Tóm tắt tác phẩm Từ tốt đến vĩ đại

 

Tác phầm Từ tốt đến vĩ đại (2011) trình bày kết quả của công trình nghiên cứu kéo dài 5 năm của Jim Collins và nhóm của ông. Họ xác định được các công ty đại chúng đã đạt được thành công bền vững sau nhiều năm chỉ có thành tích tầm thường và làm rõ các yếu tố tạo ra sự khác biệt với các đối thủ mờ nhạt khác. Những yếu tố này đã được đúc kết thành các khái niệm chính liên quan đến lãnh đạo, văn hóa và quản lý chiến lược.

Về tác giả

Jim Collins là người cầm bút, giảng viên và nhà tư vấngười Mỹ. Ông đã giảng dạy tại Stanford Graduate School of Business và là cộng tác viên thường xuyên của các tạp chí Fortune, BusinessWeek và Harvard Business Review.

Giới thiệu

 

Tôi sẽ học được gì? Đưa công ty của bạn từ tốt đến vĩ đại.

 

Cuốn sách bán chạy nhất trước đó của Jim Collins, Xây dựng để trường tồn, giải thích những biện pháp mà các công ty vĩ đại sử dụng nhằm duy trì thành tích cao và tiếp tục là những công ty vĩ đại.

Nhưng vấn đề là, hầu hết các công ty không phải là “vĩ đại” – vậy nên câu cần hỏi là: Các công ty làm thế nào để đi từ tốt đến vĩ đại? Và họ làm gì khác so với những đối thủ mãi vẫn tầm thường kia.

Để trả lời câu hỏi hóc búa này, Collins và nhóm của ông đã nghiên cứu ba nhóm công ty đại chúng của Hoa Kỳ trong hơn 5 năm.

Trước hết, họ xem xét các công-ty-từ-tốt-đến-vĩ-đại – những công ty đã hoạt động bằng hoặc thấp hơn thành tích trung bình của thị trường chứng khoán trong 15 năm trước khi chuyển thành “vĩ đại”. Vĩ đại là gì? Theo Collins, đó là công ty đang tạo ra lợi nhuận tích lũy ít nhất cũng gấp ba lần thị trường chứng khoán trong 15 năm.

Nhóm công ty thứ hai được họ nghiên cứu là những công ty so sánh trực tiếp. Các tổ chức này vẫn nằm ở mức tầm thường hoặc suy yếu đi mặc dù họ có những khả năng gần giống với các công ty từ-tốt-đến-vĩ-đại trong giai đoạn chuyển đổi.

Và nhóm thứ ba, là các công ty so sánh không bền vững, tức là những công ty làm được quá trình chuyển đổi từ tốt tới vĩ đại trong ngắn hạn, trước khi quay trở lại với thành tích thấp hơn đáng kể so với mức trung bình của thị trường chứng khoán.

Trong 5 năm nghiên cứu, Collins và nhóm của ông đã xem xét hơn 6.000 bài báo và 2.000 trang phỏng vấn các giám đốc điều hành nhằm xác định chính xác các công-ty-từ-tốt-đến-vĩ-đại đã làm khác những công ty kia ở những chỗ nào.

“Tia sách" này đúc kết những phát hiện của họ thành các bước có thể thực hiện được nhằm giúp công ty của bạn đạt được bước nhảy vọt tương tự.

Tia sách 1

 

Tìm ra “lý thuyết con nhím” sẽ cho bạn một con đường rõ ràng để đi theo.

 

Jim Collins trình bày chiến lược mà các doanh nghiệp từ-tốt-đến-vĩ-đại sử dụng để giải thích rõ các quyết định kinh doanh của họ. Nó thường diễn ra như sau:

Hãy tưởng tượng một con cáo xảo quyệt đang săn một con nhím. Mỗi ngày, con cáo nghĩ ra vô số đòn tấn công bất ngờ và chiến thuật lén lút để có thể ăn tươi nuốt sống nó. Và mỗi lần như thế, con nhím đều phản ứng theo cùng một cách: cuộn tròn thành một quả cầu gai và con cáo không thể động chạm được. Tuân theo chiến lược đơn giản này là lý do làm cho con nhím giành chiến thắng hết lần này đến lần khác.

