CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
HERMANN SIMON
CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
Chương 11
Nhân viên
Mọi người đều biết rằng
động cơ và sự đồng nhất hóa của nhân viên với công ti là chìa khóa dẫn tới sự
thành công của công ti. Sự khác biệt giữa các công ti nằm ở sức mạnh mà những
khía cạnh này thể hiện ra bên ngoài. Trong chương này chúng ta sẽ xem xét văn
hóa của doanh nghiệp và của các nhân viên. Các nhà vô địch ẩn danh tăng trưởng
nghĩa là họ tạo được thêm nhiều việc làm, nhất là ở thị trường nước ngoài và
cho những nhân viên có tay nghề cao. Các nhà vô địch ẩn danh có cách tiếp cận
như thế nào với những vấn đề như hiệu suất, tỉ lệ ốm đau, tỉ lệ luân chuyển và
sự năng động của các nhân viên? Chúng ta sẽ thấy rằng họ theo đuổi những giá trị
truyền thống. Nguồn nhân lực khan hiếm và sự phân cấp bảo đảm tạo ra năng suất
cao và minh bạch về hiệu suất. Các nhà vô địch ẩn danh thường có trụ sở ở nông
thôn, điều đó tạo ra mối quan hệ đặc biệt giữa người sử dụng lao động và người
lao động. Việc tuyển dụng nhân viên có trình độ cao trong bối cảnh toàn cầu hóa
gây ra cho các nhà vô địch ẩn danh những thách thức mới.
Tạo việc làm
Sự tăng trưởng của
các nhà vô địch ẩn danh tạo ra nhiều chỗ làm việc mới. Quá trình quốc tế hóa
gây ra những thay đổi to lớn về địa điểm của những chỗ làm việc mới đó. Mười
năm trước, các nhà vô địch ẩn danh trong mẫu nghiên cứu của chúng tôi sử dụng
trung bình 1.285 nhân viên. Hiện nay con số này là 2.037 người. Nghĩa là gia
tăng 58,6% hay 753 việc làm mới. Hình 11.1 cho ta một cái nhìn tổng thể về sự
gia tăng chỗ làm việc ở trong nước và nước ngoài.
Hình 11.1: Nhân viên của các nhà vô địch ẩn danh, cả ở trong nước
lẫn nước ngoài
Hình 11.1 cho thấy rằng người ta đã tạo được ở nước ngoài nhiều việc làm mới hơn là tại thị trường nội địa của công ti. Tuy nhiên, ở mỗi công ti số nhân viên làm việc ở trong nước cũng tăng 28% hoặc 229 người. Nhưng, những con số này không thể trả lời rõ ràng cho câu hỏi thường gặp: chi phí cho quá trình tạo việc làm ở nước ngoài và ở trong nước có giống nhau hay không.[1] Ít nhất, thuyết này đã bị bác bỏ khi nói đến kết quả ròng. Các nhà vô địch ẩn danh đã tạo ra khá nhiều việc làm mới cả trong thị trường nội địa lẫn thị trường nước ngoài. Điều này chứng tỏ rằng vốn đầu tư của họ ở nước ngoài tăng chứ không phải vị trí của họ tại thị trường trong nước bị suy yếu.
Mười năm trước, gần
hai phần ba (63%) nhân viên của các nhà vô địch ẩn danh làm việc tại thị trường
nội địa, trong khi hiện nay con số này giảm còn 51%. Trong tương lai gần, phần
lớn nhân viên của các nhà vô địch ẩn danh sẽ làm việc ở nước ngoài. Phạm vi hoạt
động của các nhà vô địch ẩn danh càng vươn ra nước ngoài nhiều hơn thì dĩ nhiên
là đặc điểm và văn hóa của họ cũng sẽ thay đổi. Nói về lực lượng lao động, thực
tế các công ti này đang chuyển từ công ti quốc gia thành công ti toàn cầu - một
quá trình, như chúng ta thấy, đã diễn ra từ lâu, nếu nói về mặt doanh thu. Khoảng
80% hoặc 90% doanh thu không phải từ thị trường nội địa, nhưng khoảng một nửa lực
lượng lao động vẫn còn làm việc ở đó. Quá trình toàn cầu hóa nhân viên và chuỗi
giá trị thường đi sau quá trình toàn cầu hóa doanh thu với một độ trễ đáng kể.
Nhưng, về mặt nhân viên, một số công ti đã tiến xa hơn hẳn mức trung bình. Hình
11.2 liệt kê một số công ti sử dụng ít nhất 70% lực lượng lao động ở nước
ngoài. Những công ti này đã trở thành nhà sử dụng lao động toàn cầu. Quốc tế
hóa bộ máy quản lí là bước cuối cùng, sẽ được thảo luận trong chương sau.
Hình 11.2: Một số nhà vô địch ẩn danh có tỉ lệ nhân viên nước
ngoài cao
Tỷ lệ lao động nước ngoài cho thấy một khía cạnh quan trọng của hiện tượng quốc tế hóa. Quá trình này tạo ra đội ngũ nhân viên có nền tảng văn hóa và dân tộc rất khác nhau. Ở công ti Adidas, các nhân viên có xuất xứ từ 42 quốc gia; bộ phận tiếp thị của công ti Braun - nhà sản xuất thiết bị điện - có nhân viên thuộc 15 dân tộc khác nhau. Thậm chí tại một công ti nhỏ bé như Simon-Kucher & Partners, cũng có nhân viên đến từ hơn 30 dân tộc. Cách đây vài thập kỉ chưa có sự thay đổi như thế, nhưng trong thế kỷ XXI điều này ngày càng trở thành phổ biến. Quá trình quốc tế hóa cũng gia tăng trong các lĩnh vực như nghiên cứu và phát triển, vốn là những lĩnh vực được đặt rất gần trụ sở chính hoặc ở nước sở tại. Công ti Sick, một trong những công ti hàng đầu thế giới trong công nghệ cảm biến, có 13 cơ sở nghiên cứu và phát triển đặt tại 6 nước khác nhau. Công ti Givaudan, đứng hàng đầu thế giới về hương liệu và nước hoa, có 39 Trung tâm tạo hương vị và 23 Trung tâm tạo mùi thơm ở Paris, Bangalore, New York, Cincinnati, Thượng Hải, São Paulo, Singapore, Nam Phi và một số địa điểm khác.
Nhưng 70-80% nhân
viên của một công ti ở nước ngoài có nghĩa là gì? Chúng ta còn có thể gọi đấy
là một công ti quốc gia nữa hay không? Có nghĩa là quốc tịch của các nhân viên
sẽ không còn là quan trọng nữa? Một thách thức lớn đối với các nhà vô địch ẩn
là giữ được thế mạnh truyền thống của họ trong và sau khi chuyển từ công ti quốc
gia thành công ti toàn cầu. Hiện nay chỉ có thể dự đoán được những thay đổi, tức
là kết quả của quá trình này mà thôi. Trong dài hạn, khi các công ti có số nhân
viên làm việc ở Trung Quốc nhiều hơn số nhân viên làm việc trong nước thì hậu
quả sẽ như thế nào? Khi các công ti như Danfoss, Grundfos hoặc Audi tuyên bố
Trung Quốc là "thị trường nội địa thứ hai" của họ và chúng ta coi đó
là lời tuyên bố nghiêm túc, thì điều đó có quan hệ đến nhiều vấn đề chứ không
chỉ số hàng hóa bán được. Các công ti Danfoss hoặc Grundfos có trở thành công ti
Đan Mạch-Trung Quốc và Audi có trở thành doanh nghiệp Đức-Trung Quốc hay không?
