ÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
HERMANN SIMON
CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
Chương 12
Người lãnh đạo
Có một lời giải thích
duy nhất cho thành công vang dội và liên tục của các nhà vô địch ẩn danh hay
không? Nếu tôi phải chọn một, thì không nghi ngờ gì rằng đấy là những người lãnh
đạo cao nhất. Nhiều người trong số họ là những người sáng lập công ti, nhưng những
thế hệ lãnh đạo tiếp theo cũng thường tạo được ấn tượng lâu dài đối với tôi. Đặc
điểm của các nhà lãnh đạo, hệ thống và phong cách lãnh đạo của họ trong những công
ti này là gì? Khoảng hai phần ba các nhà vô địch ẩn danh vẫn là những công ti
gia đình, nhưng vai trò của nhà quản lí là thành viên gia đình đang giảm dần. Đặc
điểm rất đáng chú ý là tính liên tục của ban lãnh đạo, dựa trên - ngoài những
thứ khác - việc bổ nhiệm các nhà lãnh đạo lên những vị trí cao nhất ngay từ khi
còn trẻ. Trung bình, các giám đốc điều hành của các nhà vô địch ẩn danh giữ vị
trí cao nhất đến 20 năm. Các nhà lãnh đạo là phụ nữ có vai trò quan trọng hơn
so với các tập đoàn lớn, được niêm yết trên thị trường chứng khoán. Trái ngược
với quá trình quốc tế hóa của doanh nghiệp, việc quốc tế hóa ban quản lí hàng đầu
vẫn còn nằm trong giai đoạn trứng nước, nhưng quá trình này cũng đã gia tăng
trong một số công ti.
Các nhà lãnh đạo của
các nhà vô địch ẩn danh có những tính cách như thế nào? Ở đây chúng ta cần phân
biệt giữa “doanh nhân sáng lập” và “doanh nhân hoàn thiện”. Người sáng lập đồng
nhất hóa 100% với công ti của họ, chuyên tâm vào công việc, không biết sợ là
gì, đầy năng lượng và có khả năng truyền cảm hứng cho những người khác. So với
họ, các doanh nhân hoàn thiện xuất thân từ các thế hệ sau, có trình độ học vấn
tốt hơn và nói chung là sành điệu và tinh tế hơn.
Ở các nhà vô địch ẩn
danh chúng ta thường thấy những phong cách lãnh đạo nào? Phong cách nước đôi: độc
tài khi động chạm tới những nguyên tắc cơ bản, và cởi mở khi thực hiện và áp dụng.
Còn về sự kế nhiệm của lãnh đạo thì sao, đâu là thách thức lớn nhất đối với các
nhà vô địch ẩn danh và khu vực nếu thành tích xuất sắc của họ không phải lúc
nào cũng rõ ràng? Sức mạnh và nhiệm kì kéo dài của các nhà lãnh đạo đôi khi cản
trở việc xử lí vấn đề kế nhiệm một cách hợp lí.
Cơ cấu của quyền sở hữu và
lãnh đạo
Trong các công ti quy
mô vừa, cơ cấu sở hữu và lãnh đạo gắn bó chặt chẽ với nhau. Các mối quan hệ này
luôn luôn thay đổi và trong thập kỉ vừa qua đã có những thay đổi đáng kể. Hình
12.1 cho thấy sự thay đổi cơ cấu của quyền sở hữu và quản lí trong mười năm
qua.
Hình 12.1:Thay đổi cơ cấu sở hữu và quản lí ở các nhà vô địch ẩn
danh trong mười năm qua
Hiện nay, hai phần ba
Hiện nay, hai phần ba các nhà vô địch ẩn danh (66,3%) căn bản là thuộc sở hữu của các gia đình, nghĩa là gia đình nắm giữ phần lớn cổ phần và do đó, họ kiểm soát được công ti. Mười năm trước, tỉ lệ các công ti gia đình cao hơn hiện nay 10%. Đặc biệt, tỷ lệ các công ti được điều hành bởi các nhà quản lí là thành viên gia đình đã giảm. Trong khi đó, mười năm trước, gần hai phần ba các nhà vô địch ẩn danh được điều hành bởi các nhà quản lí vốn là thành viên gia đình chủ sở hữu, có nghĩa là quyền sở hữu và quản lí đều nằm trong tay một người, hiện nay chỉ còn hơn một nửa (51,8%) các công ti còn nằm trong tình trạng này. Hiện nay, trong công ti gia đình, những người quản lí đến từ bên ngoài đang có vai trò lớn hơn. Tỷ lệ các nhà vô địch ẩn danh niêm yết trên thị trường chứng khoán hoặc thuộc sở hữu của nhà đầu tư tư nhân đã gia tăng đáng kể, và đã có sự cởi mở rõ ràng trước thị trường vốn. Ngược lại, tỷ lệ các công ti thuộc những tập đoàn lớn hơn đã giảm. Điều này, trước hết là nhờ sự chú tâm của các tập đoàn đó vào những lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của họ. Chúng ta có thể giả định rằng, trong tương lai gần, phần lớn các nhà vô địch ẩn danh sẽ được điều hành bởi các nhà quản lí không phải là thành viên gia đình chủ sở hữu. Nhưng, chúng ta cũng nên nhớ rằng những người quản lí các công ti tư nhân và quản lí các nhà vô địch ẩn danh được niêm yết trên thị trường chứng khoán thường nắm giữ cổ phần trong các công ti này. Như vậy, họ là đồng sở hữu những công ti đó. Nhìn chung, chúng ta thấy có sự suy giảm ảnh hưởng của gia đình đối với quyền sở hữu và quản lí. Những người chủ sở hữu vốn và các nhà quản lí đóng vai trò ngày càng lớn hơn. Khám phá của chúng tôi về tăng trưởng, vị thế trên thương trường và khả năng sinh lời chỉ ra rằng những thay đổi này dường như có lợi cho các nhà vô địch ẩn danh. Hiện tượng và sự thành công của các nhà vô địch ẩn danh trước hết là vấn đề chiến lược kinh doanh và lãnh đạo chứ không phải là quyền sở hữu thuộc về gia đình.
Nền tảng học vấn của
các nhà lãnh đạo tại các nhà vô địch ẩn danh như sau: 55,7% có bằng về kinh
doanh, 53,4% có bằng kĩ thuật và 10,7% có học vấn trong những lĩnh vực khác. Tổng
số là 119,8%; vì vậy, chúng ta có thể rút ra kết luận rằng gần 20% các giám đốc
điều hành công ti có hai bằng, thường là về công nghệ và quản trị kinh doanh.
Nói chung, giám đốc điều hành các nhà vô địch ẩn danh có kiến thức sâu cả về
kinh doanh lẫn kĩ thuật. Đấy là do cả học vấn lẫn mức độ phân công lao động
không cao trong ban lãnh đạo công ti. Hơn một phần năm các nhà quản lí tự lãnh
đạo công ti của mình và do đó, một mình ông ta chịu trách nhiệm đối với mọi hoạt
động của công ti. So với mười năm trước đây, trình độ học vấn của các giám đốc
điều hành đã gia tăng mạnh mẽ.
Nhiều người thuộc thế
hệ những người sáng lập các công ti sau Thế chiến II giữ quyền lãnh đạo các nhà
vô địch ẩn danh cho đến tận những năm 1990. Những người sáng lập công ti thường
không có bằng đại học. Ví dụ như Reinhold Wurth; Hermann Kronseder của công ti
Krones; Reinhard Wirtgen, đứng hàng đầu thế giới về máy sửa chữa đường ô tô
mang tên ông; và Heinz Hankammer của công ti sản xuất bộ lọc Brita. Về khía cạnh
này, họ là những người điển hình của thế hệ sau chiến tranh. Tất cả các nhà quản
lí của thế hệ kế tiếp đều có bằng đại học và thường có thời gian học tập ở nước
ngoài. Hầu hết những người sáng lập công ti trong vòng 20 năm qua là những người
đã tốt nghiệp đại học, nhiều người có bằng tiến sĩ. Tiến sĩ Norbert Stein, người
sáng lập công ti Vitronic, một trong những công ti hàng đầu trong lĩnh vực xử lí
hình ảnh công nghiệp, đã từng nghiên cứu kĩ thuật điện, cũng như tiến sĩ Aloys
Wobben, người sáng lập Enercon vào năm 1984. Ông Norbert Nold, người sáng lập
công ti Omicron, chuyên sản xuất kính hiển vi xuyên hầm, từng nghiên cứu kinh tế
học. Trước khi thành lập công ti EOS, đứng hàng đầu thế giới trong lĩnh vực
thiêu kết bằng tia laser, tiến sĩ Hans J. Langer đã làm việc như một nhà khoa học
cho Viện nghiên cứu vật lí Plasma mang tên Max Planck. Ông Stephan Wrage, người
sáng lập công ti SkySails, đứng hàng đầu thế giới hệ về thống đẩy bằng sức gió
cho tàu biển, đã từng nghiên cứu trong lĩnh vực kĩ thuật công nghiệp. Dưới đây
chúng ta sẽ xem xét hồ sơ của những người lãnh đạo của các nhà vô địch ẩn danh
trong quá khứ và hiện tại một cách chi tiết hơn.
Các nhà vô địch ẩn
danh thích đưa những người trong công ti của mình lên vị trí lãnh đạo. Tổng cộng,
53% số người được hỏi dứt khoát đồng ý với tuyên bố này (điểm 6 hoặc 7 trên
thang 7 điểm), và chỉ có 9,8% không đồng ý (điểm 1 hoặc 2 trên thang 7 điểm).
Nhưng, chỉ có 14,0% cho rằng đưa những người quản lí từ bên ngoài vào sẽ tạo ra
vấn đề, trong khi gần 40% cho rằng đưa người từ ngoài vào không gây ra những
khó khăn nghiêm trọng. So với mười năm trước đây, việc đưa người từ nội bộ công
ti lên vị trí lãnh đạo đã giảm, còn việc bổ nhiệm người từ bên ngoài đang gia
tăng. Tương tự như nhiều tập đoàn lớn, một số nhà vô địch ẩn danh có những bản
hướng dẫn chi tiết về việc bổ nhiệm (quy định, ví dụ, hai phần ba được bổ nhiệm
từ những người đang làm trong công ti và một phần ba là những người từ bên
ngoài). Công ti Plansee, đứng hàng đầu thế giới về vật liệu cho ngành luyện kim
bột chất lượng cao, đặt mục tiêu cứ mười người được bổ nhiệm lên chức vụ quản
lí thì có tám người trong số đó đang làm việc trong công ti. Chỉ có 20% các nhà
quản lí tương lai được bổ nhiệm từ những người chưa làm cho công ti. Công ti
Andritz, đứng hàng đầu trong lĩnh giấy và công nghệ cellulose, nói về nguyên tắc
mang tính chiến lược của mình như sau: “Hầu hết các nhà quản lí đi lên từ đội
ngũ của chính công ti chúng tôi.”
