CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
HERMANN SIMON
CÁC NHÀ VÔ ĐỊCH ẨN DANH CỦA THẾ KỈ XXI
CHIẾN LƯỢC DẪN TỚI THÀNH CÔNG CỦA NHỮNG CÔNG TI
ẨN DANH HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
Chương 13
Những bài học từ các nhà vô
địch ẩn danh
Các nhà vô địch ẩn danh dạy chúng ta điều gì? Sách báo viết về quản lí
hiện đại dường như nói rằng chúng ta chủ yếu - hoặc chỉ - học được từ những
công ti lớn và thành công mà thôi. Trong cuốn sách này, chúng ta đã thay đổi
quan điểm đó một cách triệt để. Chúng ta đã phát hiện ra rằng, rất nhiều công ti
thành công nhất, tồn tại lâu nhất, có khả năng cạnh tranh nhất, đang hoạt động
đằng sau bức màn bí ẩn và vẫn chưa được nhiều người biết - thậm chí các chuyên
gia trong lĩnh vực kinh doanh cũng chưa hề biết. Hậu quả là chiến lược kinh
doanh và phương pháp lãnh đạo của họ không được đưa vào sách giáo khoa, tạp chí
kinh doanh và vào tâm trí của cộng đồng các nhà quản lí. Nhưng, các công trình
nghiên cứu về các nhà vô địch ẩn danh dạy chúng ta những bài học đặc biệt và có
giá trị, mà thường là khác với các mô thức của các tập đoàn lớn và các phương
pháp được coi là thời thượng hiện nay.
Lãnh đạo và mục tiêu
Những mục tiêu đầy tham vọng là nền tảng cho thành công vang dội. Thành
công phi thường không bao giờ hoàn toàn là do may mắn hay sự trùng hợp ngẫu
nhiên. Ngay từ đầu đã luôn phải biết mình muốn gì hay ít nhất là cũng phải luôn
luôn sẵn sàng. May mắn và sự trùng hợp có thể góp phần giúp cho sự thành công,
mặc dù may mắn chỉ là “sản phẩm phụ của sự mong muốn đạt được sự hoàn thiện”[1] mà thôi. Hầu hết mọi người đều đi theo những lối mòn và nhiều người chẳng
có tham vọng gì đặc biệt. Và rất ít người có mục tiêu, có sứ mệnh - đấy là những
người dành toàn tâm toàn ý cho công việc, như ông Peter Drucker từng nói. Những
người sáng lập và quản lí của các nhà vô địch ẩn danh thuộc loại thứ hai. Họ biết
họ muốn gì và họ là những người có ý chí và nghị lực, đôi khi là sự ám ảnh, nhằm
thực hiện mục tiêu của mình. Vấn đề này hầu như sẽ không bao giờ xuất hiện
trong sách báo viết về quản lí, nhưng nó là vấn đề đặc biệt quan trọng đối với
sự phát triển của công ti.[2] Quả thực, chúng ta không biết sức mạnh ý chí và tham vọng là những điều
có thể được học hay không, hay đây là những đặc điểm mang tính di truyền. Dù
sao mặc lòng, đây là vấn đề cốt lõi của nhân cách.
Nhưng, chỉ với sức mạnh ý chí và tham vọng của một cá nhân thì chưa thể
tạo ra một công ti, chứ chưa nói đến công ti hàng đầu thế giới. Người nghệ sĩ
có thể làm được như thế, nhưng phải cần rất nhiều đồng nghiệp - những người từ
khắp nơi trên thế giới - thì mới xây dựng được một công ti hàng đầu thế giới.
Doanh nhân phải dùng ngọn lửa đang cháy trong lòng ông ta để thắp lên ngọn lửa
trong lòng những người thuộc các dân tộc khác và những nền nền văn hóa khác. Đấy
chính là lãnh đạo. Sức mạnh của ý chí và lãnh đạo kết hợp với nhau làm cho năng
lượng của tất cả mọi người đều tập trung vào việc giành và giữ được danh hiệu
công ti tốt nhất. Đây là mục tiêu đúng đắn, phải trường kì theo đuổi. Nếu làm
được như thế, vị trí dẫn đầu thế giới trên thực tế chỉ còn là hiệu quả phụ mà
thôi.
Bài học thứ nhất: Đầu tiên bao giờ cũng là sức mạnh của ý chí và mục tiêu. Đối với nhà vô
địch ẩn danh thì lãnh đạo có nghĩa là khuyến khích nhân viên từ khắp nơi trên
thế giới giành danh hiệu công ti tốt nhất và trở thành công ti hàng đầu thế giới.
Nhân viên có hiệu suất cao
Phải có đội ngũ nhân viên năng động và toàn tâm toàn ý với công ti thì
hiệu suất mới có thể cao. Lựa chọn nhân viên phải là vấn đề căn bản nhất. Các
nhà vô địch ẩn danh chọn nhân viên của họ một cách rất chặt chẽ. Sự lựa chọn được
thực hiện trước hết là thông qua hệ thống kiểm soát xã hội, việc kiểm tra từ
trên xuống hiếm khi xảy ra. Thái độ không khoan dung đối với hiệu suất thấp và
tệ trốn tránh là phần thiết yếu của văn hóa doanh nghiệp hướng tới hiệu suất.
Việc nhiều hơn người cũng có tác dụng tốt. Điều này không những không làm nhân
viên bất mãn, mà ngược lại. Các nhà vô địch ẩn danh tạo ra - và được lợi từ -
những điều kiện làm cho tỉ lệ luân chuyển nhân viên giữ ở mức thấp. Ít người bỏ
đi thì giữ được chất xám và làm cho những khoản đầu tư vào giáo dục thành ra có
lời. Đó là ấn tượng mà các nhà vô địch ẩn danh đang tiến hành toàn cầu hóa những
giá trị khắt khe này tạo ra.
Bài học thứ hai: Muốn có hiệu suất cao thì phải có thái độ không khoan nhượng với những
người trốn việc và loại bỏ ngay lập tức những người không cố gắng hết mình. Tỉ
lệ luân chuyển nhân thấp chứng tỏ rằng các nhân viên ở lại đánh giá cao văn hóa
doanh nghiệp của nhà vô địch ẩn danh và đền đáp lại bằng lòng trung thành và hiệu
suất làm việc cao.
Chiều sâu
Một sự khác biệt ấn tượng nhất giữa các nhà vô địch ẩn danh và các công ti
bình thường là chiều sâu của chuỗi giá trị và liên kết vững chắc theo chiều dọc.
Tôi luôn luôn cảm thấy ngạc nhiên khi biết rằng các doanh nghiệp tốt nhất tự
làm lấy nhiều việc hơn so với những công ti trung bình. “Chúng tôi tự làm lấy tất
cả mọi thứ,” nhiều công ti tốt nhất thường nói như thế. Tôi cũng thường nghe thấy
các công ti trung bình nói: “chúng tôi không tự làm việc đó,” “chúng tôi thuê
gia công bên ngoài,”, “chúng tôi dành việc đó cho người khác” v.v. Từ “chiều sâu” mô tả chính xác thái độ và hiện tượng này. Những công ti
vĩ đại nhất có chuỗi giá trị với chiều sâu đáng kinh ngạc, một liên kết vững chắc
theo chiều dọc trong quá trình sản xuất, và thậm chí trong lĩnh vực nghiên cứu
và phát triển làm cho liên kết này càng mạng mẽ hơn. Họ rất bảo thủ khi nói đến
việc gia công và liên minh chiến lược - đặc biệt là khi liên quan đến năng lực
cốt lõi. Đây có phải là quan điểm lỗi thời hay không? Hay đây chính là cốt lõi
của tính ưu việt của họ? Câu trả lời không hề đơn giản.
Bài học thứ ba: Tính độc đáo chỉ có thể xuất phát từ bên trong và không thể mua được
trên thị trường. Vì vậy mà nó đòi hỏi chiều sâu và thái độ bảo thủ nhất định đối
với việc gia công bên ngoài.
Phân cấp
Trong quan điểm của các những người lãnh đạo có cá tính mạnh, chúng ta
có thể nghĩ rằng những người theo phái tập quyền thi hành phong cách lãnh đạo độc
đoán tại các nhà vô địch ẩn danh. Trên thực tế, lãnh đạo có thái độ độc đoán
khi đụng chạm tới các nguyên tắc. Nhưng, như chúng tôi đã thấy, các nhà vô địch
ẩn danh cũng là những người phân cấp đầy nhiệt tình và dành nhiều tự do cho người
thực hiện và người áp dụng hơn là các tập đoàn lớn. Một số công ti đang phải giới
hạn về mặt tăng trưởng vì thị trường của họ khá hẹp còn thị phần thì lại cao. Do đó, cơ hội tái đầu tư trong lĩnh vực kinh doanh truyền thống của họ
thường bị hạn chế. Họ chọn biện pháp đa dạng hóa mềm, trong khi biết rằng cách
làm đó có thể đe dọa sức mạnh truyền thống của họ. Câu trả lời của họ là phân cấp
quản lí một cách quyết liệt, thường là thành những đơn vị kinh doanh độc lập về
mặt pháp lí. Những nhà vô địch ẩn danh mới và nhỏ hơn có nguồn gốc từ các doanh
nghiệp phát triển bằng con đường như thế. Phân cấp quản lí như một phương tiện
để huy động năng lực kinh doanh có tầm quan trọng mà ta khó có thể đánh giá hết
được.[3] Phân cấp đương nhiên là phải đi kèm với trách nhiệm và trách nhiệm giải
trình.
Bài học thứ tư: Phân cấp là biện pháp hiệu quả nhất nhằm giữ lại sức mạnh của các nhà
vô địch ẩn danh, ngay cả khi cấu trúc đã lớn hơn và phức tạp hơn. Phân cấp nên
được tiến hành ngay khi có điều kiện.