Các nhà vô địch ẩn
danh tạo được khá nhiều việc làm mới. Điều này kéo theo sự dịch chuyển rất lớn
về mặt địa lí, công việc và chuỗi giá trị. Cơ cấu lực lượng lao động có tính quốc
tế hơn tạo ra thách thức cho việc giữ gìn sức mạnh truyền thống của công ti. Hiện
nay cơ cấu lực lượng lao động của các nhà vô địch ẩn danh khác hẳn so với mười
năm trước.
Văn hóa doanh nghiệp
Theo kinh nghiệm của
tôi, điểm khác nhau thật sự giữa các công ti tốt và công ti tồi không phải ở
máy móc, quy trình sản xuất hay tổ chức, mà ở văn hóa doanh nghiệp. Ông
Reinhold Würth có lần đã thể hiện điều đó bằng những lời sau đây: “Một đội ngũ
tận tụy, làm việc với những máy móc cũ trong những ngôi nhà tạm bợ còn làm được
nhiều hơn là nhóm người được trang bị máy móc, nhà xưởng hiện đại nhất nhưng lại
không có tinh thần.” Ông Peter Drucker mô tả chính xác thách thức đối với ban
lãnh đạo như sau: “Đấy là sắp xếp con người vào những vị trí làm việc như một
nhóm bằng cách nói cho họ biết mục tiêu và giá trị, cũng như liên tục học tập
và phát triển các cơ hội.” Công ti Sonova ở Thụy Sĩ, dẫn đầu thị trường trong
lĩnh vực trợ thính, tóm tắt văn hóa doanh nghiệp của họ bằng khẩu hiệu: “Không
có người thì chẳng làm được gì hết.” Văn hóa doanh nghiệp bao gồm tất cả các mục
tiêu và giá trị của công ti, lí tưởng nhất là được tất cả các nhân viên chấp nhận
và làm theo. Làm cho mọi người đồng nhất mình với những mục tiêu và ưu tiên
chung là mục đích quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp.
Không nghi ngờ gì rằng
tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đã và đang gia tăng và sẽ còn gia tăng
hơn nữa. Càng ngày người ta càng không muốn chỉ làm việc vì tiền. Người ta muốn
làm để tạo ra nhiều ý nghĩa hơn, để mang lại nhiều niềm vui hơn và đạt được những
mục tiêu và giá trị cao cả hơn. Trong những xã hội phát triển cao, động cơ làm
việc phải được đưa lên những nấc thang cao hơn trên kim tự tháp nhu cầu. Đối với
các nhà cung cấp dịch vụ tiên tiến và các công ti sở hữu nhiều vốn trí tuệ, điều
này còn đúng hơn nữa. Công việc càng đòi hỏi nhiều trí tuệ thì văn hóa doanh
nghiệp càng quan trọng. Như ông Peter Drucker đã nói cách đây 40 năm, hầu như
không thể đo lường hay kiểm soát được mức độ hoàn thành của người lao động trí
óc có trình độ cao. Nói cho cùng, chỉ có thể điều khiển được các chuyên gia bằng
động cơ và mục đích chứ không phải bằng những cơ chế kiểm tra thông thường. Ở mức
độ nào đó, văn hóa doanh nghiệp đã thế chỗ cho thời gian có mặt ở công ti.
Các nhà vô địch ẩn
danh có văn hóa doanh nghiệp và hiệu suất ra sao? Hình 11.3 cho thấy câu trả lời
cho câu hỏi về sức mạnh nội tại của công ti, thể hiện bằng phần trăm người trả
lời (những người cho 6 hay 7 điểm trên thang 7 điểm).
Hình 11.3: Sức mạnh nội tại của các nhà vô địch ẩn danh
Hầu hết các nhà vô địch
ẩn danh đều coi những đặc điểm của nhân viên liên quan là điểm mạnh dễ thấy nhất.
Điều này đặc biệt đúng khi nói về lòng trung thành, trình độ và động cơ của
nhân viên, như được minh họa trên hình 11.3. Không nghi ngờ gì rằng văn hóa
doanh nghiệp và thái độ của các nhân viên là nền tảng quan trọng của sự vượt trội
của các nhà vô địch ẩn danh.
Trong các cuộc thảo
luận của chúng tôi về trách nhiệm, tự do, tinh thần đồng nghiệp (Ông Axel Barten,
giám đốc điều hành công ti Achenbach Buschhütten, nói: "Chúng tôi thực sự
sống bằng tinh thần đồng nghiệp. Tinh thần đồng nghiệp cao hơn tư duy thứ bậc"),
lòng tin, không khí vui vẻ, đối thoại, cởi mở, niềm vui trong công việc (theo
công ti SMA, đứng hàng đầu thế giới về máy tạo dao động (oscillators) trong
lĩnh vực quang điện, “niềm vui trong công việc là quyền lợi hợp pháp của mỗi
nhân viên”), tư duy độc lập của người lao động (ông Stefan Vilsmeier, giám đốc
điều hành công ti Brainlab, nói: “Tôi không thích những người hoàn toàn giống
nhau”) và nhiều khía cạnh văn hóa khác, nhiều người đã nói về văn hóa doanh
nghiệp. Ông Frank Straub, giám đốc công ti Blanco, dẫn đầu thị trường toàn cầu
về bồn rửa bát, tóm tắt các giá trị đó bằng những từ ngữ sau đây: “Chúng tôi
không đẩy ra mà chúng tôi kéo vào.” Một giám đốc điều hành nói: “Sức mạnh nội tại
nằm trong văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi.” Nghe có vẻ kêu, nhưng đấy không
phải là những từ ngữ sáo rỗng, bởi vì các nhà vô địch ẩn danh thực sự có sức mạnh
nội tại như thế. Hiệu quả thực sự của nó được thể hiện trong những chỉ số cụ thể
như tỷ lệ ốm đau và tỷ lệ luân chuyển nhân viên.
Tỷ lệ ốm đau và tỷ lệ luân
chuyển nhân viên
Giá trị nội tại không
chỉ là điều tốt đẹp cần phải có mà được phản ánh qua năng suất lao động. Các
nhà vô địch ẩn danh có tỷ lệ người nghỉ ốm rất thấp, trung bình chỉ có 3,2%.
Còn trung bình, trong mười năm qua tỷ lệ nghỉ ốm ở Đức là 4,2%. Điều đó có
nghĩa là với lực lượng lao động khoảng 2.000 nhân viên, mỗi ngày số người ốm ở
các nhà vô địch ẩn danh ít hơn số người ốm ở một công ti trung bình là 20 người.
Tỷ
lệ nhân viên ra khỏi và được tuyển thêm (từ đây gọi là luân chuyển) là chỉ số
thứ hai. Tỉ lệ luân chuyển nhân viên quá cao là rất bất lợi, nhất là nếu các
nhân viên lại có nghề nghiệp đặc thù khó tuyển dụng trên thị trường lao động.