Tôi có ấn tượng không
rõ ràng về chủ đề này. Văn hóa doanh nghiệp đặc thù của các nhà vô địch ẩn danh
làm cho những người quản lí được bổ nhiệm từ bên ngoài khó hòa nhập vào công ti.
Có một số lí do, và không nghi ngờ gì rằng mối quan hệ thân tình của người quản
lí với giám đốc điều hành hay chủ sở hữu là cực kì quan trọng. Hai phần ba các
nhà vô địch ẩn danh vẫn còn là những công ti gia đình và được điều hành bởi một
nhóm rất ít người. Nếu người quản lí từ bên ngoài làm việc được với những nhân
vật chủ chốt thì nghĩa là đã thiết lập được nền tảng lâu dài cho sự hợp tác giữa
họ với nhau. Nhưng nếu xảy ra mâu thuẫn thì người quản lí sẽ phải mau chóng ra
đi. Về mặt này, các nhà quản lí được bổ nhiệm từ bên ngoài cũng phải theo cách
hành xử dành cho nhân viên, đã thảo luận trong chương trước: tỉ lệ ra đi cao
lúc đầu nhưng sau đó thì giảm. Những người quản lí đã từng làm việc trong các
công ti tương tự sẽ thấy quá trình hội nhập vào công ti dễ dàng hơn so với những
người đến từ những tập đoàn lớn. Không có gì ngạc nhiên, bởi các quy trình lãnh
đạo và cơ cấu của các nhà vô địch ẩn danh chịu ảnh hưởng nặng nề bởi các cá
nhân, khác hẳn với quy trình lãnh đạo và cơ cấu của một công ti lớn, được điều
hành theo lối chuẩn tắc.
Trong mười năm qua đã
diễn ra những thay đổi đáng chú ý trong việc đánh giá sức mạnh của ban lãnh đạo.
Mười năm trước, 73,9% số người được hỏi cho rằng, tính cách của người lãnh đạo
là sức mạnh chính của công ti của họ, và 79,8% coi tính liên tục là một lợi thế
đáng kể. Trong công trình nghiên cứu gần đây của tôi, “chỉ có” 50,8% coi tính
cách của nhà lãnh đạo là sức mạnh, trong khi cứ mười người thì có hơn bảy người
(73,3%) coi tính liên tục là điểm mạnh. Điều này phản ánh một cách rõ ràng sự dịch
chuyển từ tính cách người sáng lập có sức cuốn hút sang một thế hệ các nhà lãnh
đạo mới, thường là biết hoạt động trong tập thể chứ không phải là những chiến
binh đơn độc. Tầm quan trọng của tính liên tục là đáng chú ý. Các nhà vô địch ẩn
danh thường đảm bảo tính liên tục cao bằng cách bổ nhiệm những người quản lí từ
khi họ còn trẻ. Ngay cả các giám đốc điều hành cũng thế, như chúng ta sẽ thấy
sau đây.
Lãnh đạo quan trọng tới mức
nào?
Đội ngũ nhân viên,
tính chuyên nghiệp của công tác quản lí, lãnh đạo và các yếu tố khác là chìa
khóa cho thành công của một công ti. Nhưng những yếu tố nào là quan trọng nhất
và chúng liên quan với nhau như thế nào? Theo quan điểm chủ quan của tôi từ nhiều
năm nghiên cứu các nhà vô địch ẩn danh thì lãnh đạo và tinh thần kinh doanh là
những khía cạnh quan trọng nhất. Để nghiên cứu vấn đề này, chúng tôi tiến hành phân
tích các nhân tố, sử dụng sự hài lòng với mức độ lợi nhuận như là chỉ số của thành
công của công ti. Hình 12.2 là kết quả của công trình nghiên cứu này.
Hình 12.2: Tầm quan trọng của ba nhân tố đối với thành công của
công ti
Tinh thần kinh doanh/lãnh đạo rõ ràng là có ảnh hưởng mạnh nhất đối với thành công của doanh nghiệp. Hai tác nhân khác có giá trị gần bằng nhau, nhưng được coi là kém quan trọng hơn hẳn lãnh đạo. Những người lãnh đạo cao nhất dĩ nhiên là phải kết hợp tinh thần kinh doanh với quản lí chuyên nghiệp, nhưng tinh thần kinh doanh/lãnh đạo chắc chắn là động cơ quan trọng nhất đưa các nhà vô địch ẩn danh tới thành công
Tính liên tục của lãnh đạo
Cho đến lúc này,
chúng ta thường xuyên bắt gặp những chủ đề như ổn định, tính liên tục và định
hướng trong dài hạn. Những khía cạnh này có ảnh hưởng tới tốc độ tăng trưởng và
mục tiêu dẫn đầu thị trường, và được phản ánh trong tỉ lệ người lao động luân
chuyển thấp, ít khi tái cơ cấu và các giá trị không thay đổi. Tính liên tục của
một công ti bắt nguồn từ tính liên tục của ban lãnh đạo cao nhất. Ông Hermut
Kormann, giám đốc điều hành công ti Voith, nhận xét về các công ti gia đình như
sau: “Tính chất lâu dài của chiến lược tự động xuất phát từ tính liên tục của
các nhà lãnh đạo và nhiệm kì kéo dài của họ.” Tính liên tục tự nó không tốt
cũng chẳng xấu. Một giám đốc điều hành yếu kém lại nắm quyền trong thời gian
dài thì rõ ràng là bất lợi, trong khi một nhà lãnh đạo tốt, nắm quyền trong một
thời gian dài là một điều may mắn. Đáng ngạc nhiên là sách báo viết về quản lí
ít khi bàn về tính liên tục. Một trong những trường hợp ngoại lệ là tác phẩm Được xây dựng để kéo dài (Built to Last) của Collins và Porras.
Hai tác giả này đã so sánh nhiệm kì của giám đốc điều hành của các công ti
“nhìn xa trông rộng” và thành công với nhiệm kì của những người nằm trong nhóm
kiểm soát các công ti ít thành công hơn.[1]
Trong các công ti “nhìn xa trông rộng”, được các tác giả gọi là “tốt nhất trong
những công ti tốt nhất,” các giám đốc điều hành thường giữ chức vụ trung bình
là 17,4 năm, trong khi những người trong nhóm kiểm soát chỉ nắm quyền trong
11,7 năm. Tất cả các công ti trong công trình nghiên cứu này đều được thành lập
trước năm 1945 và do đó tại thời điểm điều tra, đã tồn tại ít nhất 50 năm. Thời
gian nắm quyền của các giám đốc điều hành của các công ti lớn, được niêm yết
trên thị trường chứng khoán, ngắn hơn nhiều. Theo công trình nghiên cứu của
Booz & Công ti, nhiệm kì một giám đốc điều hành trung bình ở Mỹ là 6,6 năm,
ở Đức là 5,1 năm và ở Nhật Bản là 9,4 năm.[2]
Giám đốc điều hành của
nhà vô địch ẩn danh sống trong một thế giới khác hẳn, họ thường nắm chức vụ
trung bình là 20,0 năm. Nếu chúng ta chỉ xem xét những nhà vô địch ẩn danh được
thành lập trước năm 1945 nhằm so sánh trực tiếp với những phát hiện của Collins
và Porras, thì sẽ thấy nhiệm kì trung bình của các giám đốc điều hành thậm chí
còn kéo dài tới 23,7 năm. Điều thú vị là, trong mười năm qua số liệu của chúng
tôi đã không cho thấy những thay đổi đáng kể (20,0 năm đối với tất cả các nhà
vô địch ẩn danh so với 20,6 hiện nay và 23,7 so với 24,5 cho những công ti
thành lập trước năm 1945).
Ở các nhà vô địch ẩn
danh, việc giám đốc điều hành giữ chức vụ đến 25 năm không phải là hiếm. Một số
người còn nắm quyền trong thời gian dài hơn nữa. Ông Hans Riegel lãnh đạo công
Haribo, đứng hàng đầu thế giới về sản xuất các loại kẹo hình gấu, giữ chức vụ
trong suốt 64 năm, còn ông Horst Brandstätter thì lãnh đạo công ti Playmobil
trong 54 năm. Nhiệm kì kéo dài của các giám đốc điều hành đương nhiên không phải
là lí do duy nhất cho sự thành công của một công ti, và thời gian giữ chức quá
dài có thể trở thành trở ngại vì tuổi tác và sự kế tục của người lãnh đạo. Giám
đốc điều hành không bàn giao chức vụ cho thế hệ tiếp theo đúng lúc có thể đe dọa
chính sự tồn tại của công ti. Công ti thành công trong một thời gian dài bởi vì
nó được một người quản lí trong nhiều năm? Hay một người tiếp tục nắm quyền lâu
như thế là vì công ti đã thành công? Cả hai mối liên hệ nhân quả đó đều có thể
đúng, mặc dù không nghi ngờ gì rằng tính liên tục của lãnh đạo là nguyên nhân
và tính liên tục của thành công là kết quả quan trọng hơn là tính liên tục của
thành công là nguyên nhân và tính liên tục của lãnh đạo là kết quả.
Tính liên tục cần được
xem xét trong mối liên hệ với các mục tiêu dài hạn, được thảo luận trong Chương
4. Nếu giám đốc điều hành của một công ti nhỏ, thành lập chưa được bao lâu, nhắm
đến mục tiêu trở thành công ti hàng đầu trên thị trường thế giới thì ông/bà ta
phải tư duy theo phạm trù thế hệ, bởi không thể đạt được mục tiêu này trong một
vài năm hay thậm chí vài chục năm. Có thể có những thị trường (ví dụ như liên
quan tới Internet hoặc các công nghệ mới, được gọi là “những thị trường sinh ra
đã toàn cầu hóa”), trong đó việc khuếch trương ra toàn thế giới diễn ra trong
vòng chỉ vài năm. Nhưng muốn xác lập được sự hiện diện trên toàn thế giới, các
doanh nghiệp thông thường phải mất hai hoặc ba thế hệ. Như chúng ta đã thấy,
khó khăn thường không phải là vấn đề tài chính, công nghệ, mà liên quan đến con
người. Vì vậy, tính liên tục là khía cạnh quan trọng nhất cho sự thành công
trong một thời gian dài. Cùng với sự kiên trì, nó tạo ra con đường dẫn tới vị
trí dẫn đầu thị trường toàn cầu. Ngược lại, sự gián đoạn là con đường chắc chắn
nhất để không trở thành công ti dẫn đầu thị trường thế giới. Nếu phương hướng
và ưu tiên bị thay đổi thường xuyên và nếu cứ vài năm lại thay những người lãnh
đạo cao nhất thì công ti rất khó đạt được mức độ hiệu quả và vị thế trên thương
trường của một nhà vô địch ẩn danh. Đây là một sự khác biệt to lớn của các nhà
vô địch ẩn danh so các đơn vị kinh doanh của các tập đoàn lớn, nơi mà các vị
trí quản lí thường chỉ là những nấc thang dẫn đến những vị trí cao hơn và những
người đang giữ chức vụ thường cảm thấy khó chịu nếu con đường hoạn lộ của họ tiến
triển quá chậm và họ giữ mãi một chức vụ quá lâu.