Các công-ty-từ-tốt-đến-vĩ-đại đều tìm ra lý thuyết con nhím của riêng mình bằng cách tự đặt cho mình ba câu hỏi chính:

Chúng ta có thể trở thành giỏi nhất thế giới khi làm việc gì?

Chúng ta có thể thiết tha với công việc gì?

Đâu là chỉ số kinh tế quan trọng mà chúng ta nên tập trung vào?

Sau trung bình khoảng bốn năm nhắc đi nhắc lại và tranh luận về những câu hỏi này, các công-ty-từ-tốt-đến-vĩ-đại cuối cùng đã khám phá ra lý thuyết con nhím đơn giản của riêng mình. Kể từ thời điểm đó trở đi, mọi quyết định mà công ty đưa ra đều phù hợp với lý thuyết này – và sau đó là thành công.

Lý thuyết con nhím là hiểu rõ bản thân mình với tư cách là một công ty, hành động phù hợp với bản sắc của mình và có mục tiêu rõ ràng. Bằng cách hỏi và trả lời những câu hỏi này, bạn có thể phát triển theo lộ trình đã chọn chứ không rẽ ngang rẽ dọc theo nhiều hướng khác nhau.

Tất cả là do đơn giản hóa.

Tia sách 2

 

Thành công xuất phát nhiều nỗ lực nhỏ, tăng dần theo đúng hướng.

 

Khi bạn nhìn từ xa, các công-ty-từ-tốt-đến-vĩ-đại dường như đã trải qua quá trình chuyển đổi đột ngột và đầy kịch tính. Tuy nhiên, thường thì chính những công ty này hoàn toàn không biết rằng họ đang trong quá trình thay đổi; quá trình chuyển hóa của họ không có khẩu hiệu, sự kiện ra mắt hoặc chương trình đã được vạch sẵn.

Thay vào đó, thành công của họ là kết quả của những nỗ lực nhỏ, tăng dần theo hướng chiến lược đơn giản mà họ đã đặt ta. Tương tự như “bánh đà”, những cải tiến nhỏ như thế tạo ra kết quả tạo động lực cho những công ty này nỗ lực hơn nữa – cho đến khi đạt tốc độ đủ để tạo ra bước đột phá. Niềm tin không nao núng và bám chắc vào lý thuyết con nhím của họ được đền đáp bằng một chu trình hiệu quả của việc tạo động lực và tiến bộ.

Xin xem công ty Nucor, chuyên sản xuất thép, trước nguy cơ bị phá sản vào năm 1965.

Nucor hiểu rằng họ có thể sản xuất thép tốt hơn và hiệu quả hơn tất cả các công ty khác bằng cách sử dụng các nhà máy mini – một hình thức sản xuất thép rẻ hơn và linh hoạt hơn. Họ xây dựng một nhà máy nhỏ, tìm được khách hàng, rồi họ xây dựng một nhà máy khác, tìm được nhiều khách hàng hơn, v.v.

Năm 1975, Giám đốc điều hành Ken Iverson nhận ra rằng, nếu họ cứ tiếp tục làm những việc giống hệt như thế - tiếp tục nỗ lực theo đúng hướng đi đó - thì một ngày nào đó họ có thể trở thành công ty thép có lợi nhuận cao nhất Hoa Kỳ. Phải mất hơn hai thập kỷ, nhưng cuối cùng, công ty đã đạt được mục tiêu của mình. Nucor tiếp tục có tỷ lệ lợi tức cao hơn 5 lần so với thị trường chứng khoán nói chung.

Các đối thủ cạnh tranh của công ty này đã không liên tục cố gắng xây dựng động lực theo một hướng duy nhất. Thay vào đó, họ tìm cách thay đổi vận may của mình bằng những thay đổi mạnh mẽ và những vụ sáp nhập vội vã. Khi cách làm như thế không tạo ra kết quả như mong đợi, họ thoái chí – và một lần nữa buộc phải thay đổi hướng, khiến cho "bánh đà" của họ không tích lũy được động lượng.

Ngay khi bạn xây dựng được lý thuyết con nhím của mình, hãy bám chắc vào nó. Đó con đường duy nhất để đạt được kết quả.