Ngược lại, sẽ dễ dàng lấp được chỗ trống nếu người lao động chỉ có những kĩ
năng chung chung, ví dụ như kế toán viên. Nhiều người trả lời khảo sát của
chúng tôi nhấn mạnh rằng nhân viên của các nhà vô địch ẩn có trình độ đặc biệt
cao, cho nên tỉ lệ luân chuyển cao đồng nghĩa với thất bại nghiêm trọng. Do đó,
các công ti này làm tất cả mọi việc có thể để giữ chân các chuyên gia và họ thường
thành công trong công việc này. Trong thời gian dài vừa qua, tỉ lệ luân chuyển
nhân viên hàng năm ở các nhà vô địch ẩn danh là 2,7% một năm, một con số phải
nói là rất thấp. Một số công ti hầu như không có người bỏ việc. “Người nào đã bị
coffee hút hồn thì không thể thoát ra được,” ông Stephan Lange, giám đốc điều
hành công ti Probat, đứng hàng đầu thế giới về thiết bị rang, xay cà phê, chiếm
tới 60% thị phần toàn cầu, nói như thế. Bức tranh càng rõ ràng hơn nếu chúng ta
so sánh tỉ lệ luân chuyển nhân viên của các nhà vô địch ẩn danh với tỉ lệ luân
chuyển trung bình trong các công ti ở các nước nói tiếng Đức. Nhằm mục đích
minh họa, hình 11.4 cho thấy tỉ lệ luân chuyển nhân viên ở công ti Daimler,
công ti lớn nhất của Đức. Công ti Daimler có tỉ lệ luân chuyển là 5,3%, đây là
tỉ lệ thấp đối với một công ti lớn, nhưng vẫn cao gấp đôi tỉ lệ trung bình của
các nhà vô địch ẩn danh. Chúng tôi cũng đưa ra ở đây tỉ lệ luân chuyển ở Mỹ.[2]
Hình 11.4: So sánh tỉ lệ luân chuyển nhân viên
Tỉ lệ luân chuyển nhân viên của các nhà vô địch ẩn danh rất thấp (2,7%) nghĩa là thời gian phục vụ trung bình của một người là 37 năm (lấy 100 chia cho 2,7). Ngược lại, nếu tỉ lệ luân chuyển nhân viên trung bình là 8% thì một người trung bình chỉ làm cho công ti 12,5 năm, tức là ít hơn 25 năm. Chênh lệch giữa tỉ lệ luân chuyển nhân viên của các nhà vô địch ẩn danh và tỉ lệ luân chuyển trung bình ở các nước nói tiếng Đức là 5%. Điều đó có nghĩa là gì? Thứ nhất, điều đó có nghĩa là hằng năm cứ 20 nhân viên thì có một người ra đi - kiến thức và kinh nghiệm của những người này cũng ra đi cùng với họ. Thứ hai, mỗi năm công ti lại phải tìm, thuê và đào tạo thêm nhiều nhân viên hơn. Trong khi đó, số nhân viên trung bình làm việc cho các nhà vô địch ẩn danh là 2.037 người, điều này có nghĩa là so với công ti trung bình có cùng quy mô thì:
- Mỗi năm, tay nghề và
kiến thức của 100 nhân viên ở lại với công ti/chứ không bị mất.
- Mỗi năm tiết kiệm được
thời gian, công sức và tiền bạc dành cho việc thuê mướn và đào tạo 100 nhân
viên.
- Ở công ti trung bình,
cứ tám năm thì có một nửa nhân viên ra đi; trong khi cũng trong thời gian đó ở
những nhà vô địch ẩn danh 80% đội ngũ ban đầu vẫn còn tiếp tục làm việc.
Tỷ lệ người rời bỏ
doanh nghiệp ở Mỹ biến động rất lớn theo từng ngành, từ 50% trong lĩnh vực nhà ở
và thực phẩm xuống còn 10,3% trong các công việc của chính phủ, nhưng nói chung
là cao hơn rất nhiều so với châu Âu và cao hơn hẳn các nhà vô địch ẩn danh. Quá
nhiều người bỏ đi như thế tạo ra vấn đề nghiêm trọng, nhất là khi liên quan tới
những nhân viên có trình độ cao hay năng lực đặc biệt.
Xã hội cũng rất quan
tâm tới tỷ lệ người bị bệnh và nghỉ việc nữa. Nhưng, theo tôi, tỷ lệ luân chuyển
nhân viên có ý nghĩa chiến lược hơn và đấy là lí do vì sao các nhà vô địch ẩn
danh phải dành nhiều sự chú ý cho vấn đề này. Muốn xây dựng và duy trì trình độ
chuyên môn thì quan trọng nhất là tỷ lệ luân chuyển nhân viên phải thấp - tỷ lệ
luân chuyển cao gây ra nhiều thiệt hại hơn cả. Tất cả các công ti hoạt động
trong lĩnh vực có trình độ cao phải nhận thức được khía cạnh quan trọng này.
Thời
gian làm việc 37 năm dường như là dài đến mức khó trở thành hiện thực và sẽ
ngay lập tức xuất hiện câu hỏi: làm gì với những người kém hiệu quả? Có nên giữ
những người kém hiệu quả, người trốn tránh trách nhiệm và những người không có
năng lực lâu nhất có thể hay không? Nói cho cùng, tính liên tục không phải là mục
đích tự thân, cho nên hệ thống với những nhân viên với lòng trung thành cao và
ít người bỏ đi chỉ có ý nghĩa khi những người phù hợp được giữ lại. Vì vậy, lựa
chọn một cách khắt khe ngay từ đầu là vấn đề quan trọng sống còn. Mấy năm trước,
ông Heinz Hankammer, người sáng lập nhà vô địch ẩn danh Brita, đã làm cho tôi
nhận ra được điều này. Hankammer tuyên bố: “Chúng tôi hầu như không có luân
chuyển.” Nhưng sau khi suy nghĩ một chút, ông nói thêm: “Nhưng thời gian đầu tỉ
lệ luân chuyển khá cao.” Ông bảo rằng không bắt buộc phải giữ những người không
phù hợp sau giai đoạn thử việc, các đội đã làm như thế theo cách của họ. Tương
tự như các đội thể thao, các nhân viên nhận thức được rằng họ sẽ làm hại công ti
và làm hại chính mình nếu để lại trong nhóm những người không muốn hay không có
khả năng làm việc. Ông Dietmar Hermle, người đứng đầu công ti sản xuất máy công
cụ Hermle, chia sẻ quan điểm này: “Người nào không phù hợp thì phải ra đi.”
Chính xác là như thế! Hơn 100 năm trước, Frederick Taylor - người phát minh ra
phương pháp
Nhiều người làm việc
trong thời gian dài, tỷ lệ người rời bỏ công ti thấp và sự lựa chọn nghiêm khắc
ngay từ đầu là những vấn đề có liên quan mật thiết với nhau. Các nhà vô địch ẩn
danh biết rõ chuyện này và hành động một cách phù hợp - với sự kiên trì mà chỉ
họ mới có.