Đưa người trẻ lên chức vụ
cao nhất
Nhiệm kì kéo dài và
tính liên tục cao chỉ khả thi khi các giám đốc điều hành được bổ nhiệm vào vị
trí quản lí ở độ tuổi tương đối trẻ. Bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo từ lúc còn trẻ
là vấn đề hấp dẫn nếu xét từ tính liên tục của các nhà vô địch ẩn danh và triển
vọng trong dài hạn, nhưng nó cũng có liên quan tới năng lực và tính năng động của
nghiệp chủ. Hầu hết những người sáng lập các nhà vô địch ẩn danh thành lập công
ti khi họ còn trẻ, nhất là thế hệ sau chiến tranh. Reinhold Wurth mất bố khi mới
19 tuổi và anh phải dẫn dắt công ti, lúc đó chỉ có một nhân viên, hiện nay công
ti này có 65.000 người. Reinhard Wirtgen thành lập công ti riêng năm 18 tuổi;
cũng ở tuổi đó, Lothar Bopp thành lập công ti Lobo Elektronik, hiện là công ti
hàng đầu trong lĩnh vực quảng cáo bằng tia laser. Hiện nay tình hình về cơ bản
cũng vẫn như thế, chỉ khác là nhiều người sáng lập những công ti mới đã tốt
nghiệp đại học, do đó họ thường thành lập công ti ở độ tuổi 20 hoặc vừa bước
vào tuổi 30. Stefan Vilsmeier thành lập công ti Brainlab ở tuổi 22. Cũng ở tuổi
đó, Frank Asbeck thành lập công ti kĩ thuật, mà sau này trở thành công ti
Solarworld. Ralf Dommermuth thành lập công ti United Internet ở tuổi 25; Aloys
Wobben thành lập công ti Enercon ở tuổi 34. Mark Zuckerberg tung ra Facebook
khi mới 19 tuổi. Doanh nhân - người sáng lập công ti thường là những người còn
trẻ, những người sáng lập các tập đoàn lớn hiện nay cũng thế. Steve Jobs của
Apple, Bill Gates của Microsoft và Michael Dell của Dell đều còn rất trẻ khi họ
đứng ra thành lập công ti. Sergey Brin và Larry Page tung ra Google khi họ mới
chừng 25 tuổi. William Hewlett và David Packard thành lập công ti Hewlett
Packard khi mới 26 tuổi. Hầu hết những người thành lập công ti đều ở tuổi từ 20
đến 35. Thời gian gần đây dường như hiện tượng này cũng không có gì thay đổi.
Trong các công ti gia
đình, việc bổ nhiệm thành viên gia đình còn trẻ làm giám đốc điều hành có thể
không làm người ta ngạc nhiên, bởi vì hoàn cảnh của họ khác hẳn các công ti lớn,
được niêm yết trên sàn chứng khoán. Nhưng, các nhà vô địch ẩn danh cũng bổ nhiệm
những người còn trẻ, lại không phải thành viên gia đình làm giám đốc điều hành.
Hartmut Jenner trở thành giám đốc điều hành công ti Kärcher, đứng hàng đầu thế
giới trong lĩnh vực thiết bị làm sạch áp suất cao, ở tuổi 34. Kay Fischer tròn
36 tuổi khi ông được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành công ti Schwartau, nhà sản
xuất mứt hàng đầu thế giới. Robert Friedman được bổ nhiệm chức giám đốc công ti
Wurth - với doanh số 11 tỉ USD - khi vừa tròn 38 tuổi.
Cũng như tính liên tục,
tuổi bắt đầu của giám đốc điều hành là con dao hai lưỡi. Những nhà quản lí trẻ,
là những người năng động, tràn đầy năng lượng và có tầm nhìn dài hạn, nhưng họ
cũng ít có kinh nghiệm, có thể là bị quá tải bởi sự phức tạp của công việc, và
có thể dễ bị kích động. Những điểm mạnh hơn của các nhà quản lí già là kinh
nghiệm lâu năm, phong cách lãnh đạo tự tin và chín chắn. Không nên cường điệu
những ưu và khuyết điểm đó, vì mỗi cá nhân đều có những đặc điểm riêng. Nhưng,
quan điểm của tôi là các nhà quản lí hàng đầu trong các tập đoàn lớn thường đã
quá già khi họ được bổ nhiệm vào vị trí giám đốc điều hành và các nhà vô địch ẩn
danh thu được khá nhiều thuận lợi từ việc bổ nhiệm các nhà lãnh đạo khi còn trẻ.
Từ quan điểm tăng trưởng và toàn cầu hóa, năng lượng của những người quản lí trẻ
là rất quan trọng. Nguy cơ không bổ nhiệm đúng người có thể lớn, nhưng nói
chung, lợi thế cho sự phát triển lâu dài của công ti có thể còn lớn hơn. Các
nhà quản lí được nói tới ở đây và nhiều người khác mà tôi từng gặp, đều khẳng định
nguyên lí này.
Những người phụ nữ đầy quyền
lực
Đề tài về cơ hội bình
đẳng cho phụ nữ là một trong những đề tài được tranh luận một cách sôi nổi. Hiện
nay, rất ít công ti lớn có phụ nữ trong nhóm lãnh đạo cao nhất.[3]
Ở một số nước như Pháp và Hoa Kì, chúng ta thấy tỉ lệ phụ nữ trong các cấp quản
lí cao hơn ở Đức hoặc Nhật Bản. Tại các nhà vô địch ẩn danh, các nhà lãnh đạo
thường là phụ nữ, trong cả cấp quản lí hoạt động của các công ti con lẫn quản
trị doanh nghiệp. Phụ nữ thường có ảnh hưởng quyết định và lãnh đạo các nhà vô
địch ẩn danh khi họ nhận những vai trò sau đây:
-
Lãnh
đạo sau khi chồng chết
-
Trong
ban kiểm soát hay hội đồng tư vấn
-
Giám
đốc điều hành
Tôi chưa thấy những
trường hợp một mình phụ nữ thành lập được một trong những nhà vô địch ẩn danh
hiện nay. Nhưng, phụ nữ thường có vai trò quan trọng, họ là đồng sáng lập viên
của các ông chồng.
Có rất nhiều phụ nữ nắm
giữ quyền quản lí công ti khi chồng chết. Maria-Elisabeth Schaeffler nắm quyền
sở hữu và quản lí công ti INA-Schaeffler, nhà sản xuất ổ lăn và vòng bi thứ hai
thế giới, sau khi ông Georg, chồng bà mất năm 1996. Lúc đó, công ti có doanh
thu là 2,1 tỷ USD; năm 2010, doanh thu tăng lên 12,5 tỷ USD. Sau khi chồng là
ông Konrad mất năm 1967, bà Ursula Wiegand nắm quyền quản lí hoạt động của công
ti WIKA, hiện nay là công ti hàng đầu thế giới về công nghệ đo áp suất và nhiệt
độ. Doanh thu của WIKA năm 1967 là 14 triệu USD. Ursula Wiegand là người phụ nữ
đầu tiên được gọi là doanh nhân của năm, bà lãnh đạo công ti cho đến khi qua đời
vào năm 1996 và trong suốt hơn 30 năm đó, doanh thu của công ti đã tăng lên 20
lần, đạt hơn 280 triệu USD. Bà Irene Kärcher nắm quyền lãnh đạo công ti Kärcher
khi chồng qua đời. Năm 1972, bà bổ nhiệm Roland Kamm, lúc đó mới 30 tuổi, làm
giám đốc điều hành và bắt đầu một giai đoạn tăng trưởng ngoạn mục. Trong năm
1974, Kärcher có doanh thu khoảng 26 triệu USD, năm 2010 tăng lên đến 1,99 tỷ,
nghĩa là gấp 76 lần. Sau khi ông Wilhelm Harting mất năm 1962, vợ ông, bà Marie
Harting nắm quyền quản lí công ti do chồng thành lập cho đến khi người con trai
là Dietmar, lúc đó vừa tròn 28 tuổi, thay bà vào năm 1967. Anh vẫn tiếp tục
lãnh đạo công ti hàng đầu thị trường trong lĩnh vực ổ cắm công nghiệp cho đến tận
ngày nay. Khi ông Peter Pilz qua đời trong một vụ tai nạn máy bay vào năm 1975,
thời gian đầu bà Renate, vợ ông, quyết định dành thời gian chăm sóc hai con. Bà
lập ra hội đồng tư vấn do mình làm chủ tịch, nhưng công tác quản lí thì để cho
những người được bổ nhiệm từ bên ngoài. Hai năm sau, bà tham gia vào hoạt động
kinh doanh và đã biến công ti gia đình thành nhà cung cấp công nghệ an toàn
trong lĩnh vực tự động hóa hàng đầu thế giới. Số lượng nhân viên lúc đó là 400
đã tăng lên thành 1.400 và số lượng các chi nhánh ở nước ngoài tăng từ 7 lên
thành 39. Hiện nay, Renate Pilz và hai người con bà là Susanne Kunschert và
Thomas Pilz trở thành nhóm quản lí công ti. Erwin Sick, người sáng lập công ti
Sick chuyên sản xuất thiết bị cảm biến, qua đời năm 1988. Bà Gisela, vợ ông, nắm
quyền quản lí công ti vì bà là cổ đông lớn nhất; hiện nay bà là chủ tịch danh dự
của hội đồng tư vấn. Công ti Sick cũng đã có một nữ giám đốc điều hành là bà
Anne-Kathrin Deutrich; bà làm giám đốc từ năm 2002 cho đến khi nghỉ hưu vào năm
2006. Sau khi Reinhard Wirtgen mất trong một vụ tai nạn ở Hungary vào năm 1997,
bà Gisela, vợ ông đã cùng với hai người con trai là Jürgen và Stefan, lúc đó mới
31 và 26 tuổi, nắm quyền điều hành công ti. Họ đã đưa Wirtgen từ một công ti với
doanh thu khoảng 550 triệu USD thành tập đoàn Wirtgen hiện nay với doanh thu
khoảng 2,07 tỉ USD. Trong nhiều trường hợp, những người phụ nữ đứng đầu ít nhất
cũng có đóng góp vào quá trình phát triển của các nhà vô địch ẩn danh tương tự
như người chồng quá cố của mình. Trong một số trường hợp, quá trình toàn cầu
hóa chỉ bắt đầu sau khi người phụ nữ góa chồng nắm quyền lãnh đạo. Những thành
tích mà họ đạt được cũng quan trọng chẳng khác gì thánh tích của người sáng lập
công ti.
