin rằng tiêu
chuẩn chất lượng cao của họ không cho phép thuê gia công bên ngoài những linh
kiện quan trọng nhất. Gần như chắc chắn là tính độc đáo của họ sẽ bị đe dọa. Rủi
ro tiếp theo của gia công là khả năng đánh mất trình độ chuyên môn. Điều này
đúng đối với lĩnh vực sản xuất, và thậm chí còn đúng hơn đối với lĩnh vực
nghiên cứu và phát triển. Trong
lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, các nhà vô địch ẩn danh là những người
rất bảo thủ, họ cũng có thái độ bài xích hợp tác và thuê gia công bên ngoài. Vì
tất cả những lí do đó, các nhà vô địch ẩn danh rất thích giữ những hoạt động chủ
yếu trong nội bộ công ti, thậm chí nếu điều đó có dẫn tới một số bất lợi nhất định
về chi phí. Mặc dù thái độ như thế đã không còn gay gắt như mười năm trước đây,
nhưng cách tiếp cận cơ bản vẫn hầu như không thay đổi. Sự suy giảm nhẹ phần
trăm của chuỗi giá trị và liên kết theo chiều dọc có thể là do sự gia tăng thuê
gia công bên ngoài những công việc không thật sự quan trọng. Các nhà vô địch ẩn
danh bao giờ cũng là những người thuê gia công cực kì nhiều, đấy là với những
phần việc không thật sự quan trọng. Ví dụ, nhiều nhà vô địch ẩn danh không có
phòng luật hay phòng thuế, mà ủy thác cho các chuyên gia bên ngoài giải quyết
những nhiệm vụ đó, cũng như những nhiệm vụ không thật sự quan trọng khác.
Kết quả của một số
công trình nghiên cứu chuyên đề cũng minh họa cho thái độ bài xích gia công. Lời
bình luận sau đây của công ti Wanzl, dẫn đầu thị trường thế giới về xe đẩy
trong siêu thị và xe chở hành lí trong sân bay, phản ánh thái độ điển hình đó:
“Chúng tôi có liên kết theo chiều dọc rất cao, chúng tôi tự sản xuất hầu như tất
cả các phần và các thiết bị. Thiết bị mạ điện của chúng tôi làm cho sản phẩm của
chúng tôi có bề mặt tinh xảo không ai sánh được.” Công ti Hasenkamp, một trong
những công ti hàng đầu thế giới chuyên vận chuyển các tác phẩm nghệ thuật, tự
làm lấy tất cả mọi thứ. “Chúng tôi không thuê gia công bất cứ thứ gì và nhận
toàn bộ trách nhiệm. Đấy là gốc rễ của sự vượt trội về chất lượng của chúng tôi
so với những công ti vận tải coi vận chuyển các tác phẩm nghệ thuật như là nghề
phụ và thuê gia công rất nhiều,” ông Hans Ewald Schneider, giám đốc điều hành của
Hasenkamp, nói như thế.
Kaldewei là công ti
hàng đầu châu Âu về bồn tắm bằng thép. Kaldewei sản xuất bồn tắm từ thép tấm
dày 3,5 mm chứ không phải dày 1,5 mm như thường được dùng trong ngành này. Tất
cả các nhà sản xuất bồn tắm bằng thép dày 1,5 mm đều phải rời bỏ thương trường.
Lời tuyên bố: “Kaldewei tự làm mọi thứ” khá gần với sự thật; họ làm từ khuôn
đúc bồn tắm đến sơn bóng để sơn bồn tắm. Thành phần sơn bóng quyết định bề mặt
và cảm nhận về chất lượng của người sử dụng. Bí mật của Kaldewei nằm trong công
thức của chính họ. Đây là nhà sản xuất bồn tắm duy nhất có chất “sơn ngọc”, chất
bẩn gần như không thể bám được vào bề mặt của bồn. Khi tôi tới thăm nhà máy,
ông Franz Kaldewei, vừa là chủ vừa là giám đốc điều hành, nói với tôi: “Dĩ
nhiên là tôi có thể mua sơn bóng rẻ hơn. Nhưng sự độc đáo và vượt trội trong cạnh
tranh của chúng tôi xuất phát từ việc tự mình làm lấy những thứ này. Không có đối
thủ nào có thể tuyên bố như thế.” Không có lời nào chính xác hơn về tầm quan trọng
của quyết tâm tự làm lấy nhằm tạo ra sự độc đáo trong cạnh tranh.
Công ti Enercon, dẫn
đầu về công nghệ trong số các nhà sản xuất turnbine máy điện gió, có liên kết theo chiều dọc hơn
75%. Trong khi các đối thủ mua phần lớn linh kiện và lắp ráp các bộ phận thì
Enercon tự sản xuất hầu như tất cả mọi thứ: tháp, cánh quạt, thậm chí tự vận
chuyển các thiết bị bằng tàu của mình. Chất lượng vượt trội của Enercon có phần
đóng góp cực kì quan trọng của việc kiểm soát toàn diện tất cả các bước trong
quá trình sản xuất.
Ông Hans-Joachim
Boekstegers, giám đốc điều hành công ti Multivac, một trong những công ti hàng
đầu trong lĩnh vực hệ thống đóng gói chân không, xen vào: “Chúng tôi tự chế tạo
khá nhiều máy móc. Vì vậy mà sản xuất phần lớn thiết bị tại chỗ sẽ rẻ hơn là đi
mua.”[7]
Công ti Miele, nhà sản xuất máy giặt và máy rửa bát hàng đầu thế giới, cũng cảm
thấy như thế. “Chúng tôi cố gắng tự sản xuất càng nhiều bộ phận càng tốt, tốt
nhất là trong một khu vực nhỏ với những con người chân thực,” Miele đã nói như
thế. Ngay cả trong thế kỉ XXI, 95% thiết bị của Miele vẫn được chế tạo trong
các nhà máy chỉ cách trụ sở công ti bốn mươi phút đi bằng ô tô.