Tinh thần làm việc tích cực
Phần lớn các nhà vô địch
ẩn danh đều có tinh thần làm việc tích cực. “Trước đây tôi từng làm việc cho một
trong những nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, với mấy ngàn nhân viên trong văn
phòng chính. Trong ngày, bạn có thể thấy những người ngồi trong văn phòng đọc
báo vì họ không có việc gì làm. Dường như không ai quan tâm đến chuyện đó,
nhưng trong công ti tôi hiện nay, đấy là chuyện không chấp nhận được,” trưởng
phòng bán hàng của một nhà vô địch ẩn danh nói như thế. Giám đốc điều hành một
nhà vô địch ẩn danh khác nói: “Chúng tôi có 120 nhân viên và mọi người đều
chuyên cần làm việc. Không ai được ngồi chơi. Trong các công ti lớn có thể có
những người trốn việc, nhưng ở đây những người đó khó tồn tại được.” Các nhà vô
địch ẩn danh tạo được tinh thần làm việc cao bằng cách nào? Và đâu là lí do của
sự khác biệt trông thấy như thế giữa các công ti lớn và công ti nhỏ? Tôi thấy
ba lí do căn bản: số lượng nhân viên, văn hóa doanh nghiệp và tổ chức.
Nhận xét thứ nhất của
tôi liên quan tới số lượng nhân viên: các nhà vô địch ẩn danh thường có không
quá nhiều nhân viên. Không chỉ ban lãnh đạo cấp cao mà ở tất cả các cấp họ đều
có ít người. “Chúng tôi bao giờ cũng có nhiều việc hơn số người làm và phải như
thế. Điều đó không chỉ tốt đối với năng suất lao động mà thực sự còn làm cho mọi
người hạnh phúc hơn. Nếu người ta không phải làm việc nhiều thì họ sẽ làm những
việc vô bổ như viết e-mail, họp hành và đưa ra những hướng dẫn không cần thiết.
Có thể tránh được phần lớn những âm mưu và những rắc rối về mặt hành chính gây
phiền hà cho các công ti lớn nếu nhân viên ở đấy có nhiều việc để làm.” Không
thể mô tả tác dụng của việc có ít nhân viên đối với năng suất lao động hơn thế.
Ngược lại cũng đúng:
quá nhiều nhân viên làm giảm năng suất lao động và gia tăng bất mãn. Định luật
Parkinson chỉ đúng khi có quá đông người.[4] Những
người có khả năng làm việc bao giờ cũng tìm được cho mình việc làm. Các nhân
viên tỏ ra rất sáng tạo trong việc tìm ra những việc làm vô bổ, thường là những
hoạt động trong nội bộ công ti mà chẳng đem lại giá trị gì hoặc đem lại rất ít
giá trị. Công ti càng lớn thì nguy cơ lại càng nhiều hơn. “Việc nhiều hơn người”
có thể là động cơ hiệu quả nhất của năng suất. Đương nhiên, sự cân bằng giữa khối
lượng công việc và nguồn nhân lực là vấn đề tế nhị và quan trọng là không để
người lao động rơi vào tình trạng căng thẳng quá. Do đó, nguyên tắc “việc nhiều
hơn người một chút” sẽ là chính xác hơn, mặc dù khó có thể nói chính xác “một
chút” là thế nào.
Làm sao để “việc nhiều
hơn người”? Đơn giản nhất là tăng trưởng. Khi công ti tăng trưởng thì nhất định
sẽ dẫn đến tình trạng là người không theo kịp việc. Điều này đòi hỏi phải có
chính sách tuyển dụng thận trọng. Công ti Heraeus, một nhà vô địch ẩn danh trên
nhiều thị trường, nói: “Chúng tôi không thuê nhân viên thứ hai cho đến khi
chúng tôi cần người thứ ba.” Tình hình sẽ khó khăn hơn rất nhiều khi doanh thu
của công ti co lại. Trong trường hợp đó, chỉ còn một cách tránh lao động dư thừa
là cắt giảm lực lượng lao động ngay từ giai đoạn đầu. Tăng năng suất lao động
thậm chí cũng dẫn đến người nhiều hơn việc nếu doanh số bán ra vẫn như cũ. Giám
đốc điều hành của một nhà vô địch ẩn danh trong lĩnh vực ô tô mô tả vấn đề này
như sau: “Mỗi năm năng suất lao động của chúng tôi tăng khoảng 5%. Chúng tôi muốn
giữ nguyên số lượng nhân viên, nhưng như thế có nghĩa là mỗi năm chúng tôi phải
tăng doanh số bán ra thêm 5% nữa. Nếu không, chúng tôi chắc chắn sẽ có quá nhiều
nhân viên. Để tránh điều này, chúng tôi buộc phải tăng trưởng.”
Cách thứ hai là có
văn hóa doanh nghiệp đúng đắn. Như chúng tôi đã nói về việc chọn người trong thời
gian tập sự, về việc không chấp nhận những người kém hiệu quả và trốn tránh
trách nhiệm, điều này phải trở thành mối quan tâm của không chỉ ban quản lí mà
của toàn bộ nhân viên. Tương tự như một đội thể thao, các nhân viên phải ý thức
được rằng hiệu quả thấp đe dọa toàn bộ công ti và do đó cũng đe dọa công ăn việc
làm của chính họ. Trong một đội bóng bầu dục hay bóng đá, cầu thủ yếu hơn hẳn
so với mức trung bình của đội dĩ nhiên là không được chấp nhận, bởi ai cũng biết
rằng những cầu thủ như thế sẽ làm cho đội chơi kém hiệu quả và làm suy yếu vị
trí của đội. Các công ti cũng thế. Không được để nhân viên rơi vào tình trạng
như tại hãng bán lẻ lớn đã nhắc tới ở trên. Những người gắn bó với các công ti
phải thực hiện trách nhiệm nhằm tránh những tình huống như thế. Đa phần các nhà
vô địch ẩn danh có thái độ dứt khoát về vấn đề này. Công ti chỉ có thể trở
thành đẳng cấp thế giới, nếu họ có thói quen không chấp nhận những người kém hiệu
quả và trốn tránh.
Thứ ba là tính chất của
tổ chức. Có một ban quản lí tốt, bao giờ cũng phải giả định như thế, trong và với
các đơn vị nhỏ bao giờ cũng dễ dàng có hiệu suất cao hơn. Tôi thường nói rằng
trong các tổ chức lớn dường như người ta ít chú ý tới hiệu suất thấp. Khi đi
thăm các tập đoàn lớn, tôi đã thường tự hỏi phải phân công lao động như thế nào
để có thể sử dụng một cách tương đối công bằng khả năng làm việc của mỗi người
trong số hàng ngàn nhân viên của đơn vị.
Tổ chức và đo lường hiệu suất
của từng người
Có thể phân công công
việc trong một tổ chức lớn bằng cách chia thành các đơn vị nhỏ sao cho tất cả
các nhân viên đều đạt được hiệu suất cao là ảo tưởng. Có thể làm chuyện đó một
cách dễ dàng hơn trong các đơn vị nhỏ, đã được phân cấp. Các đơn vị lớn mới làm
được nhiệm vụ “lớn” là lí thuyết hấp dẫn, được sử dụng để chống lại lập luận
này. Nhiều lĩnh vực chứng tỏ lí thuyết này sai. Trong những năm gần đây, các
chuỗi giá trị trong ngành công nghiệp ô tô và hàng không vũ trụ đã tiến hành
tái cơ cấu một cách toàn diện. Thay đổi quan trọng nhất là chuyển cả nhiệm vụ
phát triển lẫn nhiệm vụ sản xuất từ đơn vị lớn của các nhà sản xuất thiết bị
ban đầu sang cho các nhà cung cấp. Khác với phân công công việc bằng cách chia
nhỏ, đây là chuyển tất cả những bộ phận của chuỗi giá trị cho các công ti hoặc
tổ chức kinh doanh độc lập. Đây là khác biệt căn bản. Phân cấp chắc chắn là biện
pháp rất hiệu quả nhằm đạt hiệu suất cao.