Trong các công ti thuộc
sở hữu gia đình, chức năng kiểm soát và các chức năng điều hành không phải lúc
nào cũng được phân chia rõ ràng. Các bà chủ tịch hay thành viên nữ trong ban cố
vấn ở các nhà vô địch ẩn danh thường nắm những chức vụ này ở độ tuổi còn tương
đối trẻ và tạo được ảnh hưởng mạnh mẽ đối với công ti. Sau năm năm ở trong hội
đồng quản trị, Bettina Wurth giành được vị trí lãnh đạo cao nhất của tập đoàn
Wurth từ tay người cha khi bà vừa tròn 44 tuổi. Cathrina Claas tham gia hội đồng
cổ đông của công ti Claas khi bà mới khoảng 25 tuổi và hiện không ai có thể
nghi ngờ về ảnh hưởng của bà đối với phương hướng hoạt động của công ti. Năm
2006, Heinz Durr bổ nhiệm con gái mình là Alexandra, 43 tuổi, vào hội đồng quản
trị các cửa hàng sơn ô tô hàng đầu thế giới. Bà là mẹ của hai đứa trẻ, có bằng
tiến sĩ y khoa và di truyền học, và là trưởng phòng di truyền học thần kinh tại
bệnh viện Salpêtèrie ở Paris.
Có ít nhà vô địch ẩn
danh do phụ nữ thành lập. Xin đưa một ví dụ là bà Eva Maria Roer, người sáng lập
công ti DT&Shop vào năm 1978. Chỉ trong vòng vài năm, công ti của bà đã trở
thành nhà cung cấp phòng thí nghiệm nha khoa hàng đầu châu Âu. Một số nhà sản
xuất đồ chơi nổi tiếng được phụ nữ thành lập hoặc là những người đồng sáng lập.
Margarethe Steiff (1847-1909) bắt đầu sản xuất đồ chơi mềm vào năm 1879. Những
chú gấu nhồi bông gọi là “teddy bear” được đưa ra thị trường vào năm 1902 và nhờ
tổng thống "Teddy" Roosevelt mà trở nên rất phổ biến ở Mỹ. Tổng cộng
có 974.000 chú gấu bông được bán ra trong năm 1907. Steiff Knopf im Ohr[4]
hiện vẫn là một thương hiệu đầy sức mạnh. Rosa và Max Zapf thành lập công Zapf
Creation, đứng hàng đầu thị trường châu Âu về trò chơi và búp bê biết cử động
vào năm 1932. Năm 1949, Aenne Burda mua một nhà xuất bản nhỏ và biến nó thành một
doanh nghiệp toàn cầu. Năm 1961, Burda moden đã trở thành tạp chí thời trang lớn
nhất thế giới, hiện nay, tờ tạp chí này được xuất bản bằng 16 thứ tiếng và bán ở
89 quốc gia.
Nhiều nhà vô địch ẩn
danh có giám đốc điều hành là phụ nữ. Quyền lãnh đạo công ti Trumpf, đứng hàng
đầu thế giới về máy cắt laser, nằm trong tay bà Nicola Leibinger -Kammüller.
Sybill Storz, ái nữ của người sáng lập công ti Karl Storz, nắm chức vụ giám đốc
điều hành công ti hàng đầu thị trường về thiết bị nội soi từ năm 1996 và là người
đưa tốc độ phát triển công ti của cha mình lên hơn 10% mỗi năm. Dorothee
Stein-Gehring, cháu gái của người sáng lập công ti Gehring, đứng hàng đầu thế
giới về công nghệ mài, đại diện cho thế hệ thứ ba của gia đình, nắm quyền quản lí
công ti. Bà nắm quyền lãnh đạo khi vừa tròn 44 tuổi. Horst Brandstätter, chủ sở
hữu duy nhất công ti sản xuất đồ chơi Geobra Brandstätter, bổ nhiệm bà Andrea
Schauer, lúc đó vừa tròn 41 tuổi, làm người quản lí công ti chứ không bổ nhiệm
những người con trai của mình vào vị trí đó. Là giám đốc điều hành SKW
Metallurgie, bà Ines Kolmsee đang lãnh đạo công ti hàng đầu thế giới về lĩnh vực
dây dẫn đồng trục dùng trong ngành công nghiệp thép. Công ti Friedberg, do ông
August Friedberg thành lập năm 1884, hiện do cháu gái ông là bà Ingrid
Brand-Friedberg điều hành. Công ti này sản xuất hệ thống kết nối cho ngành năng
lượng gió và là công ti hàng đầu thế giới trong lĩnh vực này. Katharina Geutebrück
được bố là ông Thomas bổ nhiệm làm đồng giám đốc điều hành khi mới 22 tuổi. Từ
đó ông rút lui dần và bàn giao công việc quản lí công ti hàng đầu về giám sát bằng
video và đầu dò chuyển động cho con gái mình.
Những trường hợp như
thế chứng tỏ phụ nữ đóng vai trò quan trọng khi họ làm lãnh đạo các nhà vô địch
ẩn danh. Phần lớn các nữ lãnh đạo là thành viên gia đình, hiếm hoi mới có các
nhà quản lí được bổ nhiệm từ bên ngoài như Andrea Schauer và Ines Kolmsee. Các
nhà lãnh đạo này chứng minh rằng phụ nữ có thể giành được những thành tích cao
trong các công ti toàn cầu. Rõ ràng là phụ nữ có nhiều cơ hội hơn trong việc đề
bạt vào chức vụ quản lí hàng đầu trong các nhà vô địch ẩn danh hơn là tại các tập
đoàn lớn. Nhiều nước đã đánh mất tiềm năng vì họ thất bại trong việc đưa phụ nữ
vào những vị trí quản lí cao nhất.
Quốc tế hóa ban quản lí
Đội ngũ quản lí của
các tập đoàn đa quốc gia lớn đang ngày càng có tính quốc tế hơn. Ở Đức, 30% các
giám đốc điều hành các công ti DAX[5]
không phải là người Đức. Một số tập đoàn lớn có đội ngũ lãnh đạo cao nhất từ
nhiều nước khác nhau. Bốn người trong ban giám đốc của công ti Adidas đến từ ba
nước khác nhau. Bảy người trong ban giám đốc công ti Fresenius Medical Care đến
từ năm nước khác nhau. Mười thành viên của ban tổng giám đốc công ti Nestlé -
nhà sản xuất thức ăn lớn nhất thế giới, có trụ sở chính ở Thụy Sĩ - đại diện
cho chín dân tộc khác nhau. Như chúng ta đã thấy trong các chương trước, các
nhà vô địch ẩn danh thường tạo ra từ 80% đến 90% doanh thu bên ngoài thị trường
nội địa của họ. Trung bình, họ thuê tới một nửa nhân viên ở nước ngoài. Họ là
các công ti quốc tế, theo nghĩa khu vực tạo ra doanh thu và xuất xứ của lực lượng
lao động. Chúng ta cũng thấy quá trình quốc tế hóa mạnh mẽ trong các cấp quản lí
trung gian. Tôi đã tham dự rất nhiều hội nghị về quản lí của nhà vô địch ẩn
danh, ở các hội nghị đó, số người tham gia thường từ 50 đến 100 người. Tính
theo số nhân viên trung bình là 2.037 người, tức là số người quản lí chiếm từ
2,5% đến 5% lực lượng lao động. Các ban quản lí lớn như thế cũng gồm người từ rất
nhiều nước, thường gồm các thành viên từ hơn 20 quốc gia. Nhiều nhà vô địch ẩn
danh thực hiện chính sách bổ nhiệm người địa phương làm người quản lí các hoạt
động của họ ở nước sở tại. Công ti Andritz, đứng hàng đầu thị trường trong lĩnh
vực giấy và hệ thống sản xuất cellulose, đưa chủ đề này vào nguyên tắc chiến lược
của mình: “Tập đoàn Andritz dựa vào một tổ chức theo phòng ban với các ban quản
lí khu vực. Quốc tịch của các nhà quản lí khu vực kinh doanh và giám đốc điều
hành của chi nhánh Andritz phản ánh sự phân bố về mặt địa lí của các công ti và
nhân viên công ti. Khi mua một công ti mới cần phải rất chú ý đến việc hợp nhất
ban quản lí khu vực.” Bồi dưỡng tinh thần quốc tế cho các nhà quản lí ngày càng
trở nên quan trọng. Tiếng Anh bao giờ cũng là ngôn ngữ chính thức tại các cuộc
hội nghị, nói chung, thường không có phiên dịch tại chỗ. Người ta cho rằng tất
cả những người tham gia đều nói và hiểu được tiếng Anh.
Một số nhà vô địch ẩn
danh có mức độ quốc tế hóa đặc biệt cao. Ví dụ như công Hillebrand, đứng hàng đầu
thế giới trong lĩnh vực vận chuyển rượu vang và đồ uống có cồn, có trụ sở tại
Mainz, Đức. Ban giám đốc gồm sáu người thì có hai người Pháp, một người Hà Lan,
một người Anh, một người Mỹ và một người Nam Phi - nhưng không có người Đức nào.
Các nhà vô địch ẩn danh từ Thụy Sĩ là những công ti tiến bộ nhất trong việc quốc
tế hóa ban quản lí cao nhất. Tám thành viên của ban giám đốc công ti Logitech đến
từ sáu nước khác nhau. Ở công ti Givaudan, đứng hàng đầu thế giới về hương liệu
và nước hoa, đội ngũ quản lí gồm sáu người thì có hai người Pháp, một người Thụy
Sĩ, một người Mexico, một người Ấn Độ và một người Mỹ. Ban giám đốc công ti
Richemont ở Geneva, đứng thứ hai thế giới trong trong lĩnh vực hàng xa xỉ phẩm,
có 12 người thuộc bảy dân tộc khác nhau.
Nhưng, tại các nhà vô
địch ẩn danh, tính quốc tế của ban lãnh đạo cao nhất thường là ngoại lệ chứ
không phải là quy luật. Các tập đoàn lớn có nhiều người nước ngoài trong các
ban lãnh đạo cao cấp hơn là các nhà vô địch ẩn danh. Hiện chưa có những thay đổi
căn bản so với mười năm trước đây. Có một số lí do. Như chúng ta đã thấy, các
nhà quản lí hàng đầu của gần một nửa các nhà vô địch ẩn là thành viên của gia
đình sáng lập ra chính công ti đó. Ngoài ra, đội ngũ quản lí thường rất nhỏ, chỉ
có hai hoặc ba người, hoặc nhiều nhất là năm người, vì vậy mà so với các tập
đoàn lớn, họ có ít vị trí lãnh đạo cao cấp còn trống. Các ban quản lí nhỏ làm
việc sát cánh bên nhau và sự hợp tác của họ thường được xây dựng trên một nền tảng
văn hóa chung. Chưa thể có thay đổi nhanh chóng trong lĩnh vực này. Mặc dù
tính chất toàn cầu của các doanh nghiệp có thể dẫn đến yêu cầu làm cho ban quản
lí hàng đầu trở thành tổ chức có tính quốc tế một cách nhanh chóng hơn, nhưng -
cũng như mọi khi - đồng tiền nào cũng có hai mặt. Không được đánh giá thấp những
lợi thế của đội ngũ quản lí nhỏ với một nền văn hóa và các giá trị được mọi người
chia sẻ.