Chú tâm
Có thể có những nhà cải cách hàng đầu trong các lĩnh vực khác nhau. Thậm
chí còn có một vài người đã giành được đến hai giải Nobel.[4]
Nhưng, đấy là những ngoại lệ vô cùng hiếm và hầu như không thể là hình mẫu cho
các doanh nhân hay nhà quản lí doanh nghiệp trung bình. Những người và những
công ti bình thường muốn làm một cái gì đó khác thường đều phải tập trung vào một
lĩnh vực. “Chúng tôi chỉ làm một việc, nhưng chúng tôi làm tốt,” nhà vô địch ẩn
danh Uhlmann nói như thế. Chú tâm là cơ hội thực tế duy nhất để giành được đẳng
cấp quốc tế.
Các nhà vô địch ẩn danh đã chứng minh rằng đấy là việc
có thể làm được. Phần lớn những người đó không phải là thiên tài, nhưng họ điều
chỉnh nguồn lực có hạn của họ tốt hơn những người khác và bám chặt vào phương
hướng mà họ đã chọn cho đến khi vươn lên được vị trí dẫn đầu. Chú tâm gồm cả việc
biết những thứ bạn không muốn làm. Điều này quan trọng ngang với việc biết những
thứ bạn muốn làm. Đó là cách duy nhất nhằm tránh dàn trải những nguồn lực khan
hiếm một cách thiếu hiệu quả. Tương tự, các nhà vô địch ẩn danh dạy chúng ta rằng
xác định “sân chơi” là vấn đề quyết định. Các thị trường, các nhóm khách hàng và ứng dụng không được thiên nhiên quy định
từ trước, xác định thị trường thật chính xác thường là cơ sở của tính ưu việt.
Xác định ngành nghề kinh doanh và thị trường nghĩa là phải xem xét cả những cơ
hội ở bên ngoài lẫn năng lực nội tại của công ti. Đó là điều nên làm - chí ít
là lúc mới bắt đầu - nhằm tránh sự cạnh tranh gay gắt và đối đầu.[5]
Bài học thứ năm: Phải tập trung toàn bộ nguồn lực vào một điểm thì mới có thể đạt được
những mục tiêu đầy tham vọng và đẳng cấp quốc tế. Xác định sân chơi chính là biện
pháp thiết yếu nhằm tạo ra sự chú tâm đúng đắn.
Toàn cầu hóa
Không có gì trong thời đại chúng ta và trong những thập kỷ tới có thể
làm thay đổi thế giới của chúng ta hơn là toàn cầu hóa. Các công ti biết tận dụng
lợi thế của xu hướng ngàn năm có một này sẽ có những cơ hội tăng trưởng chưa từng
thấy. Thị trường toàn cầu lớn gấp nhiều lần thị trường trong nước. Trên bình diện
toàn cầu, thậm chí những thị trường chuyên biệt cũng có quy mô làm cho việc sản
xuất hàng loạt trở thành khả dĩ. Internet và phương tiện giao thông vận tải hiện
đại làm cho cả những công ti lớn lẫn các công ti nhỏ đều có thể tiếp cận với thị
trường thế giới. Nhưng, việc thành lập hệ thống bán hàng và mạng lưới sản xuất
trên toàn thế giới thường mất nhiều thế hệ và đòi hỏi tính kiên trì không bao
giờ được lơi lỏng. Doanh thu được quốc tế hóa, tiếp theo là nhân viên và cuối
cùng là bộ máy quản lí. Tuyệt đại đa số các nhà vô địch ẩn danh đang nằm ở giữa
quá trình này. Tuy nhiên, trong tương lai vẫn còn những lĩnh vực và những công ti
tiếp tục hoạt động trên bình diện khu vực. Quyết định kinh doanh trên bình diện
khu vực hay quốc tế phải được xem xét một cách thấu đáo.
Bài học thứ sáu: Toàn cầu hóa mở ra cơ hội tăng trưởng chưa từng có, ngay cả đối với những
công ti nhỏ. Muốn tận dụng được những cơ hội này, các nhà lãnh đạo cũng như
nhân viên công ti phải đặt biên giới quốc gia và văn hóa của họ sang một bên. Cần
phải có sức chịu đựng và lòng kiên trì không ngơi nghỉ thì mới vượt qua được
quá trình toàn cầu hóa diễn ra trong nhiều thế hệ. Thách thức lớn nhất là quốc
tế hóa con người.
Đổi mới
Sự gia tăng mạnh mẽ thị phần tương đối của các nhà vô địch ẩn danh chủ yếu
là do khả năng đổi mới của họ.[6] Các nhà vô địch ẩn danh đang ở trong giai đoạn có những hoạt động đổi mới
quan trọng. Họ coi thị trường và công nghệ là những động lực phát triển như
nhau. Ít tập đoàn lớn có sự cân bằng như thế. Đối với các nhà vô địch ẩn danh,
đổi mới không phải là vấn đề ngân sách mà là người đứng đầu. Họ chỉ cần một phần
năm thời gian, nỗ lực và tiền bạc của các tập đoàn lớn là đã giành được bằng
sáng chế. Và số bằng sáng chế tính trên đầu người của họ nhiều hơn gấp năm lần
các tập đoàn lớn. Cải tiến liên tục chứ không phải sáng kiến có tính đột phá là
hiện tượng điển hình hơn. Khách hàng có thể tham gia trực tiếp vào những hoạt động
sáng tạo.
Bài học thứ bảy: Đổi mới là biện pháp duy nhất có hiệu quả trong một thời gian dài bảo
đảm thành công trong cạnh tranh. Đổi mới chủ yếu là vấn đề sáng tạo và chất lượng,
chứ không phải là vấn đề tiền bạc
Gần gũi với khách hàng
Các nhà vô địch ẩn danh dạy chúng ta rằng, hướng đến khách hàng quan trọng
hơn hướng đến cạnh tranh.[7] Họ coi các mối quan hệ lâu dài với khách hàng là sức mạnh lớn nhất của
họ, thậm chí còn quan trọng hơn năng lực kĩ thuật. Các đơn vị nhỏ dễ gần gũi với
khách hàng hơn. Gần gũi với khách hàng còn quan trọng hơn tính chuyên nghiệp
trong tiếp thị, mặc dù tính chuyên nghiệp trong tiếp thị cũng phải phát triển
cùng với quy mô ngày càng gia tăng của các công ti. Mang lại hiệu quả cao cho
khách hàng tự động đem lại lợi thế cạnh tranh. Những khách hàng hàng đầu và những
đối thủ cạnh tranh hàng đầu cần phải được coi là động cơ của hiệu suất và phải
sử dụng họ một cách có ý thức. Nhiều lợi thế cạnh tranh phức hợp có xuất xứ từ
giá trị và năng lực nội tại, tạo ra sự gắn bó của khách hàng và nâng cao các
rào cản, không cho những công ti khác thâm nhập thị trường.
Bài học thứ tám: Gần gũi với khách hàng gần như tự động tạo ra lợi thế cạnh tranh. Những
khách hàng hàng đầu cũng như các đối thủ cạnh tranh hàng đầu phải được sử dụng
như là những động cơ nhằm nâng cao hiệu suất một cách có hệ thống.
Ba vòng tròn và tám bài học
Chúng tôi đưa ra trên
hình 13.1 tám bài học, chắt lọc được những kiến thức quan trọng nhất từ cuốn
sách này trong ba vòng tròn. Như thế bạn đọc sẽ dễ nhớ hơn.
Hình 13.1: Ba vòng tròn và tám bài học
Cốt lõi là ban lãnh đạo mạnh, được thể hiện bằng những mục tiêu đầy tham vọng, đủ sức huy động và gắn kết sức lực của tất cả các nhân viên. Vòng tròn trung tâm bao gồm những năng lực nội tại. Cần phải có chiều sâu vì ưu thế cạnh tranh chỉ có thể được tạo ra bằng nội lực. Phân cấp quản lí có nghĩa là tự do hành động của doanh nhân và quyền tự chủ cao của “những chấp hành viên”. Đấy là tất cả những việc mà nhân viên quyết tâm và có khả năng thực hiện với hiệu suất cao. Sức mạnh nội tại chiếu ánh sáng ra vòng tròn bên ngoài. Các nhà vô địch ẩn danh chú tâm vào một thị trường do họ tự xác định. Đổi mới liên tục đảm bảo cho việc duy trì ưu thế cạnh tranh. Gần gũi với khách hàng bảo đảm rằng công nghệ và nhu cầu của khách hàng không tách rời nhau. Tất cả những chuyện này đều diễn ra trên bình diện toàn cầu, đủ không gian cho quá trình tăng trưởng và quy mô của công ti
Trong khi tám bài học là kết quả trực tiếp từ các chương của cuốn sách
này, thì kinh nghiệm của các nhà vô địch ẩn danh còn chứa đựng những bài học
quan trọng hơn cho các nhóm người cụ thể, như các nhà hoạch định chiến lược,
các công ti có quy mô khác nhau, các nước, và những người đi tìm việc. Trong phần
thứ hai của chương này, chúng tôi sẽ tóm tắt những kiến thức quan trọng nhất từ
tám bài học này.
Những bài học cho các nhà hoạch
định chiến lược
Các chiến lược gia và những nhà hoạch định chiến lược luôn tìm kiếm những
chân lí căn bản và công thức dẫn tới thành công. Nhưng, tất cả các quy tắc về
lãnh đạo và quản lí đều mang tính tình thế chứ không có giá trị phổ quát. Không
tồn tại kiến thức về chiến lược có giá trị phổ quát, có thể áp dụng cho mọi
công ti. Người ta chưa tìm được, mà trong tương lai cũng không thể tìm được
phép mầu có thể giúp ta tìm được chiến lược cho một công ti cụ thể nào đó. Tuy
nhiên, chúng tôi vẫn cố gắng chắt lọc ra những hiểu biết sâu sắc và bài học
đã được thử nghiệm và kiểm chứng tại các nhà vô địch ẩn danh.