Một vấn đề nữa là vấn
đề vong thân. Sự vong thân gia tăng cùng với việc phân công lao động một cách rạch
ròi và khoảng cách quá lớn giữa công việc của người lao động và sản phẩm cuối
cùng. Vong thân làm suy giảm động cơ và tác động xấu đến hiệu suất lao động.
Phân cấp là biện pháp hữu hiệu nhằm chống lại hiện tượng vong thân và hậu quả của
nó. Không nghi ngờ gì rằng nhân viên của các nhà vô địch ẩn danh gần gũi và đồng
nhất mình với kết quả công việc hơn là nhân viên các công ti lớn.
Cách đây mười năm,
nhiều người quản lí ở các nhà vô địch ẩn danh đã nói với tôi rằng họ lo ngại sự
tăng trưởng của công ti đồng nghĩa với việc đánh mất sức mạnh của một doanh
nghiệp nhỏ. Ví dụ như ông Karl Schlecht, người sáng lập công ti Putzmeister, dẫn
đầu thị trường trong lĩnh vực máy bơm bê tông; ông này đã phân cấp công ti của
mình nhằm ngăn chặn sức ỳ. Công ti Gore, nổi tiếng vì nhãn hiệu Gore-Tex, phân
chia ngay khi đơn vị kinh doanh vượt qua ngưỡng 150 nhân viên. Trong Chương 10
đã đưa ra nhiều ví dụ chứng tỏ rằng các nhà vô địch ẩn danh là những công ti tiến
hành phân cấp từ rất sớm và có thái độ gần như cuồng tín về phân cấp. Công ti
IBG, dẫn đầu thị trường về công nghệ hàn, có gần 2.000 nhân viên và chia thành
70 công ti con. Tập đoàn Hoerbiger, một trong những tên tuổi hàng đầu trong
lĩnh vực công nghệ động cơ và máy nén khí, có 6.300 nhân viên, được chia thành
hơn 100 công ti. Trung bình, một công ti của IBG có 31 nhân viên, còn công ti của
Hoerbiger có ít hơn 63 nhân viên, theo tiêu chuẩn nào thì đó cũng chỉ là những
công ti quy mô nhỏ. Chúng ta không cần phải suy đoán liệu việc phân chia là do
định hướng khách hàng hay nhắm đến hiệu suất cao. Phân cấp thúc đẩy cả hai mục
tiêu này.
Khu vực nông thôn
Những người từng trải
tin rằng họ biết các chuyên gia hàng đầu đang ở đâu: ở MIT (Massachusetts Institute of
Technology) hay Harvard University ở Boston, ở California Institute of
Technology, ở University of Tokyo, Ecole Polytechnique ở Paris hay Imperial
College ở London. Chắc chắn là những trường đại học đó có nhiều lí thuyết gia
hàng đầu. Nhưng các chuyên gia thực hành thì lại có mặt khắp nơi, họ có mặt ở
những nơi bạn chưa từng nghe nói tới bao giờ. Các chuyên gia về khớp nhân tạo tập
trung ở
Khoảng hai phần ba
các nhà vô địch ẩn danh đặt văn phòng chính ở vùng nông thôn. Chỉ riêng sự kiện
này đã khiến người ta ngạc nhiên. Những người quan tâm một cách sâu sắc tới sứ
mệnh của mình thường tiến hành công việc ở những vùng hẻo lánh để có thể giữ được
tính liên tục và sự tập trung cao nhất có thể. Các nhà vô địch ẩn danh được định
hình bởi khu vực mà họ “đóng đô” và những khu vực đó lại được định hình bởi các
nhà vô địch ẩn danh. Mối quan hệ tương thuộc này có ảnh hưởng rất lớn đến văn
hóa doanh nghiệp và quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động. Thường
thì nhà vô địch ẩn danh là người sử dụng lao động lớn duy nhất (và thường là lớn
nhất) trong thị trấn. So với các thành phố lớn, người lao động ở các thị trấn
nhỏ có ít cơ hội kiếm việc làm hơn. Mặc khác, trong những khu vực hẻo lánh, số
người lao động có tay nghề cao cũng ít hơn, cho nên công ti phải lệ thuộc vào
người lao động và thiện chí của họ. Điều này tạo ra sự tương thuộc: công ti cần
người lao động và người lao động cũng cần công việc mà công ti cung cấp cho họ.
Nó tăng cường mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, với đặc
điểm là sự đồng nhất hóa của người lao động với công ti và tránh được những vụ xung
đột giữa hai bên. Người lao động biết rằng họ sẽ bị ảnh hưởng nếu công ti không
thành công, còn người lãnh đạo công ti cũng nhận thức được rằng ông/bà ta phụ
thuộc vào động cơ của lực lượng lao động. Alfons Veer, giám đốc điều hành tập
đoàn Krone ở thị trấn nhỏ Emsdetten, nói: “Đây là vị trí lí tưởng đối với chúng
tôi. Chúng tôi tìm được đủ số người lao động tích cực, tận tụy với chi phí phải
chăng. Chúng tôi sản xuất trong khu vực nông thôn, rất thuận lợi cho công nghệ
trong lĩnh vực nông nghiệp của chúng tôi và từ đây, chúng tôi có thể quản lí mạng
lưới bán hàng trên toàn cầu mà không gặp trở ngại gì.”[5]
Sự kiện là người quản
lí doanh nghiệp thường sinh ra và lớn lên trong cùng thị trấn với người lao động
trong công ti của ông/bà ta dẫn đến mối quan hệ thân tình khó có trong các công
ti ở những đô thị lớn. Trong nhiều thị trấn, mấy thế hệ của một gia đình đã và
đang làm việc cho cùng một công ti. Mathias Häfner, trưởng phòng nhân sự hãng
Neenah Gessner, nhà sản xuất giấy lọc hàng đầu ở Bruckmühl, Bavaria, nói:
“Chúng tôi có thế hệ lao động thứ ba. Những người làm ở đây cũng là hàng xóm của
chúng tôi.” Khoảng 90% lực lượng lao động của Neenah Gessner là người từ khu vực
phụ cận, công ti này tọa lạc ngay trong khu vực dân cư. Khoảng cách giữa ban
lãnh đạo và nhân viên là rất ngắn. Trong khi đi xung quanh nhà máy với các giám
đốc điều hành, tôi thấy họ biết tên nhiều nhân viên của mình.