Các hoạt động kinh
doanh, các nhân viên và ban quản lí thường không được quốc tế hóa tại cùng thời
điểm và với tốc độ như nhau. Đầu tiên, doanh thu được quốc tế hóa, tiếp theo là
nhân viên, sau đó mới đến ban quản lí đã được mở rộng. Cuối cùng, các vị trí quản
lí cao nhất được những người từ các quốc gia và các nền văn hóa khác nhau nắm
giữ, nhưng điều đó chỉ xảy ra sau vài thế hệ. Các nhà vô địch ẩn danh đã đi được
đoạn đường dài trên ba chặng đầu. Khó nói khi nào họ sẽ hoàn thành chặng thứ tư
và mỗi công ti sẽ thực hiện ở những thời điểm khác nhau.
Tính cách
Ai là những người
lãnh đạo các nhà vô địch ẩn danh? Tham gia thành lập và mở rộng công ti là những
người như thế nào? Tại sao họ lại thành công? Đâu là khác biệt dễ thấy giữa những
người sáng lập và các thế hệ quản lí tiếp theo? Nếu gặp trên đường phố, bạn sẽ
nhận ra các nhà lãnh đạo đó hay không? Kinh nghiệm phong phú của tôi là không
thể phân loại được giám đốc điều hành của nhà vô địch ẩn danh. Họ cũng là những
người bình thường như bạn và tôi, từ những người hướng ngoại, hiện thân của
hình mẫu các doanh nhân năng động đến những người cực kì hướng nội. Một số là
những người có năng khiếu truyền thông bẩm sinh, trong khi những người khác lại
không thích xuất hiện trước công chúng. Khi đến thăm họ, tôi thấy một số người
bao giờ cũng có một đoàn tùy tùng vây bọc, trong khi một số người lại ngồi một
mình trong phòng riêng.
Chỉ xin mô tả những đặc
điểm chung mà tôi đã quan sát được ở các nhà lãnh đạo đó như sau. Tôi chia họ
thành hai nhóm, “doanh nhân sáng lập” và “doanh nhân hoàn thiện”. Doanh nhân
sáng lập là người sáng lập nói chung, nhưng cũng có thể là thành viên của thế hệ
quản lí thứ hai hoặc thứ ba, những người đưa công ti từ một vị trí khiêm tốn
lên địa vị một tay chơi toàn cầu. Doanh nhân hoàn thiện bắt đầu với một mạng lưới
quốc tế vững chắc, họ mở rộng và làm cho nó trở thành hoàn hảo. Giai đoạn hai của
quá trình quốc tế hóa có thể kéo dài qua mấy thế thế hệ các nhà quản lí. Tính
cách của các nhà lãnh đạo trong giai đoạn hoàn thiện khác hẳn với tính cách của
các doanh nhân sáng lập.
Doanh nhân sáng lập
Các doanh nhân sáng lập
thường có năm đặc điểm chung sau đây:
-
Thống
nhất giữa con người và mục đích
-
Tập
trung vào mục tiêu duy nhất
-
Can
đảm
-
Khả
năng chịu đựng và tính kiên trì
-
Có
khả năng truyền cảm hứng cho những người khác
Chúng ta sẽ thảo luận
một cách sơ lược từng đặc điểm này và ảnh hưởng của chúng đối với việc quản lí
công ti.
Thống nhất giữa con người và
mục đích
Nhiều doanh nhân sáng
lập và công ti của họ trở thành một thực thể duy nhất. Người và công ti gắn bó
mật thiết với nhau. Người ta từng nói về ông Hans Riegel, người sáng lập công
Haribo, đứng hàng đầu thế giới về những chiếc kẹo hình gấu, rằng “ông ta và
công ti của ông luôn luôn là một.” Heinz-Horst Deichmann, người mà xưởng đóng
giày của cha ông là khởi đầu của công ti sản xuất giày hàng đầu châu Âu, nói:
“Tôi hít hà mùi thơm của da từ khi còn bé tí. Tôi yêu mọi người và tôi cũng yêu
những chiếc giày nữa.” Sự gắn bó chặt chẽ như thế làm chúng ta nghĩ đến mối
quan hệ giữa người nghệ sĩ và công việc của họ: “Đối với nhiều người có đầu óc
sáng tạo, cuộc sống là công việc. Một số người có đầu óc sáng tạo hợp nhất chứ
không chia tách đời sống với công việc của họ.”[6] Ông
Jake Burton, người sáng lập công Burton Snowboards (bang Vermont), đưa ra lời
khuyên như sau: “Sống với công việc của bạn.”[7] Câu
này có thể phù hợp với phần lớn các doanh nhân sáng lập. Như những con người
chân chính, những người đồng nhất mình với các công ti có sức thuyết phục rất
cao. Không giống như nhiều nhà quản lí trong các tập đoàn lớn, họ không chỉ làm
việc mà họ sống bằng những thứ họ đang là và với những điều họ muốn trở thành.
Thái độ như thế đối với
công việc có nghĩa là tiền không phải là động lực chính của họ. Động lực, trước
hết, là kết quả của sự đồng nhất và cảm giác hài lòng của người lãnh đạo với
công việc mà họ đang làm. Thành công kinh tế đứng ở vị trí thứ hai. Ông Robert
Bosch, người sáng lập công ti Bosch, hiện là công ti hàng đầu thế giới trong
lĩnh vực điện tử ô tô, đã từng nói: “Tôi thà mất tiền chứ không để mất niềm
tin. Tôi không thể chịu nổi khi nghĩ rằng trong khi kiểm tra sản phẩm của tôi,
một người nào đó có thể nói rằng tôi sản xuất ra những thứ kém chất lượng.”
Henry Ford cũng có quan điểm tương tự: “Xe của tôi hỏng thì tôi chính là người
có lỗi.” Bổn phận và trách nhiệm tuyệt đối như thế làm cho các nhà lãnh đạo này
rất được nhân viên và khách hàng tín nhiệm. Họ không trốn tránh mà chịu hoàn
toàn trách nhiệm về công việc của mình. Lãnh đạo thực sự không phải là trò
chơi; nó phải là niềm tin và giá trị và phải nằm trong trái tim của nhà lãnh đạo.
Tập trung vào mục tiêu duy
nhất
Peter Drucker[8]
viết về hai nhà khoa học ông biết là những người làm nên lịch sử, đấy là
Buckminster Fuller, một nhà vật lí học và ông Marshall McLuhan, một chuyên gia
trong lĩnh vực thông tin như sau: “Đối với tôi, họ chính là ví dụ về tầm quan
trọng của việc tập trung vào mục tiêu duy nhất. Những người tập trung vào mục
tiêu duy nhất mới là những người thực sự thành đạt. Những người khác, những người
tương tự như tôi, có thể có nhiều thú vui hơn, nhưng đấy là những người phí phạm
cuộc đời mình. Những người như Fuller và McLuhans thực hiện “sứ mệnh”, những
người còn lại trong chúng ta có niềm vui. Bất cứ khi nào có một điều gì đang được
thực hiện, thì đấy là những người chuyên chú vào một mục tiêu duy nhất đang thực
hiện sứ mệnh của mình.”[9]
Câu nói này mô tả chính xác nhiều nhà lãnh đạo của các nhà vô địch ẩn danh: Họ
là những người chuyên chú vào sứ mệnh của mình. Cũng có thể nói một cách nhẹ
nhàng hơn một chút: “tham vọng có mục tiêu”.
Trong những công ti
này, ở đâu cũng có những người chuyên tâm. Nếu họ là đối thủ cạnh tranh thì phải
thận trọng! Tôi vẫn thường gặp họ. Nếu bạn đánh thức họ dậy lúc hai giờ sáng và
hỏi họ đang nghĩ gì thì chắc chắn họ sẽ trả lời giống nhau: sản phẩm của họ,
làm thế nào cho tốt hơn và bán thế nào cho hiệu quả hơn. Những nhà lãnh đạo-sáng
lập ra các nhà vô địch ẩn danh có thể không thông minh hơn bạn hay tôi, nhưng họ
bị ý tưởng ám ảnh hơn chúng ta, và trách nhiệm trước sứ mệnh của mình làm cho họ
trở thành những người bất khả chiến bại.
Can đảm
Lòng dũng cảm là đặc
điểm thường được gán cho các doanh nhân. Berthold Leibinger, người dẫn dắt công
ti Trumpf lên vị trí hàng đầu thế giới trong lĩnh vực thiết bị laser, cho rằng:
“dũng cảm chấp nhận rủi ro” là phẩm chất quan trọng nhất của người doanh nhân.
Tuy nhiên, tôi thích gọi các doanh nhân sáng lập ra các nhà vô địch ẩn danh là
can đảm chứ không phải dũng cảm. Họ dường như đã hiểu và chấp nhận câu tục ngữ
Trung Hoa “không nhận thức được quyền tự do là bạn tự trói buộc mình,” và họ không
bị ức chế và sợ hãi như những người khác, cho nên họ có thể áp dụng những kĩ
năng của mình một cách hiệu quả hơn. Sẽ là rất ấn tượng nếu ta biết có bao
nhiêu nhà lãnh đạo không có bằng đại học hoặc trình độ ngoại ngữ đã chinh phục
được thị trường thế giới.
Khả năng chịu đựng và tính
kiên trì
Những người quản lí của
các nhà vô địch ẩn danh dường như có nguồn năng lượng, khả năng chịu đựng và sự
kiên trì vô hạn. Có lẽ họ có nguồn năng lượng như thế vì đã đồng nhất hóa hoàn
toàn với nhiệm vụ đang thực hiện. Một nhà lãnh đạo đã nói như sau: “Không có gì
tạo được nhiều sinh lực cho một cá nhân hay một công ti bằng những mục tiêu rõ
ràng và mục đích lớn lao.”[10]
Ngọn lửa trong lòng những người sáng lập các nhà vô địch ẩn danh vẫn cháy cho đến
khi họ nghỉ hưu và thậm chí sau đó vẫn còn tiếp tục cháy nữa (đấy có thể cũng
là vấn đề). Nhiều người ngoài 70 vẫn còn tích cực tham gia vào công việc của
công ti. Khi tôi bước chân vào văn phòng của nhiều nhà lãnh đạo các nhà vô địch
ẩn danh, tôi đã cảm thấy năng lượng phát ra từ chủ nhân theo nghĩa vật lí của từ
này. Đây có phải là nguồn năng lượng bí mật mà chỉ một vài người biết hay
không?