Định hướng dài hạn và sống sót
Ông Hermut Kormann, khi làm giám đốc điều hành công ti Voith, đứng hàng
đầu thị trường thế giới trong nhiều lĩnh vực, trong những cuộc thảo luận đã nêu
ra nhiều vấn đề: “Voith đã có tuổi đời hơn 100 năm rồi. Chúng tôi muốn tồn tại
thêm 100 năm nữa. Làm thế nào đây? Chúng ta phải gì ngay lúc này? Quản lí những
công ti đã 200 tuổi trở lên như thế nào để chúng tiếp tục tồn tại?” Chỉ riêng
những câu hỏi được người quản lí cao nhất của một nhà vô địch ẩn danh nêu ra
cũng đã là sự kiện đáng chú ý rồi. Tôi không thể nhớ đã lúc nào gặp những câu hỏi
như thế trong các công ti lớn, được niêm yết trên sàn chứng khoán, hay chưa.
Hình 1.5 cho thấy gần 40% các nhà vô địch ẩn danh đã tồn tại được hơn 100 năm.
Lâu đời nhất trong công trình nghiên cứu của chúng tôi là công ti Achenbach
Buschhütten, được thành lập năm 1452. Công ti Prym, đứng hàng đầu thế giới về
khuy bấm, được thành lập năm 1530, và công ti Henckels Zwilling, đứng số 1 thế
giới về dao, kéo chất lượng cao, bắt đầu công cuộc kinh doanh năm 1731. Công ti
Kolbus, đứng hàng đầu thế giới về máy đóng sách, được thành lập năm 1772.
Ngược lại, các công ti bình thường thường không tồn tại được lâu. Chắc
chắn đấy không phải là những bậc thầy trong cuộc đấu tranh sinh tồn. Chỉ trong
vòng một thế hệ, hơn một nửa các công ti niêm yết trên thị trường chứng khoán
“chết” hoặc bị bán cho người khác. Điều này đúng ở cả Mỹ lẫn Đức. Ở Đức, chỉ
tính từ những năm 1990, 37% các công ti công nghiệp niêm yết lớn nhất đã biến mất
hoặc bị sáp nhập vào những các công ti khác.[8] Nếu coi sự tồn tại như mục tiêu chính của một công ti thì chúng ta đang
đối mặt với một thách thức lớn. Theo nghĩa này, lợi nhuận không phải là mục tiêu chính mà chỉ là một phương tiện để đảm bảo
sự sống còn. Hoặc như ông Peter Drucker đã nói: “Lợi nhuận là giá phải trả cho
sự tồn tại.” Làm sao các nhà vô địch ẩn danh có thể tồn tại được lâu như vậy?
Riêng chủ đề này cũng đủ để viết một cuốn sách rồi. Ở đây, chúng tôi sẽ chỉ liệt
kê một danh sách ngắn những điểm mà theo quan điểm của chúng tôi là có đóng góp
một cách hiệu quả cho sự tồn tại của công ti:
-
Tư duy vươn tới nhiều
thế hệ chứ không chỉ trong những giai đoạn ngắn, ví dụ như ba năm, năm năm, hay
mười năm như thường thấy trong hoạch định chiến lược;
-
Tính liên tục trong
ban quản lí cao cấp;
-
Chính sách tài chính
mang tính bảo thủ, nghĩa là chính sách không gây nguy hiểm cho công ti ngay cả
trong những thời điểm khó khăn, bao gồm không tìm cách tăng trưởng nhanh nhất và
không tối đa hóa lợi nhuận trong ngắn hạn;
-
Chống lại những biện
pháp quản lí có tính thời thượng, thay vào đó là làm theo những châm ngôn đã vượt
qua được thử thách của thời gian;[9]
-
Có sức chịu đựng
trong những tình huống khó khăn, đặc biệt là phải trung thành với các thị trường
của mình, cả khi thuận lợi cũng như trong lúc khó khăn;
-
Lòng trung thành của
người lao động và trách nhiệm cao từ phía doanh nghiệp;
-
Theo tôi, chưa rõ và
không thể xác định được liệu chú tâm hay đa dạng hóa danh mục đầu tư góp phần
tăng cường khả năng sống sót. Đối với các công ti gia đình, một trong những tác
dụng phụ rất hữu ích của đa dạng hóa và chia ra thành những công ti riêng biệt,
là khả năng phân chia thành các bộ phận kinh doanh hợp lí, sau đó truyền lại
cho những người thừa kế.
Tôi cố tình để ngỏ vấn đề: những nhà hoạch định chiến lược trong các
công ti hiện đại có thể đưa những mục tiêu và bài học sâu sắc này vào kế hoạch
của họ hay không và đưa vào như thế nào. Câu hỏi làm sao công ti tồn tại được
trong một trăm năm tiếp theo có liên quan tới những điều được đưa vào kế hoạch
và được làm vào ngày hôm nay hay không? Thậm chí nếu như thế, cũng không rõ là
hôm nay phải làm gì để bảo đảm rằng công ti sẽ tồn tại trong 100 năm nữa. Những
câu hỏi khó khăn này chắc chắn là đáng suy nghĩ, và các nhà vô địch ẩn danh có
thể là thực tế phong phú cho những công trình nghiên cứu sâu sắc hơn.
Tránh những sai lầm nghiêm trọng
Ở đây tôi cũng xin dựa vào ý tưởng của ông Hermut Kormann. Ông cho rằng
các doanh nhân hạng trung không có nhận thức chiến lược sâu sắc hơn các doanh
nhân khác, họ cũng không thông minh hơn. Họ có thể không ngu ngốc hơn và đủ
thông minh để có thể tránh được những sai lầm nguy hiểm mà những người khác thường
mắc phải hoặc đủ sức sửa chữa sai lầm sớm hơn những người khác.[10] Ông Kormann tóm tắt quan điểm của mình như sau: “Để thành công, bạn
không cần phải là người thông minh, không ngu ngốc là đủ rồi.”[11] Những loại thất bại có nhiều khả năng xảy ra mà nhà vô địch ẩn danh phải
tránh là gì? Dưới đây là một số sai lầm thường xảy ra và có thể gây nguy hiểm
cho sự tồn tại lâu dài của một công ti:
-
Tối đa hóa lợi nhuận
trong ngắn hạn, bằng cách, ví dụ: cắt giảm chi phí cho nghiên cứu và phát triển;
-
Thay đổi thường xuyên
phương hướng chiến lược;
-
Đa dạng hóa làm chệch
hướng khỏi ngành nghề cốt lõi;
-
Hoạt động tài chính
liều lĩnh và tận dụng đòn bẩy tài chính quá mức;
-
Sáp nhập vội vàng hoặc
mua quá nhiều;
-
Gia công bên ngoài bừa
bãi;
-
Tin tưởng quá vào các
nhà quản lí bên ngoài;
-
Sao nhãng bởi những
hoạt động không có lợi cho doanh nghiệp.
Danh sách này còn có thể kéo dài thêm nữa. Các sai lầm đã tránh được là
hình ảnh phản chiếu những thế mạnh đặc trưng của các nhà vô địch ẩn danh. Ngoài
ra, các nhà vô địch ẩn danh có thể còn sửa chữa sai lầm một cách nhanh chóng
hơn và dứt khoát hơn các công ti khác. Có lẽ có những sai lầm không thể tránh
được, nhưng có thể sửa chữa được chúng - và sửa chữa một cách nhanh chóng.
Bài học cho những công ti
quy mô nhỏ
Không phải công ti nào cũng có thể trở thành công ti hàng đầu trên thị
trường thế giới và cũng không cần phải làm như vậy. Ngay cả trong thế giới đã
toàn cầu hóa trong tương lai, vẫn sẽ có những doanh nghiệp hoạt động ở tầm khu
vực. Những quán cà phê khu vực sẽ tiếp tục tồn tại bên cạnh Starbucks và các
bác sĩ đa khoa sẽ không được thay thế bởi những chuyên gia chẩn đoán từ xa ở
Bangalore (Ấn Độ) hay Quảng Châu (Trung Quốc) - chí ít là không hoàn toàn. Tuy
nhiên, những ví dụ về các doanh nghiệp địa phương điển hình như thế cũng cho thấy
tất cả các công ti và những người tự kinh doanh cần phải suy nghĩ xem toàn cầu
hóa ảnh hưởng đến doanh nghiệp của họ như thế nào. Các nhà cung cấp dịch vụ y tế
ở Mỹ đang chuyển công việc chẩn đoán X-quang phức tạp sang Ấn Độ. Đương nhiên,
việc mở một cửa hàng Starbucks không thể không ảnh hưởng tới công việc kinh
doanh của quán cà phê khu vực. Ông thợ may Jim Singh, có 70 nhân viên làm việc ở
Bangkok, thường xuyên tới thăm các công ti ở châu Âu, đo đạc và sau đó ba tuần
thì gửi những bộ quần áo đã may xong cho người thuê qua hãng chuyển phát nhanh
DHL. Hầu như không có doanh nghiệp nhỏ nào tránh được ảnh hưởng của quá trình
toàn cầu hóa. Mặt khác, toàn cầu hóa tạo ra cơ hội chưa từng thấy cho các công ti,
cả lớn lẫn nhỏ. Lingua-Video.com, một công ti, có bảy nhân viên, chuyên cung cấp
phương tiện truyền thông nghe nhìn bằng những ngôn ngữ khác nhau dùng cho mục
đích giáo dục, tiếp xúc với khách hàng trên toàn thế giới và cung cấp phương tiện
truyền thông của mình cho cả năm châu, trực tiếp hoặc thông qua Internet. Một
doanh nghiệp có một người làm, chuyên bán loại trà thảo dược châu Á, nhờ
website trên Internet mà có khách hàng từ khắp nơi trên thế giới. Trong quá khứ,
không ai có thể tưởng tượng được là những doanh nghiệp nhỏ lại có phạm vi hoạt
động rộng đến vậy.