Công ti Braun, đứng
hàng đầu thế giới trong một vài lĩnh vực thiết bị điện loại nhỏ, nói: “Braun tự
chế tạo hầu như mọi thứ, kể cả các máy móc sản xuất đặc biệt và tất cả những bộ
phận chủ yếu trong các máy cạo râu của họ. Dù những điều kiện trên thương trường
có tốt đến đâu cũng không thể thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng cao
như thế.” Braun, một chi nhánh của Gillette, tức là chi nhánh gián tiếp của
Procter & Gamble, đứng hàng đầu thế giới trong ba nhóm sản phẩm (dao cạo
râu, thiết bị triệt lông và máy trộn cầm tay). Điều này làm ta phải suy nghĩ.
Công ti Bobcat (Mỹ), đứng hàng đầu thế giới về loại xe xúc gọi là skid steer
loaders, nói với tôi: “Bất cứ khi nào có điều kiện, chúng tôi đều giữ công việc
lại cho công ti. Tôi tìm thấy giá của các bộ phận trên thị trường, sau đó tôi
kêu gọi người của mình sản xuất với giá như thế hoặc rẻ hơn.Thường thì họ thành
công. Và tôi biết mình sản xuất với chất lượng như thế nào. Cứ có điều kiện là
chúng tôi tìm cách tránh gia công.” Mục tiêu của Bobcat là tránh để nhân viên
dư thừa: gia công bên ngoài tăng lên có thể làm cho số người bị nghỉ việc cũng
gia tăng.
Xưởng cơ khí riêng và tự chế
tạo máy móc
Các nhà vô địch ẩn
danh thích tự làm lấy thường đi xa hơn và đưa cả những bước đi ban đầu vào chuỗi
giá trị. Như đã nhắc tới trong đoạn trích dẫn của Braun, nhiều công ti kiểu đó
có xưởng cơ khí riêng. Tại công ti Hoppe, một trong những công ti hàng đầu về
phụ tùng cho cửa sổ và cửa ra vào, người ta nói với tôi: “Gần 10% lực lượng lao
động của chúng tôi chế tạo máy móc của riêng chúng tôi, máy móc của chúng tôi
được giữ bí mật tuyệt đối. Chúng tôi phát triển và sản xuất lấy máy móc của
mình và không bán cho người khác. Những chiếc máy này tạo ra năng lực của chúng
tôi.” Tại công ti Brita, đứng hàng đầu thế giới về máy lọc nước sử dụng tại chỗ,
tôi cũng thấy phòng chế tạo máy, còn ông giám đốc điều hành thì nhận xét: “Tại
sao một công ti nào đó lại sản xuất những chiếc máy này giỏi hơn? Brita là công
ti đứng đầu thị trường thế giới vì nó có sản phẩm độc đáo và sản phẩm này được
chế tạo trên những chiếc máy độc đáo.” Tình hình cũng tương tự như ở công ti
Gardena, đứng hàng đầu châu Âu về dụng cụ làm vườn. Máy móc được sản xuất ngay
trong quá trình phát triển sản phẩm, kết quả là tiết kiệm được nhiều thời gian.
Weidmüller, một trong những công ti hàng đầu về công nghệ giao diện điện tử, tự
làm lấy dụng cụ của mình. Ông Ralf Hoppe, giám đốc điều hành nói: “Chúng tôi tự
làm lấy dụng cụ. Chúng tôi chỉ có thể cho ra chất lượng cao nhất nếu dung sai bằng
không bắt đầu từ những dụng cụ này.”[8] 200
trong số 3.000 nhân viên của Weidmüller tham gia vào việc chế tạo dụng cụ.
Đấy là những cách tiếp
cận chung của các nhà vô địch ẩn danh trên toàn thế giới. Ông Seiichi Hirata,
giám đốc điều hành công ti Brother Industries (Nhật Bản), giải thích nguyên
nhân thành công của Brother: “Chúng tôi sản xuất dụng cụ cho sản phẩm của mình
trong phòng dụng cụ của chúng tôi. Điều này đặc biệt có hiệu quả đối với thiết
bị công nghệ cao, ví dụ như máy dệt kim của chúng tôi. Nó đòi hỏi nhiều công
nghệ hơn là máy in. Trong tương lai, cơ điện tử sẽ là công nghệ bên trong máy
móc của chúng tôi. Chúng tôi rất mạnh về cơ điện tử.” Nhà vô địch ẩn danh Chupa
Chups (Tây Ban Nha), đứng hàng đầu thế giới về kẹo que, cũng đưa ra tuyên bố
tương tự: “Hơn 80% máy móc mà Chupa Chups đang sử dụng được sản xuất ngay trong
nội bộ công ti và được bảo vệ kĩ lưỡng, không cho đối thủ biết.” Công ti Lorenz
Bahlsen Snack-World mua máy móc từ một nhà sản xuất bánh snacks mặn, nhưng các
kĩ thuật viên của họ đã cải tạo lại những chiếc máy này và quy trình liên quan,
và vì vậy mà có mức độ cải tiến đáng kể. Ông Lorenz Bahlsen, giám đốc điều
hành, coi đấy là động cơ cực kì quan trọng của ưu thế cạnh tranh của họ: “Đấy
là cách chúng tôi giành được lợi thế tạm thời và dùng nó để củng cố thương hiệu
của chúng tôi. Phát triển và cải tiến những chiếc máy này tạo được lợi thế công
nghệ và chúng tôi biến nó thành lợi thế trên thị trường. Lợi thế công nghệ chỉ
là tạm thời, lợi thế trên thị trường nhờ công nghệ có tính bền vững hơn.”
Griesson - de
Beukelaer, nhà sản xuất bánh quy hàng đầu, cũng làm tương tự. Theo giám đốc điều
hành Andreas Land, máy móc và thiết bị mà Griesson mua là cơ sở cho những phát
triển tiếp theo của công ti. Haribo, nhà sản xuất kẹo hình gấu hàng đầu thế giới;
Ferrero, nhà sản xuất kẹo đầy sáng tạo và nhiều công ti hàng tiêu dùng khác,
chuyên sản xuất những sản phẩm đơn giản, cũng có thái độ tương tự, mặc dù chúng
ta có thể giả định rằng tất cả những sản phẩm này đều có thể được sản xuất trên
những cỗ máy thông dụng được chế tạo từ trước. Trong một số trường hợp, những
công ti mới hay thậm chí các nhà vô địch ẩn danh còn có nguồn gốc từ những xưởng
cơ khí của chính mình. Boy, một trong những công ti hàng đầu về máy ép khuôn bằng
nhiệt, phát triển từ xưởng cơ khí của nhà sản xuất bàn chải đánh răng M+C
Schiffer.