Có khả năng truyền cảm hứng
cho những người khác
Các nghệ sĩ có thể tự làm cho mình trở thành những người
nổi tiếng thế giới,
nhưng trong lĩnh vực kinh doanh không người nào có thể tự mình tạo được một
công ti hàng đầu thế giới. Họ luôn cần sự hợp tác và hỗ trợ từ những người
khác. Do đó, ngọn lửa trong lòng một mình nhà lãnh đạo là chưa đủ, họ phải làm
cho nó bùng lên trong lòng những người khác, thường là trong nhiều người khác.
Theo ông Warren Bennis, chuyên nghiên cứu về quản lí, thì chúng ta vẫn không biết
tại sao mọi người đi theo một nhà lãnh đạo này mà không theo những người khác.[11]
Khả năng quan trọng nhất của các nhà lãnh đạo sáng lập của các nhà vô địch ẩn
danh là họ có thể truyền lòng nhiệt tình đối với công việc cho những người khác
và khuyến khích họ làm việc với hiệu quả tốt nhất mà họ có thể. Tôi chỉ có thể
nói rằng họ là những người rất hiệu quả và thành công trong lĩnh vực này. Không
thể gán việc này cho các đặc điểm bên ngoài như tác phong hoặc giao tiếp, bởi
vì nhiều người trong số họ không phải là những người giỏi giao tiếp, theo nghĩa
thông thường của từ này. Tôi tin rằng những phẩm chất đã bàn ở trên - thống nhất
giữa con người và mục đích, tập trung vào mục tiêu duy nhất, can đảm, khả năng
chịu đựng - có vai trò quan trọng trong việc thổi bùng ngọn lửa nhiệt tình
trong lòng những người khác.
Doanh nhân hoàn thiện
Thế hệ các nhà quản lí
nắm quyền kiểm soát các nhà vô địch ẩn danh trong mười năm gần đây khác hẳn với
các doanh nhân sáng lập. Các giám đốc điều hành mới thường nắm quyền quản lí
các công ti mà quá trình quốc tế hóa đã đi được một đoạn đường dài. Các nhà
lãnh đạo trẻ hơn này bây giờ phải quan tâm đến việc chiếm những chỗ còn trống
trên bản đồ thế giới và thúc đẩy hơn nữa quá trình phát triển. Sự khác biệt rõ
ràng nhất giữa những người của thế hệ hiện nay và những người tiền nhiệm là họ
có học vấn tốt hơn. Hầu như tất cả các giám đốc điều hành thuộc thế hệ trẻ đều
có bằng đại học. Nhiều người trong số đó còn học tập ở nước ngoài, nhất là ở Mỹ
hoặc Anh, và rất thông thạo tiếng Anh. Ngoài ra, đa số đã từng làm việc ở một số
nước, trong công ti của mình hoặc trong các doanh nghiệp khác. Những doanh nhân
sáng lập thường không có những kinh nghiệm như vậy.
Những kinh nghiệm như
vừa dẫn làm cho những nhà lãnh đạo trẻ có cái nhìn toàn cầu và phong cách tao
nhã. Các giám đốc điều hành mới hành động một cách tự tin và dễ dàng trên
thương trường quốc tế, và biết công ti của mình khi nó đã là một tay chơi toàn
cầu. Tôi coi đây là phần bổ sung quan trọng nhất vào hồ sơ cá nhân của các doanh
nhân sáng lập. Tất nhiên là những điểm mạnh như đồng nhất với những công ti, tập
trung vào mục tiêu duy nhất vẫn rất quan trọng đối với các giám đốc điều hành
trẻ tuổi hơn. Năng lực trong lĩnh vực kinh doanh của những người sáng lập được
bổ sung thêm bằng tính chuyên nghiệp về quản trị của các nhà lãnh đạo mới. Tôi
có cảm giác là thế hệ các nhà quản lí trẻ hơn có nhận thức sâu sắc về nhu cầu
giữ gìn những thế mạnh của các nhà vô địch ẩn danh. Các vấn đề như mục tiêu đầy
tham vọng, đứng đầu thị trường, chú tâm và sự hiện diện trên toàn cầu là những
vấn đề tiếp tục đứng đầu danh sách những mối quan tâm của các doanh nhân hoàn
thiện. Họ kết hợp những khía cạnh này với sự tinh tế và kinh nghiệm quốc tế mà
người ta nghĩ là một doanh nhân trong một doanh nghiệp toàn cầu hóa cần phải
có.
Phong cách lãnh đạo
Mô tả phong cách lãnh
đạo của giám đốc điều hành các nhà vô địch ẩn danh không phải là việc dễ. Nhà
lãnh đạo là luôn luôn di chuyển giữa hai cực: quyền lực của người lãnh đạo và
trách nhiệm của người thực thi. Nếu lãnh đạo hướng quá về phía quyền lực, thì
chúng ta cho rằng đó là “lãnh đạo độc đoán” và thái độ hách dịch. Nếu các nhà
lãnh đạo là quá thoải mái và không đưa ra được các mục tiêu rõ ràng, toàn bộ
doanh nghiệp sẽ bị thiệt hại vì thiếu sự phối hợp và có thể rơi vào tình trạng
hỗn loạn. Lãnh đạo độc đoán làm cho người ta mất hứng thú, chỉ làm theo nguyên
tắc và những người không thích phong cách này có thể bỏ đi. Chúng ta đã thấy rằng
các nhà vô địch ẩn danh là các tổ chức có hiệu quả cao. Vì thế, chúng ta có thể
giả định rằng ở đây có một phong cách lãnh đạo đặc biệt, một mặt, xác định mục
tiêu một cách rõ ràng và mặt khác, tạo được động lực làm việc cho các nhân
viên. Các lãnh đạo của các nhà vô địch ẩn danh làm sao hóa giải được mâu thuẫn
hiển nhiên này?
Câu trả lời là phong
cách lãnh đạo có tính nước đôi, là kết hợp giữa độc đoán và lôi kéo mọi người
cùng tham gia. Berthold Leibinger của công ti Trumpf gọi phong cách lãnh đạo
như thế là “chế độ gia trưởng đã khai minh.” Các nhân viên thường gọi ông Dietmar
Hopp, người đồng sáng lập và giám đốc điều hành đầu tiên của công ti SAP, đứng
hàng đầu thế giới trong phần mềm tiêu chuẩn dùng trong kinh doanh, là "một
người tộc trưởng nghiêm khắc nhưng chu đáo”. Giám đốc điều hành một nhà vô địch
ẩn danh, xin được giấu tên, nói rằng phong cách lãnh đạo của ông bao gồm hướng
cả vào nhóm lẫn độc đoán. Phong cách độc đoán thể hiện khi liên quan tới các
nguyên tắc, các giá trị và mục tiêu của công ti, không có chuyện bàn bạc về những
vấn đề cốt lõi, đấy là những vấn đề được quyết định và đưa từ trên xuống. Nhưng
cũng có rất nhiều tự do cho sự tham gia của các cá nhân và nhóm trong việc quyết
định cách thức thực hiện những nguyên tắc này. Nhân viên của các nhà vô địch ẩn
danh thường không gặp nhiều những quy tắc và quy định chi tiết như đồng nghiệp
của họ trong các tổ chức lớn hơn và quan liêu hơn. Phong cách lãnh đạo nước
đôi, cả độc đoán lẫn cởi mở, là phong cách thường gặp trong các nhà vô địch ẩn
danh.
Khi thực hiện, các
nhân viên có khá nhiều tự do, nhưng nó chỉ có ý nghĩa nếu tự do đi kèm với
trách nhiệm cũng rõ ràng như thế về kết quả. “Càng tự do thì càng thành công,”
ông Reinhold Wurth giải thích như thế. Ông Tom Peters coi “phân cấp và trách
nhiệm” là hai mặt của một đồng tiền. Nước đôi đặc trưng cho phong cách lãnh đạo
của các nhà vô địch ẩn danh.
Nhưng ai là người
theo dõi kết quả? Châm ngôn của Lenin: “Tin là tốt, nhưng kiểm soát vẫn tốt
hơn.” Kiểm soát có thể do cấp cao nhất và/hoặc một nhóm thực hiện. Tại các nhà
vô địch ẩn danh, kiểm soát xã hội bởi các nhóm và kiểm soát cá nhân, bắt nguồn
từ hệ thống giá trị chung, đóng vai trò quan trọng hơn so với kiểm soát vô danh
trong nhiều tập đoàn lớn. Chúng ta đã thấy rằng kiểm soát nhóm có ảnh hưởng đến
nhiều lĩnh vực, như tuyển chọn trong thời gian tập sự, thói quen làm việc hiệu
suất cao và lòng trung thành của nhân viên. Kiểm soát xã hội và kiểm soát cá
nhân là một phần không tách rời của phong cách lãnh đạo của các nhà vô địch ẩn
danh.
Bản chất hai mặt của
phong cách lãnh đạo của các nhà vô địch ẩn danh được thể hiện trong quan điểm của
các nhân viên. Tôi thường thấy thái độ không nhất quán của các nhân vật đối với
các nhà lãnh đạo. Một mặt, họ phàn nàn về phong cách độc đoán của giám đốc điều
hành. Nhưng mặt khác, cũng chính những nhân viên này lại ngưỡng mộ người đứng đầu
và không có ước muốn làm việc ở bất kì nơi nào khác. Mâu thuẫn đó làm tôi nhớ lại
thái độ của học sinh đối với người thầy giáo nghiêm khắc, có những đòi hỏi khắt
khe. Học sinh có thể rất không thích người thầy đó, nhưng đồng thời họ cũng biết
rằng mình học hỏi được nhiều hơn so với những thầy giáo ít nghiêm khắc hơn.
Lãnh đạo hiệu quả phải kết hợp được cả hai yếu tố này, và đây là sự khác biệt
mà chúng tôi phát hiện được tại nhiều nhà vô địch ẩn danh.
Tính kế thừa của lãnh đạo
Tính kế thừa của lãnh
đạo là một trong những thách thức lớn nhất mà nhà vô địch ẩn danh phải đối mặt.
Nói rằng tính cách của nhà lãnh đạo hiện thời càng mạnh mẽ thì họ càng khó bàn
giao quyền lực cho thế hệ quản lí tiếp theo là hoàn toàn có lí. “Câu chuyện của
các nhà lãnh đạo đầy năng lực thường kết thúc một cách đáng buồn với sự kế thừa
không mấy thành công,” ông Michael Stoschek, người từng là giám đốc điều hành
công ti Brose, đứng hàng đầu thế giới, trong suốt 34 năm, nói như thế. Điều này
càng đặc biệt rõ với những người sáng lập công ti.