Các công ti quy mô nhỏ và rất nhỏ cung cấp sản phẩm hay dịch vụ bán được
trên thị trường thế giới có thể học được rất nhiều từ các nhà vô địch ẩn danh.
Mục tiêu đầy tham vọng, chú tâm vào thị trường hẹp, toàn cầu hóa, gần gũi với
khách hàng, đổi mới - tất cả những điều này đều có tác dụng rất tốt. Một số
doanh nghiệp này còn có cơ hội trở thành nhà vô địch ẩn danh. Ngay cả đối với
những công ti chỉ hoạt động trong tầm khu vực, những bài học từ các nhà vô địch
ẩn danh cũng có thể có ích. Ở thị trường khu vực nào cũng có một nhà vô địch ẩn
danh, đấy có thể là một quán ăn tốt nhất, một cửa hàng quần áo hàng đầu hoặc cửa
hàng đặc sản với những sản phẩm tươi ngon nhất. Tham vọng trở thành tốt nhất trên thị trường của mình và phấn đấu để trở
thành người dẫn đầu thị trường nhờ hiệu quả hơn và đổi mới cũng có giá trị và
thúc đẩy mục tiêu cả trên thị trường khu vực cũng như trên phạm vi toàn cầu. Tất
cả những bài học khác như gần gũi với khách hàng, ưu thế cạnh tranh, tỉ lệ luân
chuyển nhân viên thấp hoặc tránh gia công bên ngoài quá nhiều đều có thể được
áp dụng cho các doanh nghiệp địa phương.
Nếu một công ti đã vươn lên và trở thành dẫn đầu thị trường khu vực bằng
chiến lược như thế và nhận thấy ở đó chỉ có tiềm năng tăng trưởng hạn chế, thì
phải tiếp tục như thế nào? Các nhà vô địch ẩn danh có một câu trả lời rõ ràng
cho câu hỏi này: mở rộng khu vực kinh doanh chứ không lao vào ngành kinh doanh
mới mà mình không nắm bắt được! Trong trường hợp như vậy, những người kinh
doanh nhắm vào khu vực thường có xu hướng ở lại một nơi và đa dạng hóa sản phẩm.
Nhưng, ngay cả trong các thị trường khu vực thì “Một nghề cho chín cũng hơn
chín mười nghề”[12].
Khả năng thành công trong lĩnh vực kinh doanh mới và chưa nắm được nói chung là
thấp. Đối với đa số người, tốt nhất là ở lại trong thị trường hẹp, với năng lực
đã được chứng minh và phát triển kinh doanh bằng cách mở rộng theo khu vực. Đây
chính là áp dụng chiến lược của các nhà vô địch ẩn danh theo quy mô khu vực. Một
khi các công ti nhỏ đã thực hiện những bước đầu tiên theo hướng mở rộng khu vực
kinh doanh và thành công thì họ cũng có thể trở thành nhà vô địch ẩn danh thực
sự.
Bài học cho những công ti
quy mô vừa
Không phải công ti quy mô vừa nào cũng hoạt động trên bình diện quốc tế.
Nhiều công ti quy mô vừa tiếp tục tạo ra được doanh thu to lớn trên thị trường
nội địa, mặc dù họ có thể có đủ sức mạnh để thành công trên thị trường nước
ngoài. Thái độ thận trọng trong việc quốc tế hóa như thế rất phổ biến ở Mỹ, Nhật
Bản, và ở nhiều nước lớn khác - chứ không phải là ở các nước nhỏ hơn, nơi mà
các công ti đều phải xuất khẩu nếu muốn phát triển. Tôi đã từng đến thăm nhiều
công ti của Mỹ mà theo đánh giá của tôi là có thể thành công trên thị trường nước
ngoài, nhưng họ chưa bao giờ tiến hành một cách nghiêm túc công việc kinh doanh
ở nước ngoài. Thông thường, các doanh nhân cho rằng thị trường Mỹ đã rất lớn rồi,
không cần phải quốc tế hóa nữa. Ở Nhật Bản, thỉnh thoảng tôi cũng thấy thái độ
tương tự ở những công ti có quy mô trung bình. Trên nhiều thị trường mới nổi,
những công ti tăng trưởng nhanh thường chú tâm vào thị trường trong nước và chỉ
nhận được một phần nhỏ doanh thu từ thị trường quốc tế.[13]
Tôi thấy ở Trung Quốc một thái độ hoàn toàn khác. Nói chuyện với doanh nhân nào
ở Trung Quốc tôi cũng thấy họ rất háo hức muốn vươn ra thị trường thế giới. Còn
ở các nước nói tiếng Đức kinh doanh trên trường quốc tế được coi là chuyện
đương nhiên.
Công ti có quy mô vừa có thể học được gì từ những nhà vô địch ẩn danh?
Tôi thấy bài học đầu tiên và quan trọng là lựa chọn những nhà vô địch ẩn danh
làm mẫu nhằm bồi dưỡng lòng can đảm để tự mình trở thành công ti hoạt động trên
trường quốc tế. Dự định vươn ra thị trường thế giới thường đòi hỏi xác định thị
trường hẹp hơn và thiết lập những mục tiêu nhiều tham vọng hơn. Tham gia xuất
khẩu hoặc tìm một chi nhánh bán hàng ở nước ngoài bằng một quyết định bất ngờ
chắc chắn không phải là biện pháp dẫn tới thành công. Nếu một công ti quyết định quốc tế hóa thì những hành động tiếp theo phải
được chuẩn bị một cách chuyên nghiệp và nguồn lực phải được triển khai một cách
có chủ đích. Trên thị trường mới và ở nước ngoài, khả năng sai sót và thất bại
lớn hơn hẳn so với thị trường quen thuộc ở trong nước. Quyết định quốc tế hóa
đòi hỏi phải mài giũa chiến lược của công ti. Quá trình mài giũa bắt đầu với
đánh giá tỉnh táo vị trí hiện tại và kết thúc với việc thực hiện một cách kiên
quyết.
Nên đi theo những phương pháp đã từng đưa các nhà vô địch
ẩn danh đến thành công trên trường quốc tế. Trên thực tế, tất cả những yếu tố
trong chiến lược của các nhà vô địch ẩn danh đều chứa đựng những bài học có giá
trị cho các công ti quy mô vừa muốn quốc tế hóa - đây là những bài học đã được
thử nghiệm và kiểm tra trên thực tế và hữu ích hơn hẳn so với những khuyến nghị
mang tính hàn lâm thường thấy trong những cuốn sách giáo khoa viết về quản lí
quốc tế.
Những bài học cho các công ti
lớn
Những tập đoàn lớn có thể học được gì từ thành công của các nhà vô địch ẩn
danh? Như tôi vẫn thường xuyên nói, tập đoàn lớn được coi là những người giữ
gìn kiến thức về quản lí. Họ thường phát minh ra những khái niệm quản lí mới hoặc
là người đầu tiên áp dụng chúng, như công Procter & Gamble đã làm với việc
quản lí theo sản phẩm và sau đó là quản lí theoloại sản phẩm, như Motorola với Six Sigma,
như General Electric với chiến lược số 1/số 2, hay Toyota với việc sản xuất rất
ít linh kiện. Nhưng, chúng ta cũng phải thận trọng để không áp dụng một cách
ngây thơ những kinh nghiệm của các công ti nhỏ vào hoàn cảnh của các tập đoàn lớn
- và ngược lại. Có sự khác biệt giữa giám đốc điều hành một công ti với vài
trăm nhân viên mà ông ta có thể biết từng người và giám đốc điều hành một công ti
lớn với mấy trăm ngàn nhân viên. Nhưng, những tập đoàn lớn vẫn có thể học được
rất nhiều từ các nhà vô địch ẩn danh, bởi họ thường tỏ ra yếu kém trong những
lĩnh vực mà những công ti quy mô vừa lại là những người giỏi nhất. Để có thể tiếp
tục thảo luận, cần phải có sự phân biệt giữa hai loại: những công ti lớn nhưng
chú tâm vào một sản phẩm (để cho gọn, từ đây sẽ gọi là nhà vô địch lớn), và các
tập đoàn lớn đã đa dạng hóa, gồm những đơn vị kinh doanh hoạt động trên những
thị trường riêng biệt.
Bài học cho những nhà vô địch
lớn
Nhà vô địch lớn thường
là nhà vô địch ẩn danh đã phát triển thành công ti rất lớn. Trong Chương 2,
chúng tôi đã minh họa sự xuất hiện của các nhà vô địch lớn từ các nhà vô địch ẩn
danh với những trường hợp của Fresenius Medical Care, SAP và Würth. Rõ ràng là
những nhà vô địch lớn áp dụng chiến lược tương tự như các nhà vô địch ẩn danh,
nhưng trên quy mô lớn hơn. Trong lĩnh vực này, kể từ những năm 1990, tình hình
đã thay đổi một cách căn bản. Việc tái cơ cấu một cách ồ ạt của các công ti
trong những năm gần đây chủ yếu là chuyển từ các tập đoàn đa dạng hóa thành các
tập đoàn lớn chuyên chú vào một số mặt hàng. Trước những năm 1990, tập đoàn lớn
chuyên chú vào một số mặt hàng là ngoại lệ, còn những tập đoàn đa dạng hóa lại
là chuẩn mực. Trong hầu hết các trường hợp, quá trình chuyên chú hóa thường đi
kèm với việc tăng cường vị thế trên thị trường thế giới, thường bằng cách mua lại
những công ti trên thị trường mới được người ta chú tâm vào. Sẽ là không cường
điệu khi nói rằng các tập đoàn lớn đã chú tâm vào quá trình chuyển đổi hiện nay
về cơ bản đều làm theo chiến lược của các nhà vô địch ẩn danh.