Tia sách 3

 

Nên coi công nghệ mới như máy gia tốc hướng tới một mục tiêu – chứ tự nó không phải là mục tiêu.

 

Các công-ty-từ-tốt-đến-vĩ-đại chủ yếu sử dụng công nghệ mới để đẩy nhanh đà tiến của họ theo hướng mà họ đang đi. Họ không bao giờ để công nghệ dẫn đường cho mình. Đối với những công ty này, công nghệ là phương tiện để đạt được mục đích – chứ không phải ngược lại.

Khi công-ty-từ-tốt-đến-vĩ-đại cân nhắc xem có nên áp dụng một công nghệ cụ thể nào đó hay không, họ sẽ so sánh nó với các mục tiêu và định hướng lớn hơn của công ty. Nếu công nghệ này có thể giúp họ đi trên con đường đã chọn, thì thật tuyệt – họ sẽ trở thành những người tiên phong trong lĩnh vực đó! Nếu không, họ sẽ bỏ qua hoặc sẽ áp dụng nó theo tốc độ của ngành.

Mặt khác, các công ty so sánh thường cảm thấy rằng công nghệ mới là mối đe dọa. Họ lo lắng về việc bị bỏ lại phía sau trong xu hướng chạy theo công nghệ và tranh giành nhau trong việc áp dụng công nghệ mà không có kế hoạch tổng thể thực sự.

Chuỗi nhà thuốc Walgreens cung cấp cho chúng ta ví dụ tuyệt vời về cách khai thác tốt nhất công nghệ mới.

Khi thương mại điện tử bắt đầu bùng nổ, một công ty bán thuốc trực tuyến gọi là Drugstore.com đã được người ta tung ra trong bối cảnh thị trường bị thổi phồng. Riêng nhận thức về việc chậm trễ trong kinh doanh trực tuyến đã làm cho Walgreens mất 40% giá trị cổ phiếu và áp lực buộc họ phải lao vào công nghệ mới này.

Không những không nhân nhượng, Walgreens đã cân nhắc xem việc bán hàng trực tuyến có thể giúp họ thực hiện chiến lược ban đầu hay không: làm cho việc mua thuốc trở nên thuận tiện hơn và tăng lợi nhuận trên mỗi khách hàng.

Chỉ hơn một năm sau, họ tung ra Walgreens.com, chi nhánh này đã thúc đẩy chiến lược ban đầu của họ thông qua các tính năng mới như kê đơn thuốc trực tuyến. Trong khi Drugstore.com mất gần như toàn bộ giá trị ban đầu trong có một năm, thì, trong cùng thời gian đó, Walgreens đã phục hồi trở lại và tăng gần gấp đôi giá cổ phiếu.

Tia sách 4

 

Các nhà lãnh đạo cấp độ 5 thúc đẩy quá trình chuyển đổi thành công từ tốt đến vĩ đại.

 

Tất cả chúng ta đều biết rằng lãnh đạo công ty là quan trọng. Nhưng qua công trình nghiên cứu của mình, Collins đã khám phá được nó có tầm quan trọng then chốt như thế nào.

Mỗi công ty chuyển từ tốt thành vĩ đại đều có ban lãnh đạo cấp độ 5 trong quá trình chuyển đổi. Các nhà lãnh đạo cấp độ 5 không chỉ là những cá nhân, thành viên của nhóm, nhà quản lý và lãnh đạo xuất sắc; họ còn là những người toàn tâm toàn ý với công việc và có tham vọng nhân danh công ty, chú trọng kết quả làm việc và muốn tổ chức của mình tiếp tục có thành tích trong thời gian dài sau khi họ ra đi.

Và một điểm nữa: họ là những người khiêm tốn.

Không bị cái tôi chi phối, các nhà lãnh đạo cấp độ 5 rất nhún nhường và tinh tế. Họ không vội vã nhận thành tích về mình. Họ luôn tìm kiếm cơ hội để khen ngợi nhóm của mình, nhưng lại nhanh chóng nhận lỗi và chịu trách nhiệm về bất kỳ thiếu sót nào.

Vâng, nghe giống như một vị thánh vậy – nhưng những công ty vĩ đại được xây dựng bởi những nhà lãnh đạo vĩ đại.