Ưu thế nữa của khu vực
nông thôn là có ít việc có thể làm người ta sao nhãng. Mấy năm trước ông Klaus
Grohmann, đến từ công ti Grohmann Engineering, đã chỉ cho tôi thấy ưu thế này
và trong một buổi thảo luận diễn ra trong thời gian vừa qua, ông còn nhắc lại một
cách kiên quyết hơn nữa: “Tôi xuất thân từ Düsseldorf, đấy là một thành phố lớn
và công ti đầu tiên của tôi cũng tọa lạc ở đây. Lúc đó chúng tôi có một doanh
nghiệp cơ khí, thành công trên toàn thế giới, với những khách hàng trong ngành
thép. Nhưng những việc chúng tôi đang làm trong lĩnh vực điện tử và những lĩnh
vực khác thì không thể làm ở Düsseldorf được vì ở đấy có quá nhiều cái làm các
nhân viên giỏi giang của chúng tôi sao nhãng. Chúng tôi yêu cầu tập trung cao độ,
mà cái đó lại chỉ có thể có trong khu vực yên tĩnh. Tôi quyết định chuyển về thị
trấn Prüm (5.343 dân) ở Eifel, ngay gần biên với Bỉ, vì tôi muốn tạo ra sự gắn
bó lâu dài giữa người lao động và công ti, và tôi đã làm được. Tỉ lệ luân chuyển
người của chúng tôi dưới 1%. Chúng tôi không mất thì giờ vì kẹt xe, chúng tôi sống
gần đồng lúa và rừng cây, và khi về nhà chúng tôi có thể nghỉ ngơi. Nhân viên của
chúng tôi có thể mua được nhà vì đất rẻ. Chúng tôi gặp một số rắc rối trong việc
lôi kéo người từ các thành phố lớn về đây, nhưng đấy không phải là vấn đề quá
nghiêm trọng.” Tương tự, nhà sản xuất đàn piano Bechstein xây dựng nhà máy mới ở
Seifhennersdorf, một thành phố yên tĩnh ở Saxony, gần biên giới với cộng hòa
Czech. “Chúng tôi có thể đặt nhà máy ở những thành phố lớn như Berlin hay Leipzig,
nhưng ở đấy có quá nhiều thứ làm nhân viên của chúng tôi sao nhãng,” ông Klaus
Schulze, giám đốc điều hành của Bechstein, giải thích như thế. “Nếu bạn tìm một
chỗ nghỉ ngơi yên tĩnh và nếu bạn thích thanh thản và yên bình thì nhất định bạn
sẽ thấy đây như ở nhà,” website của một thành phố nhỏ (4.700 dân) kết luận như
thế.
Không nên ca tụng khu
vực nông thôn là một thế giới hoàn hảo. Giống như mọi nơi khác, nông thôn cũng
có mặt tốt và mặt xấu. Nhưng nông thôn có ảnh hưởng mạnh mẽ và đáng kể đối với
văn hóa doanh nghiệp và sự gắn bó của người lao động với công ti của họ. Chỉ
riêng sự kiện là nhiều công ti hàng đầu thế giới nằm ở các thị trấn và làng quê
đã buộc người ta phải suy nghĩ.
Bằng cấp và học tập
Ở những thị trường
khác nhau, tác nhân cạnh tranh chủ yếu trên bình diện quốc tế cũng khác nhau. Ở
thị trường dành cho đại chúng, nơi giá thấp là tác nhân quyết định thì khả năng
mua nguyên liệu, sản xuất và phân phối với giá thấp nhất có thể là vấn đề chủ
chốt. Điều này thường kéo theo lao động giá rẻ và mức độ tự động hóa cao. Nhưng
một tiêu chuẩn tối thiểu nào đó và khả năng bảo đảm tiêu chuẩn này có vai trò
quan trọng sống còn, ngay cả trên thị trường với sự cạnh tranh quyết liệt về
giá. Như chúng ta đã thấy, ưu thế cạnh tranh của các nhà vô địch ẩn danh không
phải là chi phí hay giá thấp mà là chất lượng sản phẩm cao, tư vấn, dịch vụ và
tích hợp hệ thống. Các nhân viên có tay nghề chứ không phải lương thấp là bảo đảm
cho những ưu thế này. Trên những thị trường phát triển cao, trình độ học vấn và
khả năng học tập của nhân viên là nhân tố quan trọng trong việc giữ vững vị trí
đầu tàu. Hình 11.3 cho thấy rằng 72,9% những người trả lời coi trình độ của
nhân viên là sức mạnh đáng kể của công ti. Liên quan đến trình độ đại học,
trong mười năm qua tình hình đã thay đổi đáng kể. Hình 11.5 thể hiện sự gia
tăng tỷ lệ những người tốt nghiệp đại học trong số các nhân viên của các nhà vô
địch ẩn danh.
Hình 11.5: So sánh tỉ lệ nhân viên có bằng đại học trong thời
gian 10 năm
Trong mười năm qua, tỉ
lệ nhân viên của các nhà vô địch ẩn danh có bằng đại học đã tăng hơn hai lần.
Cùng với sự gia tăng số nhân viên, số lượng tuyệt đối nhân viên có bằng đại học
gia tăng rất đáng kể. Mười năm trước, một nhà vô địch ẩn danh thuê trung bình
109 người tốt nghiệp đại học; hiện nay, con số này là 389 - tăng gần gấp bốn lần.
Cứ mười nhà vô địch ẩn danh thì có một nhà có đến 50% hoặc hơn nhân viên tốt
nghiệp đại học; nói chung, đấy là những người có trình độ chuyên môn cao. Ở
công ti Omicron, đứng hàng đầu thế giới về kính hiển vi điện tử xuyên hầm, 80
trong số 200 nhân viên là những nhà vật lí trình độ cao. Những công ti như thế
là nơi tập trung cao độ kiến thức và tri thức.
Ngoài những người tốt
nghiệp đại học, các kĩ thuật viên có tay nghề cao cũng có đóng góp quan trọng
vào năng lực của các nhà vô địch ẩn danh. Tỉ lệ nhân viên đang theo các chương
trình đào tạo chính thức ở Đức hiện cũng cao hơn so với mười năm trước đây:
5,2% so với 4,5%. Tính bằng con số tuyệt đối, điều đó có nghĩa là mười năm trước,
một nhà vô địch ẩn danh có 58 người học nghề. Hiện nay con số này tăng gần hai
lần: 106 người. Trong hệ thống đào tạo nghề ở Đức, người đi học phải hoàn tất
chương trình ba hoặc ba năm rưỡi. Mỗi tuần họ phải đi học một hoặc hai ngày, họ
sẽ có nền tảng lí thuyết vững chắc về ngành nghề của mình. Thời gian còn lại họ
làm việc ở công ti với mức lương khiêm tốn và được những “ông thầy” hướng dẫn về
mặt thực hành. Hệ thống dạy nghề độc đáo này được coi là một trong những trụ cột
của khả năng cạnh tranh và sức mạnh trong việc xuất khẩu của Đức. Nhưng các nhà
vô địch ẩn danh còn cần những chương trình giáo dục riêng của mình vì ở khu vực
của công ti thường không có sẵn những công nhân có tay nghề cao. Kai
Büntemeyer, giám đốc điều hành công ti Kolbus, đứng hàng đầu về máy đóng sách,
giải thích: “Vì chúng tôi tọa lạc ở một thị trấn nhỏ, chúng tôi không có lựa chọn
nào khác ngoài việc đào tạo nhân viên của chính mình. Nếu không chúng tôi sẽ
không có đủ công nhân có tay nghề cao.” Hans-Joachim Boekstegers, giám đốc điều
hành công ti Multivac, cũng có ý kiến tương tự: “Chúng tôi đào tạo các chuyên
gia của mình. Quy trình sản xuất của chúng tôi đòi hỏi những người được đào tạo
tốt hơn bao giờ hết vì chúng tôi góp phần bổ sung vào chuỗi giá trị và mở rộng
giải pháp hệ thống của chúng tôi.”[6]
Công ti Givaudan, đứng
số 1 thế giới về hương liệu và mùi thơm, có một trường học về nước hoa của
riêng mình. Công ti mô tả trường này như sau: “Trường đại học huyền thoại này tạo
ra được những nghệ sĩ về mùi thơm hàng đầu thế giới. Trường nước hoa Givaudan
nuôi dưỡng và truyền cảm hứng cho các nghệ sĩ nước hoa hàng đầu của tương lai bằng
cách tạo ra kiến thức, niềm say mê và hiểu biết sâu sắc. Được thành lập từ năm
1947, Givaudan là công ti nước hoa đầu tiên trên thế giới có trường học của
mình, mà trường này lại được coi là xuất sắc nhất trong việc đào tạo những người
làm trong ngành nước hoa. Trường nước hoa Givaudan nằm gần trung tâm sáng tạo của
Givaudan ở châu Âu, trên bờ sông Seine ở Argenteuil (Pháp), nơi Monet từng vẽ một
vài kiệt đầu tiên tác của ông. Trường này, dưới sự lãnh đạo của Jean Guichard,
đã thiết lập được tiêu chuẩn mới cho quá trình đào tạo trong ngành nước hoa -
kĩ thuật tạo điều kiện cho những người làm nước hoa học một cách hệ thống toàn
bộ phổ khứu giác và phát triển trí nhớ về mặt khứu giác hơn 1.200 thành phần
khác nhau.”