Nhiều công trình nghiên cứu chuyên đề đã chứng minh được quá trình chuyển
đổi như thế. Điển hình là công ti Linde, hiện là công ti hàng đầu trong lĩnh vực
khí công nghiệp. Trong nhiều thập niên, Linde là một tập đoàn với bốn doanh
nghiệp hầu như không có bất cứ mối quan hệ nào với nhau: khí công nghiệp, xe
nâng hàng, điện lạnh và công nghệ cây trồng. Dưới quyền lãnh đạo của Wolfgang
Reitzle, Linde đã chuyển đổi thành một nhà vô địch lớn, chú tâm hoàn toàn vào
việc kinh doanh khí công nghiệp. Việc mua lại công ti BOC (Anh) đã tạo điều kiện
cho Linde giành được vị trí dẫn đầu thị trường thế giới. Một nhà vô địch nữa đã xuất hiện từ doanh nghiệp xe nâng hàng, hiện nay
đang hoạt động với tên Kion. Kion là công ti đứng đầu thị trường châu Âu và đứng
thứ 2 thế giới, chỉ sau Toyota. Kion muốn trở thành công ti số 1 thế giới trước
năm 2015. Doanh nghiệp làm lạnh của Linde được bán cho nhà chế tạo thiết bị lạnh
hàng đầu thế giới là công ti Carrier (Mỹ). Đâu là sự khác biệt giữa công ti Linde
cũ và công ti Linde mới và Kion? Trong những năm 1980 và 1990, tôi đã tìm hiểu công
ti Linde từ bên trong. Những nhà quản lí của Linde là những người xuất sắc về mọi
mặt, năng lực đặc biệt và kiến thức sâu sắc của họ luôn làm cho tôi rất ấn tượng. Nhưng, chúng tôi thường ngồi với những nhà quản lí phụ trách đồng thời
các dự án khí, xe nâng và làm lạnh, mặc dù cũng có những chuyên gia từ các bộ
phận tương ứng. Những nhà quản lí từ trụ sở chính hôm nay phải làm việc với
khí, ngày mai làm việc với xe nâng hàng và ngày kia thì làm với thiết bị lạnh.
Trong tập đoàn đa dạng hóa, ở mức độ nào đó, đây là điều không thể tránh được.
Nhưng trong công ti Linde mới và trong công ti Kion mọi việc đã khác hẳn. Các
nhà quản lí của Linde mới chỉ làm việc với các loại khí công nghiệp. Còn các
nhà quản lí của công ti Kion thì tập trung vào xe nâng hàng. Còn người của
Carrier thì tiếp tục suy nghĩ về thiết bị lạnh. Đây là chiến lược của các nhà
vô địch ẩn danh dưới dạng căn bản nhất của nó: chú tâm vào một thị trường với
quy mô toàn cầu. Với khả năng và trí tuệ như nhau, những công ti này làm việc tốt
hơn hẳn.
Chỉ có hai luận cứ có thể đưa ra nhằm chống lại sự chú tâm như thế. Thứ
nhất, làm nhiều nghề khác nhau mang lại nhiều kiến thức đến nỗi có thể bù đắp
được những khiếm khuyết do thiếu chú tâm tạo ra. Các tập đoàn đã đa dạng hóa
thích sử dụng lập luận này, và đây cũng là lập luận yêu thích của ông Jack
Welch đến từ công ti General Electric. Có thể có những trường hợp mà việc học tập
thông qua quá trình phân công lao động đem lại những giá trị cao như vậy. Tôi
tin như thế, nhưng đây chỉ là những trường hợp ngoại lệ. Luận cứ thứ hai là đa dạng hóa rủi ro. Tất nhiên, đây là lập luận hợp lí.
Trong bối cảnh của những bài học vừa dẫn, đa dạng hóa nhằm tránh rủi ro có thể
có ý nghĩa, nhưng làm như thế không có nghĩa là các doanh nghiệp đã đa dạng hóa
được quản lí theo lối tập trung. Chúng ta sẽ xem xét vấn đề này trong phần tiếp
theo.
Trong những năm gần đây, chiến lược của các tập đoàn lớn là tập trung
vào một số mặt hàng, tương tự như chiến lược của những nhà vô địch ẩn danh.
Trong ý nghĩa này, các tập đoàn lớn, trên thực tế, đã học được từ các nhà vô địch
ẩn danh nhỏ hơn mình rất nhiều, nhưng lại thành công hơn. Muốn tốc độ tăng trưởng
lợi nhuận được bảo đảm thì cần phải có hai trụ cột của chiến lược của các nhà
vô địch ẩn danh: giới hạn trong một thị trường hẹp (chú tâm) phải đi kèm với việc
mở rộng thị trường (toàn cầu hóa). Cả hai trụ cột cùng quyết định con đường dẫn
đến thành công và sẽ có tác dụng như vậy đối với những nhà vô địch lớn trong
tương lai.
Bài học cho những tập đoàn đã đa dạng hóa
Trong quá khứ, các tập đoàn đa dạng hóa là hiện tượng phổ biến. Hiện
nay, những tập đoàn như thế đã trở thành ngoại lệ. Nhưng, các tập đoàn đã đa dạng
hóa tiếp tục biện hộ cho mình và vẫn có thể thành công. Tập đoàn General
Electric là một ví dụ, đây là tập đoàn dẫn đầu trong nhiều thập kỉ trong những
tiêu chí về hiệu suất như: lợi nhuận do đầu tư mang lại, tìm nguồn vốn trên
thương trường hoặc năng lực để tồn tại. Ở các nước khác, cũng có rất nhiều các
tập đoàn đã đa dạng hóa. Ở các nước mới nổi, đa dạng hóa đang lan vào các doanh
nghiệp gia đình có quy mô rất lớn. Ví dụ, những công ti lớn nhất ở Thổ Nhĩ Kì,
như hai công ti Koc và Sabanci là những tập đoàn đã đa dạng hóa một cách tối
đa.
Các nhà vô địch ẩn danh có thể cung cấp cho các tập đoàn đã đa dạng hóa
những bài học gì? Câu trả lời hiển nhiên như sau: nghệ thuật quản lí các tập
đoàn như thế là cho các đơn vị kinh doanh riêng biệt được tự do phát triển như
các nhà vô địch ẩn danh. Đa dạng hóa mềm phải đi kèm với phân cấp quản lí và
trách nhiệm giải trình rõ ràng. Nhiều tập đoàn lớn lâu năm gặp nhiều khó khăn lớn
trong việc chuyển giao quyền lực cho các đơn vị đã được phân cấp. Họ quá tập
quyền, họ can thiệp vào các doanh nghiệp riêng biệt, cản trở sự tập trung toàn
diện vào kinh doanh và do đó làm tê liệt các sáng kiến của các đơn vị kinh
doanh.
Ở các tập đoàn lớn, tôi thường nghe thấy người đứng đầu
các đơn vị kinh doanh phàn nàn rằng họ mất quá nhiều thời gian để làm báo cáo gửi
về trụ sở chính, cấp trên thường xuyên đòi phải có báo cáo, và rằng có quá nhiều
sự can thiệp vào công việc kinh doanh. Nhưng, những nhà lãnh đạo của các đơn vị
kinh doanh không phải lúc nào cũng giống với hình ảnh mà chúng tôi đã vẽ ra về
những doanh nhân vô địch ẩn danh. Lãnh đạo nhà vô địch ẩn danh cần phải biết tự
kiềm chế và phân cấp, những đức tính không dễ tìm thấy trong các tập đoàn lớn. Nhưng, cũng có những trường hợp ngoại lệ. Công ti General Electric là một
trong số đó. Bosch cũng là công ti có thể quản lí các đơn vị kinh doanh tương tự
như những nhà vô địch ẩn danh, trong đó có những công ti hàng đầu châu Âu hoặc
hàng đầu thế giới (ví dụ như Bosch Rexroth trong lĩnh vực thủy lực, Bosch Power
Tools trong lĩnh vực công cụ điện, Buderus/Junkers trong công nghệ đun nóng).
Phải có một quá trình tìm kiếm sâu rộng trên những trang chủ của các chuyên gia
về công nghệ đun nóng Buderus và Junkers thì mới thấy được dấu vết của Bosch ở
những công ti này.
Một điều kiện tiên quyết cho sự thành công của chiến lược của các nhà vô
địch ẩn danh là kiểm soát hoàn toàn chuỗi giá trị trong đơn vị kinh doanh tương
ứng. Như chúng ta đã thấy, thành công của các nhà vô địch ẩn danh chủ yếu là do
họ làm nhiều việc, mỗi việc đều tốt hơn đối thủ cạnh tranh một chút, chứ không
phải là làm một việc lớn với chất lượng tốt hơn rất nhiều. Nghĩa là năng lực
cho những hoạt động cốt lõi phải nằm trong đơn vị vô địch ẩn danh chứ không nằm
rải rác trong một số đơn vị kinh doanh. Đây là cái mà chúng ta gọi là “chiều
sâu”. Cả hai chức năng hướng vào thị trường và chức năng bên trong đều phải nằm
trong các đơn vị kinh doanh này. Sự chia tách giữa sản phẩm và thị trường bao
giờ cũng tạo ra vấn đề, vì nó đe dọa mối quan hệ gần gũi với khách hàng. Quan hệ
gần gũi với khách hàng thường bị bỏ qua vì những lí do đáng ngờ về hiệu quả. Những đơn vị kinh doanh đánh mất chức năng cốt lõi sẽ ít có cơ hội trở
thành hoặc giữ được danh hiệu nhà vô địch. Tuy nhiên, tôi phải công nhận rằng
trong các ngành công nghiệp có sự liên kết mạnh mẽ giữa phát triển và sản xuất
(ví dụ như ngành hóa học hoặc điện tử), thì khó hoặc thậm chí không thể thực hiện
được mô hình chuyển giao toàn bộ các chức năng cốt lõi cho một đơn vị kinh
doanh vô địch.