Xin xem xét ví dụ, Darwin Smith, người đã biến Kimberly-Clark thành một trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bằng giấy hàng đầu trên thế giới. Ông khước từ việc xây dựng hình ảnh của mình như một anh hùng hay người nổi tiếng. Thay vào đó, ông ăn mặc như một nông dân và dành những ngày nghỉ để làm việc trong trang trại ở Wisconsin và thích đi chơi với những người thợ sửa ống nước và thợ điện.

Ngược lại, hai trong ba CEO của các công ty so sánh có cái tôi quá lớn, có hại đối với sự thành công lâu dài của tổ chức của họ. Rõ nhất là họ không có kế hoạch đào tạo người kế nhiệm.

Stanley Gault là ví dụ điển hình. Giám đốc điều hành nổi tiếng chuyên chế (và thành công) của Rubbermaid đã để lại phía sau một đội ngũ quản lý hời hợt đến mức, dưới sự lãnh đạo của người kế nhiệm của ông này, Rubbermaid từ công ty được ngưỡng mộ nhất trên Tạp chí Fortune đã bị một đối thủ cạnh tranh mua lại chỉ sau 5 năm.

Tia sách 5

 

Đúng người, đúng chỗ là nền tảng của sự vĩ đại.

 

Tầm quan trọng của việc tuyển dụng đúng người không chỉ là nói về CEO và lãnh đạo cấp cao. Collins phát hiện được rằng, việc chú tâm vào quá trình tuyển dụng những người giỏi trong toàn bộ công ty sẽ tạo ra tác động rất lớn.

Trên thực tế, câu hỏi “người nào” quan trọng hơn câu hỏi “cái gì”. Nói cách khác, quá trình chuyển đổi từ tốt thành vĩ đại luôn bắt đầu bằng việc tuyển chọn đúng người vào công ty và đưa những người không phù hợp ra khỏi công ty – ngay cả trước khi xác định được con đường rõ ràng để tiến lên. Vì những người phù hợp cuối cùng sẽ tìm được con đường dẫn đến thành công.

Khi Dick Cooley nhận chức Giám đốc điều hành (CEO) của Wells Fargo (trước khi xảy ra vụ bê bối), ông nhận ra rằng mình không bao giờ có thể lường trước được những thay đổi lớn có thể xảy ra do việc bãi bỏ quy định của ngành ngân hàng.

Nhưng ông nghĩ rằng nếu mời được những người giỏi nhất và thông minh nhất vào làm cho công ty, thì nhất định họ sẽ cùng nhau tìm ra biện pháp để vươn lên hàng đầu. Ông đã đúng. Sau này Warren Buffett đã gọi các giám đốc điều hành của Wells Fargo là “đội ngũ quản lý giỏi nhất trong lĩnh vực kinh doanh” và công ty đã phát triển thịnh vượng một cách ngoạn mục.

Các công-ty-từ-tốt-đến-vĩ-đại tập trung nhiều hơn vào việc tìm kiếm những người có tính cách phù hợp hơn là khả năng chuyên môn. Họ cho rằng những người phù hợp luôn có thể được đào tạo và giáo dục, đồng thời họ thúc đầy môi trường, nơi những người làm việc chăm chỉ sẽ tiến bộ, còn những người lười biếng sẽ ra đi. Trong ban quản lý cấp cao, người ta hoặc nhảy việc – hoặc ở lại lâu dài.

Các công-ty-từ-tốt-đến-vĩ-đại không bao giờ thuê nhầm người, ngay cả khi rất cần người. Nhưng càng có nhiều người phù hợp họ càng thuê thêm – ngay cả khi chưa nghĩ được công việc cụ thể dành cho cho những người này.

Và khi các công-ty-từ-tốt-đến-vĩ-đại thấy rằng đã chọn sai người, họ sẽ hành động ngay lập tức. Họ có thể sa thải nhân viên đó hay tìm cách chuyển những người này tới vị trí phù hợp hơn.

Đừng chậm trễ trong việc xử lý những người không phù hợp – nó sẽ chỉ làm cho những người khác trong tổ chức cảm thấy thất vọng.