Liên kết chặt chẽ
theo chiều dọc hầu như tự động có nghĩa là ngăn chặn được đối thủ bắt chước.
Ông Jürgen Nussbaum, thành viên ban giám đốc công ti Sachtler, đứng hàng đầu thế
giới về chân máy quay phim chuyên nghiệp, nói: “Ở một số nước, đối thủ tìm cách
bắt chước sản phẩm của chúng tôi. Nhưng họ thất bại vì không có dụng cụ của
chúng tôi. Chúng tôi tự làm lấy dụng cụ, không thể mua trên thị trường những dụng
cụ như thế. Đấy là cách chống xâm phạm bản quyền tốt nhất của chúng tôi.” Trong
thời đại, khi mà nhiều công ti phàn nàn về những kẻ bắt chước, liên kết theo
chiều dọc kiểu này ngày càng trở thành biện pháp chống bắt chước quan trọng.
Chúng ta cần phải suy nghĩ thận trọng hơn về việc thuê gia công một cách vội vã
hay ngừng các hoạt động chế tạo cơ khí của chính công ti.
Tự nghiên cứu và phát triển
Các nhà vô địch ẩn
danh thể hiện rất rõ ước muốn tự lực tự cường trong lĩnh vực nghiên cứu và phát
triển. Hơn bốn phần năm những người trả lời các câu hỏi của chúng tôi nói rằng
mục tiêu trong lĩnh vực nghiên cứu của họ là mức độ liên kết theo chiều dọc cao
hoặc rất cao. Hai lí do quan trọng là chuyên môn hóa và bảo vệ bí quyết
(know-how). Chuyên môn hóa và chú tâm toàn bộ có nghĩa đơn giản là không thể
tìm được người ngoài có đủ chuyên môn đóng góp được gì đó vào giá trị sản phẩm.
Bên thứ ba có thể sẽ khó mà giỏi hơn Hauni trong việc chế biến thuốc lá hay
Baader trong việc chế biến cá. Với thị phần thế giới lên tới 80% hoặc hơn, những
nhà vô địch ẩn danh này có các chuyên gia giỏi nhất thế giới trong đội ngũ
nghiên cứu và phát triển của mình, và thường có những bí quyết chuyên môn hơn tất
cả các đối thủ khác cộng lại. Ở Nhật Bản, chúng tôi cũng thấy người ta rất
thích tự làm công việc nghiên cứu và phát triển. Ông Seiichi Hirata, giám đốc
điều hành công ti Brother Industries, tuyên bố một cách rõ ràng: “Chúng tôi tự
phát triển mọi thứ.”
Về hợp tác trong lĩnh
vực nghiên cứu và phát triển, các nhà vô địch ẩn danh là những người rất bảo thủ.
Một giám đốc điều hành công ti hàng đầu trong ngành cung cấp phụ tùng ô tô chia
sẻ kinh nghiệm với tôi: “Có lần chúng tôi đã hợp tác trong lĩnh vực nghiên cứu
và phát triển với một công ti khác. Chúng tôi hầu như chẳng học được gì. Nhưng
người ta lại tiếp thu được nhiều kiến thức của chúng tôi. Từ đó chúng tôi trở
thành rất bảo thủ về nghiên cứu và phát triển. Chúng tôi coi đấy là biện pháp
an toàn nhất nhằm bảo vệ kiến thức vượt trội của chúng tôi.” Mặc dù thái độ thận
trọng như thế vẫn giữ thế thượng phong, nhưng chúng tôi cũng nhận thấy sự cởi mở
đang gia tăng khi các công ti xâm nhập vào những lĩnh vực kiến thức mà năng lực
của họ còn hạn chế. Otto Bock, sản phẩm chỉnh hình của công ti này dựa trên
ngành cơ khí và điện tử, nghiên cứu cùng với những đối tác có năng lực đặc biệt
trong những lĩnh vực này. Trong phần bàn về các liên minh chiến lược, chúng ta
sẽ nghiên cứu hình thức hợp tác này một cách kĩ lưỡng hơn.
Đánh giá chiến lược
Đánh giá một cách
toàn diện mức độ liên kết tối ưu theo chiều dọc là việc khó. Đằng sau ý thích tự
làm lấy của các nhà vô địch ẩn danh là sự thật sâu sắc hơn sau đây: Tính độc
đáo và sự vượt trội trong cạnh tranh chỉ có thể được tạo ra trong nội bộ công ti.
Tất cả những thứ mua trên thị trường cũng có thể được người khác mua và như vậy
là không thể tạo ra được vị trí độc đáo. Sự kiện này là lời giải thích vì sao
các nhà vô địch ẩn danh không chỉ tự giới hạn ở giai đoạn cuối cùng của chuỗi
giá trị mà còn tham gia một cách sâu sắc vào một hoặc thậm chí một vài giai đoạn
sản xuất. Đấy là nơi họ tạo ra những quá trình sản xuất, máy móc, dụng cụ hay
thiết bị độc đáo, để cuối cùng tạo ra sự vượt trội trong sản phẩm ở đầu ra. Nhiều
nhà vô địch ẩn danh nói với tôi rằng họ không thể đạt được sự vượt trội như thế
nếu chỉ giới hạn hoạt động trong việc sản xuất những sản phẩm cuối cùng. Đấy là
sự thật sâu sắc hơn đằng sau những nhận xét của chúng ta về liên kết theo chiều
dọc. Dường như nó trái ngược với quan điểm tiếp thị hiện đại đang được nhiều
người chia sẻ.