Nghệ thuật tìm kiếm điểm cân bằng tối ưu giữa các thái cực tập trung và
phân cấp sẽ có ảnh hưởng quyết định đối với thành công trong tương lai của các
tập đoàn lớn. Tôi mường tượng trong đầu là các tập đoàn đã đa dạng hóa trong
tương lai sẽ sử dụng rất ít những nguồn lực chung quan trọng nhất (ví dụ như
tài chính, đào tạo quản lí, công nghệ thông tin, thương hiệu?), còn những lĩnh
vực khác thì để cho các đơn vị hoạt động như nhà vô địch ẩn danh có quyền tự chủ
- thí dụ như mục tiêu đầy tham vọng, chú tâm, định hướng toàn cầu, gần gũi với
khách hàng
v.v. Các đơn vị nhỏ, có quyền tự chủ sẽ có nhiều cơ hội tập trung vào chuyên
môn, liên kết giữa thị trường và công nghệ và khuyến khích nhân viên, tức là những
điều kiện đã đưa các nhà vô địch ẩn danh đến thành công như thế. Có thể có một trở ngại: những người lãnh đạo đủ sức quản lí những đơn vị này. Tính
cách của ban lãnh đạo, những người có năng lực cả trong lĩnh vực công nghệ và
tiếp thị, những người cống hiến toàn bộ sức lực cho doanh nghiệp chứ không coi
nó là bước đệm để vươn lên những vị trí cao hơn, là của hiếm trong các tập đoàn
lớn. Vì lí do đó, việc đào tạo các doanh nhân là thách thức lớn nhất đối với những
tập đoàn đã đa dạng hóa và đang trên đường vươn lên thành một nhóm các nhà vô địch
ẩn danh. Chuyển đổi từ công ti tập trung cao độ sang một nhóm các nhà vô địch ẩn
danh được phân cấp đòi hỏi sự chuyển hóa không chỉ về mặt tổ chức mà trên hết
là chuyển hóa về văn hóa và hành vi. Tôi tin tưởng rằng các nhân viên có khả
năng và ý chí để thực hiện công việc chuyển hóa như thế. Nhiều nhà quản lí cũng
như nhân viên thích làm việc trong những đơn vị nhỏ, dễ quản lí hơn là trong những
tổ chức tập quyền lớn. Một nhà quản lí trong một tập đoàn lớn mô tả sự khác biệt
như sau. Ông ta làm việc trong ba năm tại một chi nhánh cũng là một nhà vô địch
ẩn danh và có quyền tự chủ khá lớn vì đơn vị này có khá nhiều thành công. Sau
khi trở về công ti mẹ, ông ta nói với tôi: “Ở trong đơn vị nhỏ, tôi làm việc hiệu
quả gấp ba lần so với tổ chức lớn. Lúc đó tôi có thể sử dụng ba phần tư năng lượng
cho việc kinh doanh. Còn ở đây tôi cần từng ấy phần trăm năng lượng cho những
cuộc tranh cãi và mâu thuẫn nội bộ.” Câu chuyện này đã nói lên tất cả.
Bài học về tính năng động của công ti
Một trong những kiến thức sâu sắc nhất trong những công trình nghiên cứu
để chuẩn bị cho tác phẩm này là bài học sau đây. Chiến lược kinh doanh của nhà
vô địch ẩn danh càng thành công thì nó càng mau tiến đến giới hạn của chính nó.
Quá trình toàn cầu hóa có thể làm chậm lại, thậm chí là một hai thế hệ, nhưng
không thể giải quyết vấn đề một cách căn bản - trừ phi công ti quyết định không
tăng trưởng nữa. Liên tục áp dụng một chiến lược nghĩa là nhà vô địch ẩn danh sẽ
giành được phần lớn thị phần trong thị trường mà họ chuyên tâm vào. Gia tăng
hơn nữa thị phần trong thị trường này sẽ gặp phải sự cạnh tranh ngày càng quyết
liệt từ các đối thủ. Thậm chí ngay cả nếu họ vượt qua được sự cạnh tranh của đối
thủ và trở thành công ti độc quyền thì vẫn sẽ gặp giới hạn cho sự tăng trưởng
và tái đầu tư. Dòng tiền từ thị trường mà công ti có phần lớn thị phần không thể
tái đầu tư vào thị trường này mà vẫn đem lại lợi nhuận được nữa. Nhưng nếu người
ta vẫn muốn tăng trưởng (tuyệt đại đa số muốn tăng trưởng tiếp, ngoại trừ một
ít người quyết định không tăng trưởng nữa) thì đa dạng hóa mềm là bước đi hầu
như không thể tránh được. Sau một thời gian sẽ xuất hiện một công ti đã đa dạng
hóa - đây cũng là kết quả của quá trình vừa nói. Ban đầu sẽ là đa dạng hóa mềm,
chứ chưa cứng, nhưng cùng với thời gian, các doanh nghiệp sẽ tạo ra những lực
li tâm. Tăng trưởng tạo ra những cơ cấu to lớn hơn, phức tạp hơn, làm cho việc
quản lí trở nên khó khăn hơn. Một lúc nào đó trong quá trình này, người ta sẽ
phải suy nghĩ xem có nên chia cơ cấu này thành những công ti độc lập hay không.
Đây sẽ là giai đoạn thứ ba trong quá trình phát triển của công ti. Những công ti
tự chủ, nhỏ hơn sẽ xuất hiện, đến lượt mình, những công ti này có thể tiếp tục
áp dụng chiến lược kinh doanh của các nhà vô địch ẩn danh. Hiện nay, tư tưởng ấy
đã được nhiều người chấp nhận. Cách đây hơn mười năm, khi tôi trình bày những
suy nghĩ tương tự, việc chia tách tự nguyện các đơn vị của công ti hay bộ phận
của toàn bộ công ti bị coi là tư tưởng dị giáo. Hình 13.2 minh họa sự phát triển
có thể xảy ra ở một nhà vô địch ẩn danh.
Hình 13.2: Sự phát triển của các nhà vô địch ẩn danh có thể diễn
ra trong ba giai đoạn
Tôi tin rằng chu kì đó có thể là một trong những phương pháp hiệu quả nhất
nhằm giữ cho các công ti luôn luôn năng động và tồn tại qua nhiều thế kỷ.
Phương pháp này dựa trên nguyên tắc phân chia tế bào của mẹ thiên nhiên và đòi
hỏi các nhà lãnh đạo những công ti này tự nguyện bàn giao quyền lực. Các công ti
mới, những công ti tự chủ thường xuất hiện theo cách này. Những đơn vị kinh
doanh của các tập đoàn lớn được trao quyền tự chủ và có thể phát triển tính
năng động mới trong quá trình tăng trưởng. Những quá trình phát triển trong thời
gian gần đây, được các thị trường vốn và các nhà đầu tư cổ phần tư nhân khuyến
khích, tạo cho người ta lí do để lạc quan. Việc tách các đơn vị trong tập đoàn
đã có những đóng góp đáng kể cho sự phát triển trong những năm gần đây. Chỉ cần
suy nghĩ về lĩnh vực công nghiệp của Mannesmann, từ đó xuất hiện những công
công ti tự chủ, năng động (như: cần cẩu Demag, máy ép nhựa Mannesmann,
Stabilus) là đủ. Tập đoàn thiết bị điện tử Philips tách ra nhà sản xuất bán dẫn
NXP, Motorola cũng tách công ti Freescale Semiconductors. Việc tách như thế đã
trở thành hiện tượng phổ biến ở Mỹ. Agilent tách khỏi Hewlett Packard. Teradata
tách ra từ NCR, và công ti Tyco tách thành ba công ti độc lập chỉ là những ví dụ.
Những quá trình như vậy đã là sự phân cấp đích thực, được mọi người chú ý. Tác
dụng phụ là các tập đoàn lớn trở nên nhỏ hơn và chú tâm hơn. Việc giải phóng
quyền tự chủ của nhiều đơn vị đã làm lợi cho nhiều công ti lớn. Trong trường hợp
các công ti gia đình, việc tách ra và đem chia cho những người thừa kế cũng sẽ
dẫn đến quá trình phân cấp tương tự và thường dẫn tới sự năng động mới cho những
đơn vị đã được “giải phóng”.
Bài học cho những người tìm việc
Các công ti lớn bao giờ cũng dẫn đầu danh sách những người sử dụng lao động
được nhiều người biết tới nhất. Điều này đúng cho mọi nước và mọi ngành học.
Nói chung, các công ti lớn có tên tuổi được nhiều người biết, được những người
tìm việc làm quan tâm hơn là các nhà vô địch ẩn danh. Có nhiều nguyên nhân dẫn
tới sự kém hấp dẫn như thế của các nhà vô địch ẩn danh. Nguyên nhân quan trọng
nhất là xã hội biết tương đối ít về những nhà vô địch ẩn danh. Việc những công ti
đó thường nằm ở vùng nông thôn cũng làm cho chúng ít được quan tâm và kém hấp dẫn
đối với những người ở ngoài khu vực đó. Nhiều người mới ra trường không biết rằng
trong những năm gần đây nhiều công ti lớn đã cho nhân viên nghỉ việc, trong khi
các nhà vô địch ẩn danh lại tạo được nhiều việc làm mới. Tương tự như việc mua
cổ phiếu, sự tăng trưởng của công ti có vai trò quan trọng đối với con đường sự
nghiệp của nhân viên. Luận cứ ủng hộ cho ý thích làm việc cho công ti hàng đầu
thị trường, cũng có nghĩa là làm việc cho một công ti lớn chỉ có giá trị bề
ngoài. Như chúng ta đã thấy, các nhà vô địch ẩn danh là những công ti dẫn đầu
thị trường với thị phần lớn đến nỗi những tập đoàn lớn chỉ có thể mơ về điều
đó.