Đào tạo và tiếp tục học
tập đòi hỏi những khoản đầu tư lớn và chỉ có thể đầu tư những khoản như thế nếu
các nhân viên, sau khi hoàn thành chương trình đào tạo, ở lại với công ti trong
một thời gian đủ dài. Vì vậy mà mức độ đào tạo phải được đánh giá trong mối
tương quan với tỉ lệ luân chuyển nhân viên thấp, đã bàn ở trên. Đầu tư lớn cho
giáo dục cùng với tỉ lệ luân chuyển thấp bảo đảm việc cung ứng liên tục các
công nhân có tay nghề cao và trình độ kiến thức liên tục cao.
Tóm lại, trong mười
năm qua, tỉ lệ nhân viên của các nhà vô địch ẩn danh có bằng đại học đã tăng
lên gấp hơn hai lần. Những công ti này đã làm một cú nhảy vào lĩnh vực kiến thức
và trình độ học vấn của các nhân viên của họ. So với mười năm trước đây, số người
vừa học vừa làm cũng gia tăng đáng kể. Những khoản đầu tư trong lĩnh vực học tập
cùng với tỉ lệ luân chuyển nhân viên thấp bảo đảm trình độ cao liên tục trong một
thời gian dài. Do sản phẩm và dịch vụ (công nghệ, tư vấn, tích hợp hệ thống) của
các nhà vô địch ẩn danh trong thế kỉ XXI ngày càng gia tăng, khía cạnh giáo dục,
đào tạo có vai trò quan trọng hơn bao giờ hết.
Tuyển dụng
Tay nghề của nhân
viên là nguồn lực then chốt của các nhà vô địch ẩn danh, cho nên thu hút và giữ
được những người tài ba nhất là vấn đề cực kì quan trọng. Chúng ta đã thấy rằng
giữ nhân viên rõ ràng không phải là vấn đề quá khó. Lòng trung thành của nhân
viên là khá cao. Nhưng làm sao thu hút được những người tài ba nhất? Vì nhiều
lí do, các nhà vô địch ẩn danh gặp nhiều khó khăn trong vấn đề này. Trong cuộc
cạnh tranh khốc liệt nhằm lôi kéo những người tốt nghiệp các trường kĩ thuật,
việc các nhà vô địch ẩn danh ít xuất hiện trước công luận có thể gặp bất lợi.
Những cuộc khảo sát được tiến hành trong giới sinh viên cho thấy bao giờ họ
cũng thích những công ti lớn, nổi tiếng và nhất là những công ti có thương hiệu
được nhiều người biết. “Ai cũng biết hãng BMW làm cái gì. Hãng sản xuất ô tô
này nằm trong danh sách những người tuyển dụng nổi tiếng nhất, trong khi tên của
các nhà vô địch ẩn danh thậm chí còn không xuất hiện trong bảng xếp hạng,”[7]
một sinh viên đã nói như thế.
Các công ti quy mô vừa
khó làm cho tên tuổi của mình trở thành nhà sử dụng lao động hấp dẫn ngay trên
bình diện quốc gia chứ chưa nói đến quốc tế. Trong cuộc cạnh tranh với những tập
đoàn lớn, các nhà vô địch ẩn danh sẽ có những cơ hội tốt nhất nếu họ hướng hoạt
động tuyển dụng vào những trường đại học đặc biệt. Đấy là những trường ở gần
văn phòng chính hay địa điểm của công ti. Các nhà vô địch ẩn danh cần phải thể
hiện lợi thế của mình một cách chủ động và thể hiện mình một cách có ý thức
hơn. Ngoài việc nhấn mạnh sức mạnh như dẫn đầu thị trường thế giới, trình độ
công nghệ và tầm nhìn quốc tế, họ cần phải nhấn mạnh sự thăng tiến nhanh chóng
về mặt nghề nghiệp và sớm được giao trách nhiệm. Những luận cứ như thế làm cho
nhà sử dụng lao động trở nên đặc biệt hấp dẫn đối với những thanh niên năng động.
Trong Chương 12, chúng ta sẽ thấy rằng tại các nhà vô địch ẩn danh, những người
giữ vị trí cao cấp trong ban lãnh đạo thường là những người trẻ hơn rất nhiều
so với những người lãnh đạo trong các tập đoàn lớn.
Tuyển dụng những nhân
tài hàng đầu ở nước ngoài thậm chí còn khó hơn ở trong nước. Trong bối cảnh
toàn cầu hóa, chúng tôi đã phát hiện ra rằng quốc tế hóa quá trình quản lí là một
trong những thách thức và rào cản lớn nhất đối với nhiều nhà vô địch ẩn danh. Một
số thực hiện chiến lược đưa những người từ các nước sở tại vào các vị trí quản
lí. Ở công ti Phoenix Contact, đứng hàng đầu thế giới trong lĩnh vực giao diện
điện tử, tất cả các chi nhánh nước ngoài đều do người quản lí địa phương lãnh đạo.
Ở công ti IBG, đứng hàng đầu trong công nghệ hàn, các chi nhánh ở nước ngoài
cũng chỉ sử dụng các nhà quản lí địa phương. Cùng với việc bành trướng nhanh
chóng ra nước ngoài, cách làm việc như thế đòi hỏi phải có nhiều nhân viên và
người quản lí ngoại quốc. Đây là vấn đề khó giải quyết. Nhiều nhà vô địch ẩn
danh sử dụng danh tiếng nổi như cồn của họ nhằm thu hút các chuyên gia giàu
kinh nghiệm của các đối thủ, hoặc từ các công ti hoạt động trong những mắt xích
khác trong chuỗi giá trị. Những người mới ra nhập thường được bổ nhiệm vào vị
trí quản lí ở nước ngoài. Chương trình phát triển hệ thống quản lí toàn cầu
(thường thấy ở các công ti đa quốc gia) của hầu hết các nhà vô địch ẩn danh vẫn
còn trong giai đoạn sơ khai, mặc dù họ ngày càng trở nên quan trọng khi quá
trình quốc tế hóa tiếp tục gia tăng và hoạt động kinh doanh bành trướng sang
các nền văn hóa bên ngoài phương Tây.