Nhưng mặt trái của sự
thật này lại liên quan đến cả lĩnh vực sản xuất lẫn nghiên cứu và phát triển.
Trong lĩnh vực sản xuất, triết lí tự cấp quá mức có thể tạo ra bất lợi chết người
về chi phí. Đây là luận cứ ủng hộ cho việc khảo sát một cách khách quan vấn đề
gia công, ít nhất là khi nói về những thiết bị không thật sự quan trọng. Trên
thực tế, nhiều nhà vô địch ẩn danh đã thuê gia công nhiều việc không thuộc thành
phần năng lực cốt lõi của họ. Nhưng khía cạnh độc đáo thì phải là thành phần tối
quan trọng của năng lực cốt lõi. Tác nhân quyết định là sự vượt trội về chất lượng
chứ không phải lợi thế về chi phí.
Nghiên cứu và phát
triển là nền tảng quan trọng nhất của tính độc đáo của công ti. Những phát hiện
của chúng tôi về đổi mới, được thảo luận trong Chương 8, cho thấy nhiều nhà vô
địch ẩn danh là những công ti có hiệu quả cao trong nghiên cứu và phát triển và
làm chủ được những thách thức. Như một quy luật, những kĩ năng này, cùng với mức
độ chuyên môn hóa cao và mong muốn bảo vệ bí quyết, thúc đẩy việc tự làm lấy. Tuy
nhiên, chúng ta cũng nên ủng hộ cho một ý thức hệ giải thoát khỏi cố chấp. Nếu
một công ti lao vào một lĩnh vực mới và đã tiến tới ranh giới năng lực tự có của
mình, thì nguy cơ là cơ hội có thể bị bỏ qua sẽ tăng lên. Ngược lại, nếu công
nghệ mới mà một công ti không làm chủ được, đe dọa ngành kinh doanh cốt lõi hiện
hữu thì công ti phải chú ý tới tín hiệu cảnh báo này. Nhưng thật khó nói liệu
trong trường hợp như thế tự lực có tốt hơn là hợp tác hay không, nhưng khi vấn
đề xuất hiện thì phải xử lí một cách cởi mở. Ý thức hệ và định kiến không có chỗ
ở đây.
Chúng ta có thể tóm tắt
những nhận xét này như sau. Nói chung, các nhà vô địch ẩn danh thể hiện rõ ràng
ý muốn tự làm lấy mọi việc, cả trong sản xuất lẫn trong nghiên cứu và phát triển.
Họ tìm cách tránh gia công bên ngoài những thứ thuộc về năng lực cốt lõi của họ,
trong khi việc gia công những thứ không thuộc về năng lực cốt lõi là khá phổ biến.
Trong lĩnh vực nghiên cứu, người ta dễ nhận thấy thái độ dè dặt. Trong mười năm
qua, thái độ căn bản đó đã có sự chuyển biến, nhưng vẫn chưa có thay đổi đáng kể
nào. Những nguyên tắc này là nền tảng tạo ra sự độc đáo và vượt trội của các
nhà vô địch ẩn danh. Hiện nay người ta đã nhận thức rõ hơn trước đây rằng, việc
áp dụng một cách thái quá những nguyên tắc đó có thể tạo ra những tình thế bất
lợi. Kết quả là chúng ta đã thấy có sự cởi mở hơn đối với vấn đề gia công và
liên minh chiến lược. Nhưng quan điểm của các nhà vô địch ẩn danh về vấn đề này
còn khác xa với những gì được quảng bá trên sách báo và thực tiễn trong những tập
đoàn lớn.
Liên minh chiến lược
Các nhà vô địch ẩn
danh không ủng hộ các liên minh chiến lược. Ví dụ, 77,1% trong số họ tự mình
thâm nhập thị trường nước ngoài và chỉ có 16,8% giao cho các liên minh thực hiện
mục tiêu này. Phần lớn các liên minh này cũng chỉ được coi là phương tiện tạm
thời để thâm nhập thị trường. Nói chung, các nhà vô địch ẩn danh ít khi thành lập
các liên minh chiến lược.
Mặc cho thái độ như
thế, trong mười năm vừa qua tầm quan trọng và số lượng các liên minh chiến lược
đã gia tăng. Có hai nguyên nhân cụ thể: chuỗi cung ứng có cấu hình mới, hướng tới
hệ thống theo thứ bậc và sự mở rộng các hoạt động kinh doanh. Những tác động mạnh
nhất của quá trình tái cấu trúc chuỗi cung ứng được thể hiện trong lĩnh vực ô
tô. Toàn bộ các module hoặc các tiểu hệ thống đều vượt quá năng lực của một nhà
cung cấp duy nhất, các công ti này bị buộc phải hợp tác với những người khác để
giữ vững danh hiệu nhà cung cấp cấp một. Một số liên minh chiến lược do nhà
cung cấp Behr lập ra là dựa trên những lí do đó. HBPO, là liên minh chiến lược
quốc tế giữa các công ti Hella, Behr và Plastic Omnium, cung cấp một module
giao diện hoàn chỉnh, tích hợp chiếu sáng, làm mát, khí động học, bảo vệ cho
người đi bộ và quản lí các vụ va chạm. Không doanh nghiệp nào trong ba doanh
nghiệp đó đủ sức tự mình phát triển được giải pháp toàn diện như vậy. Liên minh
chiến lược thứ hai là Behr-Hella Thermocontrol (BHTC). Công ti liên doanh này
hiện giữ vị trí hàng đầu trong lĩnh vực điều hòa không khí.