Tia sách 6

 

Thành công đòi hỏi phải đối mặt với thực tế – và không bao giờ đánh mất niềm tin.

 

Các công-ty-từ-tốt-đến-vĩ-đại liên tục đi theo con đường ngược đời gọi là Nghịch lý của Stockdale, gọi tên theo đô đốc người Mỹ bị bắt trong Chiến tranh Việt Nam.

Là sĩ quan cấp cao bị giam giữ tại nhà tù khét tiếng “Hilton Hà Nội”, Stockdale nhiều lần bị quân thù tra tấn. Ông không biết mình có bao giờ được gặp lại gia đình hay không, và mặc dù hoàn cảnh rất đáng sợ, ông không bao giờ đánh mất niềm tin rằng nhất định mình sẽ về được nhà.

Mặt khác, ông không đắm chìm trong thái độ lạc quan ngu ngốc như một số bạn tù khác, họ tin rằng sẽ được về nhà vào lễ Giáng sinh – và tan nát cõi lòng khi điều đó không xảy ra. Sau này, Stockdale cho rằng ông sống sót là nhờ khả năng đối mặt với sự thật về hoàn cảnh của mình mà vẫn giữ vững niềm tin.

Các công-ty-từ-tốt-đến-vĩ-đại cũng làm như thế. Họ đối mặt với thực tế phũ phàng - nhưng vẫn giữ niềm tin không lay chuyển rằng bằng cách nào đó cuối cùng họ sẽ chiến thắng.

Dù đứng trước hoàn cảnh cạnh tranh gay gắt hay những thay đổi triệt để về luật lệ, các công-ty-từ-tốt-đến-vĩ-đại vẫn làm chủ được sự cân bằng tinh tế để có thể thừa nhận những thực tế này, mà không trở trở thành những người chủ bại. Trên thực tế, một số công ty coi đó là thách thức.

Ví dụ, khi Procter & Gamble xâm nhập thị trường hàng hóa bằng giấy, hai tay chơi lớn đang có mặt trên thị trường đã phản ứng rất khác nhau.

Công ty dẫn đầu thị trường, Scott Paper, cảm thấy rằng cuộc chơi của họ đã kết thúc và họ không bao giờ có thể cạnh tranh với gã khổng lồ như P&G. Họ tìm cách đa dạng hóa các danh mục mà P&G không cạnh tranh nổi.

Cùng thời gian đó, Kimberly-Clark tận hưởng cơ hội cạnh tranh với những người giỏi nhất. Họ thậm chí còn tổ chức một phút mặc niệm cho P&G trong một cuộc họp ban giám đốc điều hành của mình.

Kết quả? Hai thập kỷ sau, Kimberly-Clark thực sự đã nắm quyền sở hữu Scott Paper – và vượt trên P&G ở sáu trong số tám danh mục sản phẩm.

Tia sách 7

 

Các nhà lãnh đạo phải tạo ra môi trường để người ta có thể phơi bày những sự thật phũ phàng mà không cần do dự.

 

Công ty không thể đối mặt với những sự thật phũ phàng nếu chúng không bao giờ được nói ra. Vì vậy, các nhà lãnh đạo phải tạo ra môi trường để người ta có thể nói ra những vấn đề khó khăn mà không cần do dự. Người lãnh đạo mạnh mẽ, có sức lôi cuốn có thể là gánh nặng chứ không phải tài sản, nếu những người khác muốn che giấu sự thật làm họ khó chịu.

Trong các cuộc họp ban quản lý, những người lãnh đạo phải đóng vai trò là người điều hành kiểu Socrates – đặt câu hỏi nhằm tìm kiếm ý kiến trung thực chứ không phải đưa ra những câu trả có sẵn. Trong cuộc họp, người lãnh đạo cũng nên khuyến khích các cuộc tranh luận sôi nổi nhằm tìm ra những quyết định tốt nhất có thể có.

Khi có sai lầm, phải nghiên cứu kỹ lưỡng để hiểu sai ở đâu, nhưng đừng đổ lỗi cho người khác; đổ lỗi chỉ làm cho mọi người không muốn nói lên sự thật mà thôi.