Những chiến lược kinh doanh và thành công của các nhà vô địch ẩn danh được
trình bày trong tác phẩm này chứng tỏ rằng những công ti này có thể cung cấp những
cơ hội nghề nghiệp rất đáng quan tâm. Khi tôi tốt nghiệp đại học vào đầu những
năm 1970, nhiều cử nhân giỏi nhất đã đầu quân vào những tập đoàn nổi tiếng lúc
đó, trong đó IBM là nổi tiếng nhất. Ở IBM, hầu hết những người đó đều chỉ lên
được địa vị tương đối khiêm tốn vì hai lí do. Thứ nhất, IBM đã có quá nhiều người
giỏi, và thứ hai, sự phát triển của IBM đã đến đỉnh. Sau này, khi IBM rơi vào
khủng hoảng, một nửa nhân viên đã bị sa thải. Những người làm việc tốt, đầu
quân vào công ti phần mềm SAP, lúc đó hoàn toàn chưa được ai biết tới (thậm chí
còn chưa phải là nhà vô địch ẩn danh nữa), đã tiến khá xa cả về về tài chính lẫn
sự nghiệp. Những công ti quy mô vừa đang tăng trưởng, tương tự như các nhà vô địch
ẩn danh, cung cấp một tương lai tuyệt vời cho các ứng viên trẻ, có tham vọng,
những người thích làm những công việc khác nhau, muốn chịu trách nhiệm ngay và
muốn có cơ hội làm việc ở nước ngoài. Các nhà vô địch ẩn danh hoàn toàn đáp ứng
được những tiêu chí này. So với các tập đoàn lớn, ngay từ đầu họ đã tạo cho
nhân viên cơ hội nhìn xa hơn ranh giới của nhiệm vụ hạn hẹp và phải chịu trách
nhiệm ngay từ giai đoạn đầu. Do đó, người ta sẽ nhận ra ngay đóng góp của mỗi
người vào thành công của công ti. Ngoài ra, nhân
viên của các nhà vô địch ẩn danh thường có trách nhiệm với công ti và đồng nhất
mình với người sử dụng lao động sâu sắc hơn là ở những tập đoàn lớn, quan liêu
hơn. Đứng đầu các nhà vô địch ẩn danh thường là những người có sức lôi cuốn, những
người có khả năng động viên và tạo được lòng say mê ở người khác. Những người
muốn có thành công ngay từ khi bắt đầu sự nghiệp, và muốn thể hiện sáng kiến
độc lập và tinh thần kinh doanh, đều sẽ thấy rằng triển vọng nghề nghiệp ở
các nhà vô địch ẩn danh là rất hấp dẫn.
Bài học cho chính trị và quốc
gia
Thành công của các nhà vô địch ẩn danh chứa đựng những bài học quan trọng
đối với chính trị và từng quốc gia. Nói chung, người ta thường đánh giá thấp tầm
quan trọng của các công ti quy mô vừa đối với sự phát triển của nền kinh tế quốc
dân. Khắp nơi trên thế giới, chúng tôi đều thấy người ta ngưỡng mộ những tập
đoàn lớn, và giấc mơ, của ngay cả những nước nhỏ, là xuất hiện cùng với những
gã khổng lồ như vậy trong danh sách Fortune Global 500 hoặc trong những bảng xếp
hạng quốc tế tương tự. Theo hầu hết các tính toán thì trên thế giới hiện có 195
quốc gia[14],
nhưng trong danh sách Fortune Global 500 năm 2009 chỉ có các công ti đến từ 33
quốc gia, trong đó 14 nước chỉ có ba hoặc ít hơn ba công ti.[15] Gần ba phần tư (chính xác là 72,4%) công ti nằm trong danh sách Fortune
Global 500 năm 2009 có nguồn gốc từ sáu quốc gia (Hoa Kì 139, Nhật Bản 71,
Trung Quốc 46, Pháp 39, Đức 37, Anh 30). Như vậy, 83% các quốc gia không có
công ti nào nằm trong Fortune Global 500, nghĩa là họ không có công ti lớn có tầm
ảnh hưởng toàn cầu và, do đó, sự phát triển kinh tế của họ phụ thuộc vào những
công ti có quy mô vừa.
Đối với nhiều quốc gia, để các nhà vô địch ẩn danh đóng vai trò mô hình
thì hợp hơn là những công ti đa quốc gia lớn. Các công ti quy mô nhỏ và các
công ti vừa phát triển nhanh là những động lực thực sự của tiến bộ kinh tế tại
hầu hết các nước đang phát triển. Mặc dù các nhà vô địch ẩn danh hầu như không
được mấy người biết tới, nhưng đấy lại là những công ti được quản lí tốt nhất
và thành công nhất trên thế giới. Hiệu suất của họ còn nổi bật hơn các tập đoàn
lớn nhất, tức là những tập đoàn được báo chí, công chúng và các chính trị gia
quan tâm hơn hẳn. Các nhà vô địch ẩn danh xứng đáng được quan tâm hơn và được
công chúng biết đến nhiều hơn.
Bài học cho những nước công nghiệp hóa đã phát
triển cao
Trong những nước công nghiệp hóa phát triển cao khác nhau, các nhà vô địch
ẩn danh có vai trò rất khác nhau. Nếu nhìn vào châu Âu, chúng ta thấy rằng mật
độ các nhà vô địch ẩn danh ở các nước vùng Scandinavia, vùng Benelux và miền Bắc
Italy cũng tương tự như mật độ trong các nước nói tiếng Đức. Ngược lại, phần
còn lại của châu Âu có rất ít các công ti quy mô trung bình đứng đầu thị trường
thuộc loại này. Ở Pháp và bán đảo Iberia có rất ít các công ti như thế.[16] Ở những nước đó, chúng tôi thường thấy người ta thích
và ngưỡng mộ các tập đoàn lớn và cái gọi là những “nhà vô địch quốc gia.” Nhưng, ngay cả trong các nước đó, chúng tôi cũng tìm thấy mô hình của
các nhà vô địch ẩn danh. Ví dụ như công ti Amorim (Bồ Đào Nha), đứng hàng đầu
thế giới về nút chai và nguyên liệu làm nút chai. Amorim có hơn 50 chi nhánh ở
30 nước. Những nhà vô địch ẩn danh Tây Ban Nha như Freixenet (số 1 thế giới về
rượu vang) hoặc Chupa Chups (hàng đầu thế giới về kẹo) có thể hướng dẫn cho những
công ti quy mô vừa trong các nước đó và các nước Nam Âu khác. Ở Mỹ, chúng tôi
thấy nhiều công ti quy mô vừa, có năng lực xuất sắc, nhưng những công ti này lại
coi thị trường nội địa của họ là quá lớn rồi nên không thấy cần phải quốc tế
hóa.
Hoạt động xuất khẩu tương đối yếu của Mỹ, được thể hiện
trên hình 1.3, phần lớn các công ti quy mô vừa của Mỹ không thể giành được vị
trí vững chắc trên thị trường quốc tế. Năm 2010, Tổng thống Obama đã kêu gọi Mỹ
tăng gấp đôi lượng hàng xuất khẩu - nếu làm được như thế, Mỹ thậm chí sẽ vượt
qua đường tiêu chuẩn trên hình 1.3. Trong khi mục tiêu này có thể là quá tham vọng,
nhưng đây chắc chắn là hướng đi đúng. Nhưng, Mỹ chỉ có thể đạt được mục tiêu
này nếu các công ti quy mô vừa của Mỹ gia tăng được năng lực xuất khẩu của họ. Từ chối quốc tế hóa không chỉ bỏ lỡ những cơ hội trên thị trường quốc tế,
mà còn tự gây ra cho mình những rủi ro nghiêm trọng. Sự độc quyền trên thị trường
Mỹ làm cho những công ti này dễ bị tổn thương khi các nhà vô địch ẩn danh hàng
đầu thế giới thâm nhập vào thị trường này.
Trung Quốc chứng minh rằng ngay cả một quốc gia đang phát triển với số
dân khổng lồ cũng có thể đạt được kim ngạch xuất khẩu trên đầu người mà những
nước khác đã từng đạt được. Và, như đã nói trong Chương 1, 68% tổng sản lượng
xuất khẩu của Trung Quốc là từ những công ti có ít hơn 2.000 nhân viên.[17]
Có bằng chứng nào mạnh mẽ hơn về vai trò của các công ti quy mô vừa trong nền
kinh tế toàn cầu hóa hay không?
Hàn Quốc là một trường hợp đặc biệt thú vị, ý tưởng về các nhà vô địch ẩn
danh mới bùng lên ở nước này chưa lâu. Chúng ta phải hiểu rằng, trước đây “năm
chaebol hàng đầu” (Samsung, Hyundai, LG, Daewoo và SK) đóng góp hơn 50% GDP của
Hàn Quốc và 30 chaebol hàng đầu đóng góp 75% tất cả các hoạt động kinh tế tại
Hàn Quốc.”[18] Sau cuộc khủng hoảng
ở châu Á trong những năm 1990, tỷ lệ này đã giảm xuống, nhưng Hàn Quốc vẫn còn
phụ thuộc nhiều vào các tập đoàn lớn. Đây là tình huống có nhiều rủi ro. Nếu một
số các chaebol này lâm vào tình trạng tồi tệ thì đất nước sẽ gặp nhiều khó
khăn. Nhằm tạo được mức độ đa dạng hóa rủi ro cao hơn, chính phủ Hàn Quốc đã
đưa ra chương trình nhằm xây dựng bằng được từ 300 đến 500 nhà vô địch ẩn danh
trong 5 đến 10 năm tới. Đây là kế hoạch đầy tham vọng, nhưng nếu tính đến những
sức mạnh nội tại của các công ti quy mô vừa của Hàn Quốc thì kế hoạch này có thể
là khả thi.