Công ti Plansee (Áo),
đứng hàng đầu thế giới về lĩnh vực vật tư trong ngành luyện kim bột, quản lí ba
đơn vị dưới hình thức liên minh chiến lược, trong đó Plansee Holding giữ 50% cổ
phần. Công ti Ceratizit, đơn vị được thành lập năm 2002, bằng cách liên kết với
công ti Cerametal (
Trong lĩnh vực bán
hàng, chúng tôi cũng thấy một sự gia tăng các liên minh chiến lược, chủ yếu là
dưới hình thức hợp tác, liên doanh thì ít gặp hơn. Động lực ở đây là đa dạng
hóa mềm, nhắm tới các nhóm khách hàng hoặc kênh bán hàng mới. Công ti Gelita, dẫn
đầu thị trường thế giới về gelatines, vốn là nhà cung cấp công nghiệp và vì vậy
mà không có khả năng bán hàng cho thị trường tiêu dùng hay dược phẩm. Vì vậy, hợp
tác với một tổ chức bán dược phẩm có uy tín để bán sản phẩm bảo vệ
"ch-Alpha" là việc làm hợp lí. Otto Bock vốn không tiếp xúc được với
các bác sĩ chuyên chữa các bệnh nhân đột quỵ. Đây là lí do vì sao công ti này bắt
đầu hợp tác với Krauth & Timmermann, một công ti chuyên về kích hoạt bằng
dòng điện, có quan hệ với nhóm bác sĩ nói trên, để bán các sản phẩm dành cho bệnh
nhân bị đột quỵ.
Khi bán tại các thị
trường nước ngoài, các nhà vô địch ẩn danh nhỏ hơn sẵn sàng hợp tác với các
công ti uy tín có các nhóm khách hàng tương tự. Brainlab, dẫn đầu thị trường thế
giới về phần mềm định vị trong y tế, sử dụng cách tiếp cận này. Ở những quốc
gia mà công ti không có các chi nhánh, Brainlab hợp tác với các nhà cung cấp
thiết bị y tế có quan hệ với các bác sĩ phẫu thuật và có năng lực tương tự như
chính Brainlab. Brainlab có khá nhiều đối tác trong lĩnh vực nghiên cứu, phát
triển và tiếp thị. Nhiều đối tác cũng là các nhà vô địch ẩn danh, ví dụ như các
công ti Mỹ: Biomet, DePuy và Zimmer chuyên về cấy ghép chỉnh hình; Aesculap, dẫn
đầu thị trường thế giới về dụng cụ phẫu thuật; Gyrus trong công nghệ nội soi,
hoặc Varian, nhà sản xuất các hệ thống điều trị ung thư tích hợp hàng đầu thế
giới. Tuy nhiên, ông Stefan Vilsmeier, giám đốc điều hành của Brainlab, nhấn mạnh
rằng những liên minh này cần được quan tâm thường xuyên, "như một cuộc hôn
nhân vậy".
Sự tích hợp của các
lĩnh vực kiến thức khác nhau như: cơ khí và điện tử (cơ điện tử), hóa học/vật lí
và công nghệ nano hoặc công nghệ trong lĩnh vực y tế, dược phẩm và sinh học/công
nghệ sinh học có sức sáng tạo to lớn. Nhưng mạng lưới như vậy vừa là cơ hội vừa
là các mối đe dọa. Những người thành công trong việc kết nối những khu vực chưa
từng có liên hệ với nhau đã mở ra những thị trường mới với những cơ hội cực kì
to lớn. Những công ti tiếp tục thu mình vào năng lực kĩ thuật có thể bị đẩy ra
bên lề. Dù sao, những đòi hỏi về năng lực nghiên cứu và phát triển thường có phổ
rộng mà một mình nhà vô địch ẩn danh không phải lúc nào cũng nắm được. Vì vậy,
trong những năm gần đây, liên minh chiến lược trong nghiên cứu và phát triển đã
trở nên quan trọng hơn và sẽ còn quan trọng hơn nữa trong tương lai. Công ti
Otto Bock, đứng hàng đầu thế giới về các bộ phận giả, là ví dụ điển hình của sự
phát triển như thế. Khác với những chiếc răng giả trước đây, Otto Bock xâm nhập
vào “bên dưới da” với những cải tiến mới nhất của mình. Điều này động chạm tới
những khu vực mới như liên kết xương và kích hoạt thần kinh. Do đó, Otto Bock
mua lại các công ti có năng lực tương đương, ví dụ như các công ti Neurosan
(Đan Mạch), và ngoài ra, công ti này còn tham gia vào các liên minh nghiên cứu
và phát triển như với công ti Med-El, chuyên về xử lí tín hiệu thần kinh. Những
vụ hợp tác như thế sẽ được tăng cường trong tương lai.
Tóm lại, liên minh
chiến lược của nhà vô địch ẩn danh vẫn còn là những trường hợp ngoại lệ, nhưng
đang có vai trò ngày càng quan trọng hơn. Quá trình tích hợp hệ thống và vượt
qua ranh giới thẩm quyền truyền thống trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển
buộc họ phải hợp tác với những công ti khác. Mặc dù liên minh chiến lược chứa đựng
khả năng xung đột với những chiến lược truyền thống của các nhà vô địch ẩn
danh, nhưng những liên minh như thế cần phải được xem xét một cách cởi mở hơn.
Tuy nhiên, đối với phần lớn các nhà vô địch ẩn danh những liên minh như thế vẫn
chưa phải là lựa chọn cho tương lai, đó là do thái độ của những người liên
quan.
Môi trường kinh doanh
Các doanh nhân và
công ti xuất hiện và hoạt động trong môi trường đặc thù, vốn là kết quả của những
hệ thống giá trị xã hội, các nguồn lực địa phương, các mạng lưới, các thiết chế
giáo dục và những yếu tố khác. Môi trường có thể khuyến khích hoặc ngăn chặn sự
phát triển của nhà vô địch ẩn danh. Tôi không có ý định đưa ra một lời giải
thích toàn diện theo lối kinh tế học hoặc xã hội học về sự tập trung các nhà vô
địch ẩn danh ở những khu vực nhất định. Tôi nhìn các nhà vô địch ẩn từ quan điểm
kinh doanh và tìm hiểu về những hậu quả mang tính chiến lược của những nhân tố
môi trường cụ thể. Trong một số trường hợp, câu trả lời vẫn còn chưa rõ ràng,
ví dụ, chắc chắn là chúng tôi không thể trả lời được câu hỏi: nhà vô địch ẩn
danh nằm trong cụm công nghiệp thì có tốt hơn hay không?