Xây dựng cơ chế cờ đỏ nhằm trao quyền cho nhóm, để họ cảnh báo về những lo lắng của mình. Nó sẽ giúp bạn chú ý đến sự thật – ngay cả khi đấy là sự thật khó lọt tai.

Collins phát hiện được rằng các công-ty-từ-tốt-đến-vĩ-đại không có nhiều thông tin hơn hay có thông tin tốt hơn các công ty so sánh. Họ chỉ đơn giản là đối mặt với nó và giải quyết nó một cách trung thực hơn.

Tia sách 8

 

Khuyến khích tinh thần kỷ luật tự giác nghiêm ngặt để mọi người tuân theo lý thuyết con nhím đơn giản này.

 

Xin quay trở lại trong chốc lát lý thuyết con nhím – đấy là ý tưởng nói rằng, bằng cách tự đặt ra cho mình một số câu hỏi với tư cách là một tổ chức, bạn có thể tạo ra một chiếc la bàn giúp đưa công ty của bạn đi từ tốt đến vĩ đại.

Để tận dụng tối đa phương pháp con nhím, bạn cần tinh thần kỷ luật tự giác nghiêm ngặt. Chỉ biết hướng đi là chưa đủ. Bạn cần chủ động thực hiện các bước để đi tới đích.

Một văn hoá kỷ luật tự giác khác với một bạo chúa đơn lẻ buộc người ta chấp hành kỷ luật. Các CEO khắt khe đôi khi có thể làm cho công ty của mình trở thành vĩ đại trong những giai đoạn ngắn ngủi. Nhưng nếu kỷ luật trong công ty là do một người lãnh đạo khắt khe áp đặt thì nó không thể bền vững. Mọi người sẽ tận dụng cơ hội nhằm chống lại mỗi khi họ thoát được sự giám sát của người lãnh đạo khắt khe. Và khi nhà lãnh đạo này một đi không trở lại thì kỷ luật như thế sẽ không còn.

Nó đã thực sự xảy ra ở công ty Rubbermaid. Trong vòng vài năm kể từ khi người tự xưng là “bạo chúa chân thật” và là Giám đốc điều hành Stanley Gault ra đi, Rubbermaid đã mất 59% giá trị.

Các công-ty-từ-tốt-đến-vĩ-đại có rất nhiều người cực kỳ siêng năng và có cường độ làm việc cao – họ làm việc vì chiến lược con nhím của công ty.

Một lần nữa, xin xem xét công ty Wells Fargo. Công ty này hiểu rằng hoạt động hiệu quả là yếu tố quan trọng khi các ngân hàng được bãi bỏ quy định. Họ cố định tiền lương của các lãnh đạo cao cấp, bán các máy bay phản lực của công ty và thay thế dịch vụ phòng ăn cao cấp bằng dịch vụ giá rẻ mà các trường đại học hay dùng. Giám đốc điều hành thậm chí còn bắt đầu phê phán những người nộp báo cáo đựng trong những túi đựng hồ sơ sang trọng, đắt tiền. Có thể không cần làm thế nếu muốn Wells Fargo trở thành công ty vĩ đại, nhưng cách làm như thế chứng tỏ họ sẵn sàng đi xa hơn.

Ban lãnh đạo đồng hành với tất cả những việc này, vì họ biết những thứ xa xỉ như thế không giúp họ đạt được mục tiêu của lý thuyết con nhím – và hy sinh những tiện nghi này nằm trong kỷ luật tự giác của họ.

Kết luận

 

Tóm tắt cuối cùng

 

Điểm mấu chốt ở đây là:

Các công ty đi từ tốt đến vĩ đại làm được như thế bằng cách tạo ra lý thuyết con nhím đơn giản, thuê đúng người (đặc biệt là ở cấp lãnh đạo) và theo đuổi chiến lược của mình một cách quyết liệt và kỷ luật tự giác. Một số câu hỏi nhắm thẳng vào vấn đề sẽ giúp bạn xây dựng lý thuyết con nhím: Bạn có thể giỏi nhất thế giới ở lĩnh vực nào? Bạn có thể thiết tha với công việc gì? Đâu là chỉ số kinh tế quan trọng mà bạn nên tập trung vào? 

Nguồn: https://tiasach.com/sach/doc/tu-tot-den-vi-dai/1