Sự kế thừa trong ban
lãnh đạo cao cấp là tác nhân có ý nghĩa quyết định đối với tương lai của mọi
công ti. Vấn đề này đặc biệt nghiêm trọng đối với công ti gia đình muốn giữ quyền
quản lí cho những người trong dòng họ. Theo một công trình nghiên cứu, hơn 90%
các doanh nghiệp gia đình muốn công ti và ban quản lí của nó vẫn nằm trong nội
bộ gia đình. Tuy nhiên, chỉ có một thiểu số, dưới 10%, chuyển giao được đến thế
hệ thứ tư. Một phần ba thất bại sau một thế hệ, hai phần ba trong số các công ti
còn lại thất bại ở lần chuyển giao thế hệ thứ hai.[12] Như
chúng ta đã thấy trong hình 12.1, trong mười năm qua, tỷ lệ các nhà vô địch ẩn
danh do gia đình quản lí đã giảm từ 62,3% xuống còn 51,8%. Đấy là những trường
hợp trong gia đình không có người kế nhiệm phù hợp, người kế nhiệm tiềm năng
không muốn nắm quyền kiểm soát, hoặc quyền kế nhiệm bị tranh chấp. Thường xuyên
xảy ra xung đột lợi ích giữa các thế hệ già và trẻ hoặc tranh chấp giữa những
người thừa kế. Thế hệ cũ, đặc biệt là các thành viên sáng lập, thường muốn giữ
công ti và ban quản lí của nó nằm trong nội bộ gia đình. Đấy là thái độ có thể
hiểu được, nhưng nó tạo ra khó khăn vì hai lí do. Thứ nhất, không được nghĩ rằng
những người con của nhà sáng lập đương nhiên là có hoặc thừa kế được khả năng
quản lí công việc kinh doanh. Sự kiện là nhiều nhà vô địch ẩn danh trở thành
công ti quy mô trung bình, hoạt động trên toàn thế giới và phức tạp làm cho
tình hình càng thêm trầm trọng. Quản lí các tổ chức như vậy đòi hỏi sự kết hợp
các kĩ năng mà ít người có. Nếu con em của họ có khả năng thì càng tốt, nhưng nếu
không thì gia đình nên chuẩn bị để chuyển giao quyền cho một người hay một nhóm
người không phải thành viên của gia đình. Số liệu cho thấy những trường hợp như
thế ngày càng gia tăng, nhưng chúng tôi không biết đấy là do bắt buộc hay người
ta tự lựa chọn.
Khía cạnh thứ hai
liên quan đến cuộc sống của con cái những người sáng lập. Trong xã hội truyền
thống, đương nhiên là người con trai cả sẽ thừa kế trang trại hay công việc
kinh doanh của cha mình. Người con đầu lòng không được lựa chọn trong lĩnh vực
này. Phải tiếp tục truyền thống gia đình, và nhiều doanh nhân vẫn giữ quan điểm
như thế. Nhưng, nó cũng thường dẫn đến xung đột với con cái vì những người này
muốn tự lựa chọn nghề nghiệp và cách sống của riêng mình.
Nhiều người sáng lập
đồng thời là nhà lãnh đạo đánh giá không đúng thời gian đào tạo người kế nhiệm.
Tuổi nghỉ hưu lí tưởng phụ thuộc vào thể chất của mỗi giám đốc điều hành. Từ những
cuộc nói chuyện của tôi với các giám đốc điều hành ở tuổi 50, tôi phát hiện ra
rằng họ tin là vẫn còn nhiều thời gian dành cho việc giải quyết vấn đề kế nhiệm.
Tôi nghĩ rằng những người lãnh đạo từ giữa tuổi 50 trở đi phải biết ai là người
họ muốn đưa lên làm người kế nhiệm. Trong một công trình nghiên cứu của chúng
tôi, 79,6% số người được hỏi trả lời rằng họ đã xem xét vấn đề kế nhiệm. Hơn một
nửa một chút (52,2%) nói rằng việc kế nhiệm đã được thu xếp xong, và 57,5%
cho rằng lần chuyển giao gần đây đã thành công. Con số 57,5% là cao hay thấp?
Thật ra, nó nằm gần ở giữa, vì vậy mọi việc có thể không đến nỗi u ám như những
vụ chuyển giao thất bại có thể tạo ra đối với niềm tin của chúng ta.
Chuyển giao quyền lực
là một vấn đề nghiêm trọng thứ hai. Nhiều nhà lãnh đạo tự coi mình là người
không thể thay thế, và có lẽ một cách vô tình, đã làm mọi việc có thể để biến
mình thành một người như vậy. Trong tình hình như thế, ước muốn giữ mãi địa vị
sẽ gây ra khủng hoảng về kế nhiệm. Và ngay cả khi quyền lực đã được chính thức
bàn giao cho người kế nhiệm, người giám đốc điều hành đã nghỉ hưu thường không
thực sự rút lui mà vẫn tiếp tục can thiệp vào công việc của công ti. Tôi thường
thấy giám đốc điều hành “đã hưu trí” tiếp tục đến văn phòng mỗi ngày hoặc làm
việc ở văn phòng khá gần để ông/bà ta vẫn theo dõi được mọi việc. Phản ứng thường
thấy của người kế nhiệm là từ chức - mà theo quan điểm của vị giám đốc điều
hành đã nghỉ hưu: nó là bằng chứng cao nhất chứng tỏ rằng ông/bà ta là người
không thể thay thế được.
Một lựa chọn đáng chú
ý và ngày càng được sử dụng nhiều trong những năm gần đây là bán cho người kế
nhiệm cổ phần của công ti, thậm chí ngay cả khi người đó không phải là thành
viên của gia đình. Làm như thế, người quản lí sẽ trở thành một doanh nhân đồng
sở hữu thực sự và có một địa vị vững chắc hơn một nhân viên thuần túy, cả về đối
nội lẫn đối ngoại. Cách này đã được ông Heinz Gries, người sáng lập công ti
Griesson-de Beukelaer, nhà sản xuất bánh quy hàng đầu châu Âu, thực hiện thành
công. Ông đã bán cho người kế nhiệm là ông Andreas Land cổ phần của công ti và
mối liên kết này chứng tỏ sự thành công trong hơn mười năm qua. Ông Klaus
Fassin, nhà sáng lập đồng thời là người lãnh đạo công ti sản xuất bánh kẹo
Katjes, cũng bán cho người kế nhiệm là ông Tobias Bachmüller 10% cổ phẩn của
công ti. Trong các cuộc thảo luận, tôi đã thấy có nhiều người sẵn sàng làm theo
cách này hơn trước. Nhưng, đây là xu hướng của các công ti thuộc sở hữu gia
đình mới được thành lập chứ không phải là những công ti đã tồn tại qua nhiều thế
hệ. Trong các công ti gia đình lâu đời, người ta vẫn không muốn bán cổ phần của
công ti cho những người quản lí từ bên ngoài. Trong lịch sử của các nhà vô địch
ẩn danh đã có một số trường hợp người quản lí dần dần mua được công ti.
Berthold Leibinger bắt đầu sự nghiệp như một nhân viên của công ti Trumpf. Hiện
nay, gia đình ông là chủ công ti này. Ông Dietrich Fricke của công ti Tente
Rollen, đứng hàng đầu thế giới về bánh xe trang bị cho giường bệnh viện, làm việc
như một người quản lí tại công ti Tente và mua lại công ti khi thế hệ thứ hai của
gia đình người sáng lập không muốn tiếp tục công việc kinh doanh nữa. Nếu gia
đình còn đánh giá cao sự độc lập của công ti và không muốn nó bị bán cho một tập
đoàn nào đó, thì đây chính là những cách giải quyết vấn đề kế nhiệm đáng quan
tâm.
Bán cho các nhà đầu
tư cổ phần tư nhân cũng có thể giúp giải quyết vấn đề kế nhiệm. Như ta thấy
trên hình 12.1, hiện nay 8,1% hoặc cứ mười hai nhà vô địch ẩn danh thì có một nằm
trong tay các nhà đầu tư cổ phần tư nhân. Họ thường bán cổ phần của công ti cho
những nhà quản lí cao cấp nhất, làm cho việc kinh doanh trở thành hấp dẫn hơn đối
với những người có năng lực và tạo ra những biện pháp khích lệ phù hợp với các
mục tiêu của các nhà đầu tư. Tôi cho rằng những mô hình như thế và giải pháp về
quản lí kèm theo là một yếu tố quyết định sự thành công của các nhà đầu tư cổ
phần tư nhân.[13]
Cách tiếp cận này dĩ nhiên là không thể cho ta biết số phận cuối cùng của công ti,
bởi vì chỉ sau vài năm là các nhà đầu tư cổ phần tư nhân thường muốn rút khỏi
công ti. Các công ti sau đó có còn giữ được tính độc lập hay không phụ thuộc
vào cách rút lui của các nhà đầu tư tư nhân.
Trước đây, nhiều nhà
vô địch ẩn danh đã được bán cho các tập đoàn lớn hơn bởi gia đình không thể giải
quyết được vấn đề kế nhiệm. Quản lí một công ti ngày càng phức tạp trở thành
quá sức đối với họ hoặc chỉ đơn giản là thế hệ trẻ không còn quan tâm tới công ti
nữa. Số phận của nhà vô địch ẩn danh được tập đoàn lớn hơn mua lại không thật
rõ ràng. Nếu tập đoàn dành cho công ti quyền tự do hành động một cách đầy đủ
thì nhà vô địch ẩn danh có thể phát triển mạnh và trải qua giai đoạn phát triển
nhanh chóng với các nguồn lực phong phú hơn. Mannesmann là ví dụ trong lĩnh vực
này.[14]
Nhưng thường thì việc hòa nhập vào một công ti lớn gây cho nhà vô địch ẩn danh
nhiều khó khăn, đến nỗi nó có thể bị tàn phá theo thời gian. Một thành viên ban
giám đốc một công ti nói với tôi: “Chúng tôi bao giờ cũng mua các công ti nhỏ với
hy vọng giữ lại được thế mạnh của chúng và tránh được những điểm yếu của chúng
tôi. Nhưng thường thì, trong thời gian khoảng ba năm chúng tôi thấy rằng mình
đã làm cho chúng nhiễm phải những điểm yếu của chúng tôi và phá hủy hoàn toàn sức
mạnh của chúng.” Có thể giải quyết vấn đề kế nhiệm bằng cách bán cho một công ti
lớn, bởi vì công ti lớn có nhiều nhà quản lí trẻ tài năng hơn. Nhưng đây có phải
là sự đảm bảo cho sự tồn tại lâu dài của một nhà vô địch ẩn danh hay không là câu
hỏi sâu sắc hơn rất nhiều.
Khi nói đến việc đào
tạo các nhà lãnh đạo tương lai, nhiều nhà vô địch ẩn danh gặp phải vấn đề là so
với các tập đoàn lớn họ có ít “cơ hội đào tạo” hơn. Nhà vô địch ẩn danh điển
hình là công ti một sản phẩm, một thị trường với một số chức vụ quản lí chung.