Cụm công nghiệp
Trong mấy năm gần
đây, cái gọi là cụm công nghiệp đã trở nên thông dụng. Làn sóng đó được kích hoạt
bởi việc xuất bản tác phẩm Ưu thế cạnh
tranh của các nước (The Competitive
Advantage of Nations[9]) do Michael Porter chấp bút
vào năm 1990. Một số người cầm bút còn nói tới “một hệ hình mới của chính sách
kinh doanh.”[10]
Cụm công nghiệp nghe có vẻ rất hiện đại, nhưng trên thực tế, ý tưởng cụm đã có
từ thời xa xưa. Nhưng trước đây cụm được gọi là tích tụ, còn các nhà kinh tế học
thì nói về cái gọi là lợi thế của tích tụ (cả bất lợi của tích tụ nữa). Tích tụ
được mô tả là “sự tập trung của các công ti có liên hệ với nhau theo chiều dọc
của chuỗi giá trị hay cùng một ngành sản xuất. Những nhóm trên khu vực địa
phương là những công ti tự chủ về pháp luật và kinh tế. Yếu tố của khu vực đặc
biệt thường có vai trò quyết định đối với sự phát triển của các cụm.”[11]
Cần phải nói thêm rằng cụm thường có các trường học, các viện nghiên cứu và các
nhà cung cấp dịch vụ chuyên ngành. Rõ ràng là mọi người đều biết rằng các nền
kinh tế quốc gia và các lĩnh vực kinh tế thường có các trung tâm tập trung theo
khu vực. Hiện tượng này đáng được chúng ta quan tâm. Mật độ tập trung theo khu
vực được thể hiện rõ trong hầu như tất cả các chỉ số kinh tế.
Đối với các nhà vô địch
ẩn danh, các cụm công nghiệp đóng vai trò gì? Hình 9.11 cho thấy một số nhà vô
địch ẩn danh có đối thủ cạnh tranh trực tiếp nằm ở khu vực bên cạnh và được cho
là có tác dụng thúc đẩy lẫn nhau. Nhưng, cạnh tranh trực tiếp theo chiều ngang
chỉ là một khía cạnh của khái niệm cụm công nghiệp. Cụm rộng hơn nhiều. Một loạt
bài báo viết về các cụm công nghiệp có thể làm chúng ta tin rằng phần lớn các
nhà vô địch ẩn danh nằm trong các cụm công nghiệp, và nằm trong cụm công nghiệp
là nguồn gốc cực kì quan trọng cho thành công của họ. Để xác minh giả định này,
chúng tôi đặt ra một số câu hỏi liên quan đến ý tưởng về cụm công nghiệp. Cứ bảy
nhà vô địch ẩn danh mới có một, chính xác là 14,3%, tự coi mình là thành phần của
cụm công nghiệp. Họ nghĩ rằng nằm trong cụm công nghiệp là thế mạnh hay chỉ
thêm rắc rối? Chỉ một nửa các nhà vô địch ẩn nằm trong cụm công nghiệp cho rằng
đấy là sức mạnh, nửa kia cho rằng chẳng mạnh thêm cũng chẳng yếu hơn. 7% nhận
thấy những bất lợi của sự tích tụ, ví dụ như tình trạng khan hiếm và nạn chèo
kéo người lao động có tay nghề, thất thoát những người có trình độ cao hay bầu
không khí căng thẳng giữa các đối thủ ở gần nhau. Kết quả như thế dẫn đến kết
luận rằng các cụm công nghiệp chỉ có vai trò giới hạn đối với các nhà vô địch ẩn
danh.
Nhưng, kết luận chung
chung này không thể áp dụng cho từng lĩnh vực riêng biệt. Cụm công nghiệp xuất
hiện trong nhiều lĩnh vực khác nhau và các nhà vô địch ẩn danh trong các lĩnh vực
này thuộc về các cụm như thế. Phát hiện này ngăn chặn việc đưa ra kết luận rõ
ràng về chiến lược của các công ti riêng biệt. Nằm trong một cụm là nguyên nhân
của nguồn gốc và sự thành công của một số nhà vô địch ẩn danh. Nhưng khái niệm
cụm không thể áp dụng cho tuyệt đại đa số các nhà vô địch ẩn danh, vì họ không
nằm trong cụm nào. Theo như những phát hiện này thì khái niệm cụm công nghiệp
dường như đã bị người ta nói quá lên. Các nhà vô địch ẩn danh có thể xuất hiện ở
bất kì đâu, cụm công nghiệp không phải là một điều kiện tiên quyết.
Cụm kinh doanh
Ngay cả nếu lĩnh vực
hay cụm công nghiệp không có giá trị chiến lược đặc biệt nào đó đối với các nhà
vô địch ẩn danh thì một nhân tố bên ngoài khác lại có thể có ý nghĩa quan trọng
hơn. Dù sao, chúng ta thấy rằng các nhà vô địch ẩn danh phân bố rất không đồng
đều trên các khu vực. Còn trên bình diện địa phương thì lại có sự tập trung một
cách rõ rệt. Windhagen, một ngôi làng chỉ có 4.332 dân nhưng lại có tới ba nhà
vô địch ẩn danh: Wirtgen chuyên về máy sửa chữa đường ô tô, Ergoline cung cấp
ghế nằm phơi nắng chuyên nghiệp và Geutebrück chuyên về hệ thống kiểm tra. Ba
công ti này không có điểm nào chung về công nghệ hay thị trường cho nên không tạo
thành cụm công nghiệp. Neutraubling, một thị trấn nhỏ với 13.509 dân là nơi tọa
lạc trụ sở của công ti Krones, đứng hàng đầu thế giới về hệ thống đóng nút chai
và công ti Zippel, nhà sản xuất nhà máy bia mini và xây dựng các hệ thống làm sạch
công nghiệp lớn nhất thế giới, và những sản phẩm khác nữa; và công ti Micron, đứng
hàng đầu về bộ điều khiển điện tử trong bộ phận kích hoạt túi an toàn bằng khí.
Có sự tập trung cao độ
các nhà vô địch ẩn danh trong thị trấn nhỏ có tên là Künzelsau và khu vực phụ cận.