Tóm tắt
Hiệu suất của công ti
là hiệu suất của nhân viên. Người quản lí chỉ làm công tác lãnh đạo. Khó có thể
đánh giá đúng tầm quan trọng của những tác nhân mềm như văn hóa doanh nghiệp, sự
đồng nhất hóa và động cơ của các nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp của các nhà vô
địch ẩn danh thường là đặc biệt và không tuân theo xu hướng được coi là đúng đắn
về mặt chính trị của thời nay. Không những thế, đấy là nền văn hóa có đặc điểm
như lòng trung thành trong một thời gian dài, không chấp nhận thái độ lười biếng,
và lựa chọn nghiêm ngặt trong thời gian tập sự. Sau đây là những nội dung mà
chúng tôi cho là quan trọng nhất:
-
Sự
tăng trưởng nhanh chóng và còn đang tiếp tục của các nhà vô địch ẩn danh làm
cho họ trở thành những người tạo được nhiều việc làm ở cả trong nước lẫn nước
ngoài.
-
Đa
phần công việc mới được tạo ra ở thị trường nước ngoài, trong mười năm qua số
nhân viên ở thị trường nước ngoài đã gia tăng gấp hơn hai lần. Hiện nay, khoảng
một nửa lực lượng lao động làm việc ở nước ngoài. Về mặt nhân viên, các nhà vô
địch ẩn danh đã trở thành những công ti toàn cầu thật sự.
-
Sự
tăng trưởng đó đi kèm với bằng cấp ngày càng cao hơn của các nhân viên. Tỉ lệ
những người tốt nghiệp đại học tăng gấp đôi, còn số lượng tuyệt đối thì tăng gần
gấp bốn lần. Các nhà vô địch ẩn danh sử dụng các nhân viên có thể giải quyết được
những công việc ngày càng phức tạp hơn trong lĩnh vực kinh doanh và công nghệ.
-
Các
nhà vô địch ẩn danh coi lòng trung thành, công tác đào tạo, động cơ và tính
linh hoạt của nhân viên là sức mạnh cạnh tranh rõ rệt. Những tác nhân này là nền
tảng của ưu thế cạnh tranh ngoại tại của chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tư vấn
và tích hợp hệ thống.
-
Tỉ
lệ nghỉ ốm và luân chuyển nhân viên khá thấp. Các nhà vô địch ẩn danh hiểu rằng
tỉ lệ luân chuyển nhân viên thấp về mặt chiến lược thậm chí còn quan trọng hơn
là tỉ lệ ốm đau. Tỉ lệ người bỏ việc thấp làm cho kiến thức được giữ lại ở công
ti, giảm được chi phí tuyển dụng, làm cho những khoản đầu tư cho đào tạo và học
tập trở thành có lời.
-
Các
nhà vô địch ẩn danh là những công ti có hiệu suất cao và không chấp nhận những
người trốn việc. Tại các nhà vô địch ẩn danh, hiệu suất thấp mà không bị phát
hiện thấp hơn hẳn so với các tập đoàn lớn. Trước hết, đấy là kết quả của việc tự
kiểm soát ở tổ, đội lao động chứ không phải là hệ thống theo dõi đặc thù hay kiểm
tra của ban giám đốc.
-
Các
nhà vô địch ẩn danh bảo đảm rằng họ có nhiều việc hơn người. Điều đó làm cho những
hoạt động vô ích giảm đến mức tối thiểu và là động cơ gia tăng năng suất cực kì
hiệu quả.
-
Kết
quả như thế là do việc hình thành các đơn vị nhỏ, làm cho hiệu suất của từng
người lao động trở nên minh bạch. Các nhà vô địch ẩn danh là những người phân cấp
đầy nhiệt tình.
-
Một
người đảm nhận nhiều chức năng và chuyển chức năng giữa các phòng ban là hiện
tượng thường thấy ở các nhà vô địch ẩn danh hơn là ở các tập đoàn lớn. Tính mềm
dẻo như thế tạo ra hiệu suất cao hơn với chi phí thấp hơn.
-
Các
nhà vô địch ẩn danh không phụ thuộc nhiều vào hệ thống mang tính hình thức và
các nhân vật chủ chốt, đấy là nói khi họ tiến hành động viên khả năng sáng tạo
của nhân viên.
-
Khoảng
hai phần ba các nhà vô địch ẩn danh đặt văn phòng chính ở vùng nông thôn. Điều
này tạo ra quan hệ tương thuộc giữa người sử dụng lao động và người lao động,
và khuyến khích sự hợp tác mang tính xây dựng.
-
Lôi
kéo những người lao động có tay nghề cao là thách thức nghiêm trọng đối với các
nhà vô địch ẩn danh.
Các nhà vô địch ẩn
danh có văn hóa doanh nghiệp đặc biệt. Các giá trị của họ dựa trên những nguyên
tắc có tính bảo thủ như lao động cần cù, lựa chọn người khắt khe, không chấp nhận
những người có hiệu suất thấp, tỉ lệ ốm thấp và lòng trung thành của nhân viên
cao. Tất cả những chuyện này nghe có vẻ xa lạ với thế giới hiện đại, nhưng đấy
chính xác là cách mà những công ti này đã làm nhằm tạo ra nhiều việc làm mới
cho những người có học vấn cao. Chính những nguyên tắc này là những phương tiện
tốt nhất để các nhà vô địch ẩn danh bước vào thế kỉ XXI.
[1] Có khả năng là nếu không tạo ra những công việc mới ở nước ngoài thì sẽ
có nhiều việc làm mới được tạo ra ở trog nước.
[2]Ở Mỹ có báo cáo hàng tháng về tỉ lệ người bỏ việc, xem Bộ lao động Mỹ
www.dol.gov, www.bls.gov. Bỏ việc xảy ra bất kì thời điểm nào trong tháng.
Trung bình một tháng là 3%. Chúng tôi không tính tỉ lệ bỏ việc một năm bằng 3%
nhân với 12 mà bằng (1,0-0,03), và mỗi tháng lại giảm 0,03 nữa, kết quả sau 12
tháng là 30,6%.
[3] Xem Fortune, April 2, 2007, p. 19.
[4] Xem Cyril Northcote Parkinson, Quy luật Parkinson hay tìm cầu tiến bộ (Parkinson’s Law or the Pursuit of Progress),
1957. Quy luật này nói rằng công việc kéo dài ra theo thời gian dành cho nó,
hay nói cách khác: ngưởi lao động tạo công việc cho nhau để giết thời gian.
[5] VDI News, March 16, 2007.
[6]Bayerisch-Schwaebische Wirtschaft 1/2008, p. 95.
[7]Süddeutsche Zeitung, April 21, 2007.
No comments:
Post a Comment