Quản lí một chi nhánh ở nước ngoài là cơ hội học tập tuyệt vời, nhưng nhiều chi
nhánh có doanh số bán hàng và dịch vụ hạn chế, không thể tạo được không gian đủ
rộng cho hoạt động quản lí. Do đó, trách nhiệm của họ hẹp hơn so với quản lí một
bộ phận của một công ti lớn, tức là bộ phận bao quát tất cả các giai đoạn của
chuỗi giá trị. Trong lĩnh vực này, nhà vô địch ẩn danh đã trải qua giai đoạn đa
dạng hóa mềm có vị thế mạnh mẽ hơn. Chính sách của họ về phân cấp quản lí tạo
ra các vị trí đào tạo lí tưởng theo hình thức công ti độc lập cho các nhà quản lí
trong tương lai. Điều này thúc đẩy việc hình thành không chỉ các doanh nghiệp mới,
mà còn đào tạo được các nhà lãnh đạo tương lai.
Tóm tắt
Các nhà lãnh đạo là
nguồn gốc của sự thành công của nhà vô địch ẩn danh. Ngọn lửa nhiệt tình trong
lòng họ tạo điều kiện cho công ti của họ leo lên vị trí dẫn đầu thị trường của
mình. Nói về lãnh đạo, chúng tôi xin đưa ra một số kết luận như sau:
-
Hai
phần ba các nhà vô địch ẩn danh vẫn còn là sở hữu của các gia đình, mặc dù cổ
phần của các nhà quản lí là thành viên gia đình đã giảm đáng kể. Ngược lại, những
người nắm nhiều cổ phần đang đóng một vai trò ngày càng quan trọng hơn.
-
Ai
sở hữu công ti không phải là nguyên nhân chính đưa đến thành công của nó. Tính
cách của người lãnh đạo quan trọng hơn nhiều.
-
Quá
trình toàn cầu hóa và sự phức tạp ngày càng tăng đòi hỏi sự quản lí chuyên nghiệp
hơn. Các nhà quản lí hàng đầu của các nhà vô địch ẩn danh hiện nay có học vấn
cao hơn những người tiền nhiệm của họ.
-
Tính
liên tục của lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Giám đốc điều hành của các nhà vô
địch ẩn danh nắm giữ chức vụ trong giai đoạn rất dài. Đây là một trong những
khác biệt đáng chú ý nhất giữa nhà vô địch ẩn danh và các tập đoàn lớn được
niêm yết trên sàn chứng khoán.
-
Nhiều giám đốc điều hành của các nhà vô địch ẩn
danh nhận chức vụ khi còn trẻ. Điều này đúng không chỉ đối với các thành viên
gia đình, mà còn đúng với cả những người được bổ nhiệm từ bên ngoài. Khi cân nhắc
nghị lực của tuổi trẻ và kinh nghiệm của tuổi già, các tập đoàn lớn có thể tính
đến việc bổ nhiệm những nhà quản lí hàng đầu ở độ tuổi trẻ hơn vì điều đó có thể
có ảnh hưởng tích cực đối với tính liên tục và tính năng động của tập đoàn.
-
Những
người phụ nữ làm quản lí có ảnh hưởng quyết định đối với sự phát triển của nhiều
nhà vô địch ẩn danh. Trong đa số trường hợp, các nhà quản lí hàng đầu này đều
là thành viên gia đình sở hữu chủ. Họ thể hiện được tiềm năng mà ở các công ti
khác - nơi có rất ít phụ nữ được bổ nhiệm vào những vị trí cao nhất - không thể
thực hiện được.
-
Rất
lâu sau khi các bộ phận khác của doanh nghiệp đã được quốc tế hóa thì trong ban
quản lí cao nhất mới diễn ra quá trình này. Chỉ có một vài nhà vô địch ẩn danh
có ban giám đốc đa quốc gia.
-
Trong
quan niệm của một đội ngũ quản lí ít người thì sự cân bằng giữa một tập hợp các
giá trị văn hóa được mọi người cùng chia sẻ và chủ nghĩa đa quốc gia là vấn đề
rất tế nhị. Không có lí do để phải quốc tế hóa một cách quá vội vàng.
-
Các
“doanh nhân sáng lập” thể hiện tính cách rất rõ ràng, trong đó có sự thống nhất
giữa con người và mục đích, tập trung vào mục tiêu duy nhất, không sợ hãi, khả
năng chịu đựng và tính kiên trì, có khả năng truyền cảm hứng cho những người
khác
-
Thế
hệ các nhà lãnh đạo tiếp theo, mà chúng tôi gọi là “doanh nhân hoàn thiện”, tiếp
tục quá trình toàn cầu hóa. Đấy là những nhà lãnh đạo tao nhã, có tính quốc tế
và được chuẩn bị tốt cho những thách thức của thế kỷ XXI.
-
Có
lẽ phong cách lãnh đạo phải có tính nước đôi. Đây chắc chắn là phong cách mà
chúng ta thấy ở các nhà vô địch ẩn danh. Các nhà lãnh đạo của họ là những người
độc đoán khi nói đến giá trị cơ bản và những người cởi mở khi liên quan đến việc
thực hiện. Lãnh đạo đòi hỏi phải có sự cân bằng giữa những thái cực dường như
không thể dung hợp này.
-
Tính
kế thừa của lãnh đạo là vấn đề quan trọng đối với mọi công ti, nhưng đối với
các công ti gia đình đó quả thực là một “vấn đề”. Giải quyết vấn đề kế nhiệm
thường là điểm yếu nhất của các nhà lãnh đạo đầy sức mạnh bởi họ cảm thấy khó từ
bỏ quyền lực. Giải quyết sớm và tìm ra giải pháp là vấn đề quan trọng sống còn.
Các công ti gia đình cũng không nên nghĩ là quản lí phải trong tay gia đình. Những
mô hình mới như đầu tư tư nhân hoặc bán cổ phần cho các nhà quản lí cũng cần được
xem xét.
Những bài học từ
chương bàn về lãnh đạo là rất đa dạng. Chúng ta thấy rằng lãnh đạo là nguyên
nhân quan trọng nhất cho sự thành công của các nhà vô địch ẩn danh. Nhưng họ
cũng chỉ là những con người mà thôi. Những người quản lí của các nhà vô địch ẩn
danh không phải là siêu nhân hay ảo thuật gia, nhưng họ có chung một số đặc điểm
nhất định có thể dẫn đến những kết quả đầy ấn tượng. Về mặt này, bao giờ họ
cũng là hình mẫu cho những người khác. Họ chứng tỏ rằng lãnh đạo phải bao gồm
hai mặt: người lãnh đạo chịu trách nhiệm về phương hướng và các giá trị căn bản
của công ti, trong khi chi tiết trong quá trình thực hiện thì để cho nhân viên.
Tính liên tục là yếu tố quyết định cho thành công lâu dài và nó đòi hỏi những
người lãnh đạo phải được đưa lên những vị trí cao nhất ngay từ khi còn trẻ. Cuối
cùng, mỗi người lãnh đạo đều cần phải nhớ rằng chẳng ai sống được mãi, cho nên
phải sắp xếp việc kế nhiệm ngay từ sớm.
[1] Xem James C. Collins and Jerry I. Porras, Được xây dựng để kéo dài - Những thói quen đưa tới thành công
của các công ti nhìn xa trông rộng (Built
to Last - Successful Habits of Visionary Companies),
[2]Focus Money,
37/2008, p. 10.
[3] Trong năm 2006, trong 30 công ti DAX của Đức không có người phụ nữ nào
trong ban giám đốc, trong 100 công ti lớn nhất Đức chỉ có một bà trong ban giám
đốc mà thôi.
[4] “Cúc Steiff trong lỗ tai”
[5] DAX (Deutscher Aktien-Index), chỉ số 30 công ti cổ phần lớn nhất ở Đức,
tương tự như chỉ số Dow Jones ở Mỹ.
[6] D. B. Wallace and H. E. Gruber (eds.), Những người sáng tạo làm việc,
Mười hai công trình nghiên cứu chuyên đề (Creative People at Work, Twelve Cognitive Case Studies), New
York-Oxford: Oxford University Press 1989, p. 35.
[7] See Fortune, April 2, 2007, p. 19.
[8] Ông Peter Drucker, người bạn quá cố của tôi, nhà tư tưởng về quản lí
nổi tiếng nhất trong thời đại của chúng ta, cũng là người say mê các nhà vô
địch ẩn danh. Tôi thường thảo luận các ý tưởng, phát hiện và kết luận với ông.
Ngay từ những nhũng năm đầu đời ở Áo và Đức ông đã khá quen thuộc với môi
trường và lịch sử của các nhà vô địch ẩn danh rồi. Ông hiểu rõ những công ti
hàng đầu thương trường này và luôn luôn quan tâm tới sự phát triển của những
công ti đó. Nhưng chúng tôi không còn cơ hội chia sẻ với ông ý tưởng của tác
phẩm bày. Chúng tôi hẹn gặp nhau vào ngày 12 tháng 11 năm 2005 tại nhà ông ở
Claremont, California. Tối ngày hôm trước, khi tôi gọi lại để xác nhận lại buổi
gặp mặt thì được bà Doris Drucker, vợ ông - hai người chung sống với nhau gần
70 năm trời - nói rằng ông đã ra đi vinh viễn sáng hôm đó. Ông Peter Drucker đã
giúp tôi nhiều ý tưởng và đề xuất hữu ích cho tác phẩm này.
[9] Peter F. Drucker, Những cuộc phiêu lưu của một người ngoài cuộc (Adventures of a Bystander),
[10] Lee Smith, Khả năng chịu đựng: Ai có. Tại sao bạn cần nó. Làm thế nào
có nó. (Stamina: Who has it. Why you
need it. How you get it.), Fortune, November 28, 1994, p. 71.
[11] Warren Bennis, Tại sao những người lãnh đạo không thể lãnh đạo (Why Leaders Can’t Lead),
[12] Deutsche Bank (Ed.), Geschäfte
mit Geschwistern,
[13] Tôi thường thảo luận vấn đề này với tiến sĩ Dieter Vogel, cựu chủ tịch
ban giám đốc của ThyssenKrupp, và hiện là nhà đầu tư cổ phần tư nhân. Ông cho
rằng việc tham gia của ban quản lí cấp cao nhất là tác nhân quyết định cho
thành công của các nhà đầu tư cổ phần tư nhân.
[14] Mannesmann đã là một trong những tập đoàn công nghiệp lớn nhất của đức.
Có thể tập đoàn này đã sinh ra nhiều nhà vô địch ẩn danh nhất trong lịch sử.
Trong những năm 1990 Mannesmann bắt đầu đa dạng hóa thành công vào ngành viễn
thông di độnh. Sau cuộc chiến đấu kịch liệt công ti này bị người khổng lồ trong
ngành viễn thông Anh là công ti Vodafone mua đứt vào năm 2000 - hiện là tập
đoàn lớn nhất trong lịc sử, với giá trị là 172 tỉ USD. Sau đó chia thành nhiều
đơn vị và tất cả các đơn vị sản xuất đều bị đem bán. Nhiều nhà vô địch ẩn danh
hiện nay được sinh ta trong quá trình này.
No comments:
Post a Comment