Hai công ti lớn nhất thế giới chuyên về các sản phẩm lắp ráp, Würth và Berner tọa
lạc ở đây. Ở đây còn có các công ti hàng đầu châu Âu và hàng đầu thế giới khác
nữa, trong đó có Ziehl-Abegg, nhà sản xuất quạt; R. Stahl dẫn đầu về thiết bị
chống cháy nổ; Mustang, nhà sản xuất quần jean tiên phong ở Đức, và Veigel, một
trong những nhà sản xuất hệ thống dạy lái xe và thiết bị cho người tàn tật dùng
trong xe hơi hàng đầu thế giới. Công ti Sigloch, một trong những công ti đóng
sách lớn nhất châu Âu, chuyên cung cấp cả dịch vụ cũng như máy đóng sách, cũng
ra đời ở Künzelsau. Thị trấn này chỉ có 15.032 dân, nhưng tinh thần ở đây rõ
ràng là có lợi cho việc hình thành các nhà vô địch ẩn danh - một cụm kinh doanh
theo nghĩa hoàn hảo nhất của từ này. Chúng ta có thể tìm thấy một số công ti
hàng đầu thế giới từ những lĩnh vực khác nhau ở Oberkochen (dân số 8.500, Carl
Zeiss trong lĩnh vực quang điện tử, Leitz trong lĩnh vực dụng cụ chế biến gỗ),
hay ở Laupheim (19.192 dân, Kässbohrer trong lĩnh vực xe xúc bánh xích chuyên dụng,
Uhlmann trong hệ thống bao bì dược phẩm).
Cụm kinh doanh có thể
được tìm thấy trong những tình huống rất khác nhau. Khác với cụm công nghiệp, yếu
tố liên kết không phải là lĩnh vực hoạt động mà là các mạng xã hội tạo nguồn cảm
hứng, khuyến khích người ta học theo tấm gương của một người thành công nào đó
và tự mình trở thành một nhà vô địch ẩn danh. Tôi đã nhiều lần nghe nói về các
mô hình tiêu biểu kiểu đó và ảnh hưởng của chúng. Sự gần gũi về không gian và
xã hội càng làm gia tăng hiệu quả của sự động viên, cùng với quan niệm “hàng
xóm làm được cái gì, tôi cũng làm được cái đó.” Như vậy, một nhà vô địch ẩn
danh có thể trở thành một vườn ươm các công ti hàng đầu thế giới. Lĩnh vực hoạt
động có thể đóng vai trò nhất định, nhưng sự lây lan có thể vượt qua ranh giới
của ngành. Ảnh hưởng mạnh nhất là khi các nhà vô địch ẩn danh tập trung nhiều tại
một khu vực, thậm chí ngay cả khi họ đang hoạt động trong những lĩnh vực khác
nhau. Tinh thần của nhà vô địch ẩn danh có tính lan truyền.
Tóm tắt
Tài chính, tổ chức và
môi trường kinh doanh tạo ra những điều kiện cho các quy trình cốt lõi, nhờ đó
các công ti mới cung cấp được giá trị cho khách hàng của mình. Các nhà vô địch ẩn
danh thể hiện mức độ tự chủ khá cao trong việc hình thành những điều kiện đó,
các công ti khác có thể học được những điều sau đây:
-
Mặc
dù tăng trưởng nhanh, nguồn tài chính vẫn vững mạnh. Điều đó có ảnh hưởng tích
cực đối với khả năng trả nợ và chi phí vốn và cuối cùng là khả năng sinh lời.
-
Vốn
tự có là và tiếp tục là nguồn tài chính quan trọng nhất. Nó đòi hỏi phải có khả
năng sinh lời phù hợp và là một ám chỉ khác về tầm quan trọng đặc biệt của lợi
nhuận. Điều này làm cho công ti vươn tới giới tài chính có đạo đức.
-
Tài
chính không phải là trở ngại đối với chiến lược tương lai của các nhà vô địch ẩn
danh. Giá trị của các nguồn tài chính đang thay đổi. Các khoản vay ngân hàng
không còn quan trọng như trước, nếu so với thị trường tài chính trực tiếp. Cổ
phần hóa có bức tranh không rõ ràng. Đa số các nhà vô địch ẩn danh không nghĩ tới
chuyện bán cổ phần ra thị trường (IPO). Nhưng chúng tôi dự đoán số công ti bán
cổ phần cho công chúng sẽ gia tăng. Một bài học là những nhà vô địch ẩn danh muốn
giữ nguyên cơ cấu tài chính của họ, nhưng họ không loại trừ các hình thức mới về
nguồn vốn.
-
Cơ
cấu công ti đơn giản làm cho tổ chức cũng đơn giản. Không thể đánh giá thấp ưu
thế này. Tổ chức theo chức năng là phù hợp đối với công ti một sản phẩm, một thị
trường - những đặc trưng điển hình của các nhà vô địch ẩn danh.
-
Các
nhà vô địch ẩn danh mở rộng hoạt động kinh doanh ý thức được rằng tổ chức càng
phức tạp thì càng đe dọa những sức mạnh truyền thống của họ. Phản ứng ngay từ đầu
và nhất quán với mối đe dọa này là phân cấp. Họ tìm cách tránh các cấu trúc ma
trận và hướng sự phân chia theo phòng ban theo nhóm khách hàng, những nhóm này
có thể được xác định theo lĩnh vực hoạt động hoặc khu vực. Các nhà vô địch ẩn
danh chỉ ra rằng có thể giữ được sức mạnh của sự chú tâm, mặc dù cơ cấu kinh
doanh sẽ phức tạp hơn, với điều kiện là họ sẵn sàng phân cấp.
-
Ban
quản lí cao nhất của các nhà vô địch ẩn danh có rất ít người. Các giám đốc điều
hành hiện đại nhất quản lí công việc kinh doanh toàn cầu của họ với sự trợ giúp
của mạng lưới tổ chức sử dụng công nghệ thông tin tiên tiến nhất một cách rộng
rãi nhất. Những hình thức tổ chức quy trình mới này có thể trở thành mô hình mẫu
cho cả các công ti nhỏ hơn lẫn công ti lớn hơn.
-
Trong
mười năm vừa qua, chuỗi giá trị và sự liên kết theo chiều dọc của nhà vô địch ẩn
danh đã giảm dần. Xu hướng này cho thấy truyền thống thích tự làm lấy không phải
là dựa trên một ý thức hệ, mà đang được điều chỉnh dần. So với ngành công nghiệp
nói chung, chuỗi giá trị và sự liên kết theo chiều dọc ở đây vẫn tỏ ra vững chắc
hơn. Cảm giác của chúng tôi là sự giảm thiểu liên kết theo chiều dọc chỉ liên
quan đến lĩnh vực không thật sự quan trọng mà thôi.
-
Trong
những lĩnh vực tối quan trọng, các nhà vô địch ẩn danh tiếp tục ưu ái liên kết
sâu sắc theo chiều dọc và tìm cách tránh thuê gia công. Họ cho rằng đấy là do
tiêu chuẩn chất lượng cao của họ. Họ còn tin rằng không thể mua được sự độc đáo
trong cạnh tranh, mà chỉ có thể tạo ra nó trong nội bộ công ti. Đấy là lí do vì
sao họ thường tự sản xuất máy móc hoặc tự làm ra sản phẩm chính. Đấy là thái độ
trái ngược với xu hướng hiện nay và có tính kích thích tư duy.
-
Trong
nghiên cứu và phát triển, các nhà vô địch ẩn danh rất say mê tính độc lập và bí
mật. Bảo vệ các bí quyết và mong muốn giữ chân các nhân viên có tay nghề trong
công ti là lí do nữa cho những công trình nghiên cứu và phát triển có mức độ
tích hợp cao.
-
Các
nhà vô địch ẩn danh tích cực thuê gia công bên ngoài những lĩnh vực không thực
sự quan trọng. Đấy là do chi phí, nhưng cũng vì họ hi vọng sẽ nhận được những
linh kiện chất lượng cao từ các nhà cung cấp chuyên ngành. Lĩnh vực không thật
sự quan trọng của công ti này lại là lĩnh vực thật sự quan trọng của công ti
kia.
-
Các
nhà vô địch ẩn danh có thái độ ác cảm đối với các liên minh chiến lược. Họ cho
rằng các công ti khác không thể giải quyết được vấn đề và thích tự làm lấy.
-
Nhưng
thái độ có tính truyền thống đó đã giảm bớt phần nào, có hai lí do. Thứ nhất,
tích hợp hệ thống làm cho sự hợp tác giữa các đối tác trở thành tất yếu. Thứ
hai, khi cần đổi mới, cần phải tiếp xúc với những lĩnh vực kiến thức mà một
công ti không thể nắm được. Trong những trường hợp như thế, liên minh chiến lược
là giải pháp đắc lực. Không nên để cho thái độ ngờ vực đối với liên minh chiến
lược trở thành rào cản có tính ý thức hệ.
-
Đối
với các nhà vô địch ẩn danh, cụm công nghiệp có thể không quan trọng như những
cuộc thảo luận trên báo chí đang tìm cách thuyết phục chúng ta. Bảy công ti mới
có một công ti nằm trong cụm công nghiệp và chỉ có một nửa các công ti nằm
trong cụm công nghiệp coi đây là lợi thế.
-
Chúng
tôi thường thấy các nhà vô địch ẩn danh trong những lĩnh vực khác nhau tập
trung vào một khu vực. Chúng tôi cho rằng các cụm kinh doanh như thế tạo ra môi
trường xã hội khuyến khích sự hình thành các nhà vô địch ẩn danh mới.
Tóm lại, các nhà vô địch
ẩn danh có thái độ bảo thủ và dè dặt trước nhiều khái niệm hiện đại. Điều này
đúng với lĩnh vực tài chính và hình thức tổ chức phức tạp cũng như gia công và
các liên minh chiến lược. Khi liên quan tới những lĩnh vực quan trọng nhất, các
nhà vô địch ẩn danh thường rất dè dặt và thích tự mình làm lấy. Nhiều người tin
rằng công ti mạnh nhất khi đứng một mình. Nhưng trong những lĩnh vực khác, họ lại
là những công ti hiện đại đến mức làm người ta phải ngạc nhiên, ví dụ như phân
cấp hay sử dụng công nghệ thông tin nhằm quản lí các nhóm của công ti đang nằm
rải rác trên thế giới. Trái với những cuộc thảo luận đang diễn ra hiện nay, phần
lớn các nhà vô địch ẩn danh ít quan tâm tới các cụm công nghiệp vì họ làm theo
cách của mình.
[1] Lợi nhuận trên đồng vốn trước thuế /ROCE), xem thêm hình 3.3.
[2] BDI Forum Familienunternehmen “Familienunternehmen
im Zeitalter der Globalisierung”,
September 21/22, 2006.
[3] Một thị trường ở đây có nghĩa là thị trường được xác định bởi nội dung.
Nếu một sản phẩm được bán cho cùng nhóm đối tượng trong những nước khác nhau
thì đấy là “một” thị trường.
[4] Số mối quan hệ giữa các bên được tính the công thức n(n-1)/2.
[5] IBG là viết tắt của Industrie-Beteiligungs-Gesellschaft, tổng hành dinh
nằm ở
[6] Wertschöpfung am Bruttoproduktionsort 2004, Văn phòng thống kê Liên
bang Đức.
[7]Bayerisch-Schwäbische Wirtschaft, 1/2008, p. 95.
[8] VDI News, April 13, 2007, p. 35.
[9] Xem Michael Porter, Ưu thế cạnh tranh của các dân tộc (The Competitive Advantage of Nations),
[10] Xem, ví dụ B.G. Dybe and Hans Joachim Kujath, Hoffnungsträger
Wirtschaftscluster. Unternehmensnetzwerke und regionale
[11] Rainer Kämpf et al., Industrieparkkonzepte,
No comments:
Post a Comment