Ở một số nước và đối với một vài chính trị gia, ý tưởng về “nhà vô địch
quốc gia” là ý tưởng khá thịnh hành. Ý tưởng này, có nguồn gốc từ Pháp, được
nhiều người ở những nước khác theo. Như tác phẩm này đã cho thấy, tôi tin vào ý
tưởng về các nhà vô địch. Tôi rất kính trọng những công ti thành công trong
công cuộc cạnh tranh công khai và giành được vị trí hàng đầu trên thị trường thế
giới. Những công ti này đã chứng minh hiệu quả vượt trội của họ và bỏ đối thủ của
họ lại phía sau khá xa. Nhưng chúng ta phải suy nghĩ như thế nào về những nhà
vô địch quốc gia, những công ti giành được vị trí này “nhờ ân sủng của nhà nước”,
tức là thông qua ảnh hưởng và can thiệp của chính phủ vào công cuộc cạnh tranh
công khai?
Hoặc sự sống sót của những công ti - không cần cạnh
tranh - được nhà nước bảo đảm? Pháp có nên là hình mẫu trong lĩnh vực này hay
không? Những quốc gia khác có nên bắt chước Pháp trong nỗ lực xây dựng hoặc bảo
vệ các nhà vô địch quốc gia của mình hay không?
Tôi cho rằng vai trò của nhà nước chỉ làm cho các nhà vô địch ẩn danh đi
chệch khỏi đường lối đúng đắn của họ. Không có bằng chứng nào chứng tỏ rằng nhà
nước có thể xây dựng được những công ti thành công trong dài hạn, chưa nói đến
việc quản lí chúng. Chính các nhà vô địch ẩn danh đã cho chúng ta biết rằng nhà
nước không nên tham gia vào, và nên để cho quá trình hình thành những công ti
hàng đầu dựa vào sức mạnh của chính họ và thông qua cạnh tranh. Về lâu dài,
cách làm như thế sẽ tạo ra kết quả tốt nhất cho tất cả mọi người. Chúng ta
không cần những nhà vô địch quốc gia được nhà nước thúc đẩy và bảo vệ.
Bài học cho những nước mới nổi
Những nước mới nổi có rất ít tập đoàn với quy mô toàn cầu. Điều này thậm
chí còn đúng với cả những lớn nhất trên thế giới. Fortune Global 500 năm 2009
liệt kê 6 công ti Nga (như đã nói bên trên), 8 công ti Ấn Độ, 7 công ti Brazil,
1 công ti Malaysia, 2 công ti Mexico, 1 công ti Saudi Arabia, 1 công ti Thái
Lan và 1 công ti Venezuela. Trong năm 2009, Trung Quốc là nước mới nổi duy nhất
có sự hiện diện mạnh mẽ trong Fortune Global 500 với 46 công ti, tăng từ 16
công ti trong năm 2004. Nếu nhìn vào các nước mới nổi nhỏ hơn, những công ti thực
sự lớn sẽ vẫn là ảo tưởng trong một thời gian dài nữa. Ngược lại, các công ti đa quốc gia được dân chúng những nước này rất ngưỡng
mộ. Cả chính phủ lẫn các doanh nhân đều cố gắng “làm lớn” và ủng hộ những công ti
to lớn. Đáng lẽ, những nước mới nổi, nhất là những nước nhỏ, nên đặt hi vọng
vào những công ti quy mô trung bình, có khả năng cạnh tranh trên thương trường
quốc tế. Các nhà vô địch ẩn danh đóng vai trò mô hình chiến lược cho nhóm những
quốc gia này. Và đã có một vài công ti ở các nước mới nổi theo đuổi chiến lược
của các nhà vô địch ẩn danh và thu được thành công. Hình 13.3 là danh sách các
nhà vô địch ẩn danh từ các nước mới nổi được dẫn ra làm ví dụ.
Hình 13.3 Các nhà vô địch ẩn danh trong những nước mới nổi
Những ví dụ này chứng tỏ rằng các công ti từ các quốc gia mới nổi có thể
vươn lên vị trí hàng đầu thế giới trên thị trường riêng của mình. Theo kinh
nghiệm của tôi, khái niệm nhà vô địch ẩn danh đã được rất nhiều người Trung Quốc
quan tâm. Hàng ngàn người Trung Quốc đã tham dự những bài giảng của tôi về các
nhà vô địch ẩn danh. Doanh nhân Trung Quốc đang rất say mê ý tưởng trở thành số
1 thế giới. Khi tôi hỏi khán phòng ai là người có tham vọng trở thành số 1 thế
giới, thường thì khoảng 50% số người có mặt giơ tay. Tất nhiên, không phải tất
cả những người đó đều sẽ làm được như thế. Nhưng, như chúng ta thấy trong
Chương 2, mục tiêu đầy tham vọng là nền tảng cho chức vô địch ẩn danh. Theo
tính toán của tôi, hiện ở Trung Quốc đã có hơn 100 nhà vô địch ẩn danh.
Các nhà vô địch ẩn danh còn cung cấp cho các doanh nhân trong những nước
mới nổi một bài học quan trọng hơn nữa. Nhiều doanh nhân thành công trong ngành
kinh doanh cốt lõi có xu hướng đa dạng hóa và lao vào nhiều dự án kinh doanh
khác nhau. Mô hình này được áp dụng cho các loại hình doanh nghiệp có quy mô lớn
nhất, cho nên những tập đoàn có cơ sở cực kì rộng rãi đã trở thành hiện tượng
bình thường (như tập đoàn Koc và tập đoàn Sabanci ở Thổ Nhĩ Kì hay Samsung và
Hyundai ở Hàn Quốc). Công ti Hayer (Trung Quốc), với ngành kinh doanh cốt lõi
là thiết bị gia dụng, hiện nay đã sản xuất hầu như tất cả mọi thứ liên quan đến
kĩ thuật điện và điện tử. Lí do dẫn đến
việc đa dạng đủ mọi mặt như thế là do trong thị trường nội địa phát triển nhanh
chóng, ở đâu ngươi ta cũng nhìn thấy cơ hội, đấy cũng là do thái độ bảo thủ trước
thị trường quốc tế và doanh nhân đánh giá quá cao năng lực của mình. Dù sao,
đây không phải là con đường đưa người ta đến đẳng cấp thế giới. Những công ti
này nên tập trung vào ngành kinh doanh cốt lõi của họ và tiến lên vị trí hàng đầu
trên thị trường toàn cầu trong lĩnh vực đó, tức là làm theo chiến lược kinh
doanh của các nhà vô địch ẩn danh.
Tóm tắt những bài học
Các nhà vô địch ẩn danh cung cấp cho chúng ta nhiều bài học và kiến thức
cực kì quý giá. Đây là những bài học có ý nghĩa chung: tạo ra giá trị thực sự
cho khách hàng, thiết lập những mối quan hệ lâu dài, liên tục đổi mới, hoàn
thành nhiệm vụ của mình với trách nhiệm cao nhất, và tốt hơn đối thủ về những vấn
đề có liên quan. Nhưng, các nhà vô địch ẩn danh cũng dạy chúng ta rằng, nhiều
khái niệm quản lí hiện đại như gia công bên ngoài, liên minh chiến lược, phong
cách lãnh đạo đang thịnh hành v.v. đều chỉ hoặc
là những thứ chóng tàn hoặc là cường điệu một chiều một số khía cạnh cụ thể nào
đó mà thôi.
Phương pháp lãnh đạo đúng đắn và mang lại thành công thay đổi không
đáng kể theo thời gian. Các doanh nhân không nên mù quáng đi theo những phương
pháp quản lí thời thượng mà nên kiên trì làm theo những nguyên tắc của các nhà
vô địch ẩn danh.
Các nhà vô địch ẩn
danh dạy chúng ta rằng, quản lí tốt nghĩa là làm nhiều việc nhỏ tốt hơn so với
các đối thủ chứ không phải là tìm cách chỉ làm thật tốt một việc rất lớn. Tôi
thường xuyên nghe giám đốc điều hành của các nhà vô địch ẩn danh nói rằng họ
không có phép thần thông có thể hạ gục được đối thủ cạnh tranh của họ. Nhiều ưu
thế nhỏ gộp lại cuối cùng đã dẫn đến thành công. Một vấn đề nữa là chỉ cần
tránh những sai lầm nghiêm trọng và những bước đi ngu ngốc là đã đóng góp đáng
kể vào thành công trong dài hạn. Điều đó có nghĩa là người bình thường và các
công ti bình thường cũng có thể trở thành các nhà vô địch ẩn danh. Không cần phải
là thiên tài. Để trở thành một nhà vô địch ẩn danh, chúng ta phải làm tốt hơn một
chút rất nhiều việc nhỏ, làm có mục đích, liên tục và kiên trì. Chú tâm là điều
kiện sinequa non (tuyệt đối cần thiết).
Không người nào có thể biết tất cả mọi thứ. Vì thế, quan trọng là phải tập
trung vào những lĩnh vực mà mình có thể trở thành vô địch. Phát hiện này đặc biệt
đúng cho những công ti có nguồn lực hạn chế. Một nghề cho chín hơn chín mười
nghề[19].
Đơn giản cũng là một bài học quan trọng. Nó liên quan chặt chẽ với quá
trình phân cấp. Đơn giản liên quan tới cơ cấu và quy trình tổ chức. Nhà vô địch
ẩn danh là những công ti ít nhân viên. Công ti một sản phẩm, một thị trường tạo
điều kiện cho họ có một cơ cấu tổ chức đơn giản. Nếu doanh nghiệp trở nên phức
tạp hơn, họ sẽ phân cấp. “Việc nhiều hơn những người” cũng làm cho cơ cấu đơn
giản hơn. Nó ngăn chặn, không để sinh ra những chuyện phức tạp không cần thiết.
Đơn giản đòi hỏi khả năng nhận ra vấn đề cốt lõi của các sự vật và hiện tượng
và không được sao nhãng. Thế giới ngày càng phức tạp, trông cây biết gỗ mà
không sa vào đơn giản hóa một cách ngây thơ là phẩm chất cũng ngày càng trở nên
quan trọng hơn. Những người quản lí các nhà vô địch ẩn danh là những người xuất
sắc trong vấn đề này.
Nhiều nước, thậm chí nhiều nền kinh tế mới nổi, có tiềm năng tạo ra các
nhà vô địch ẩn danh và, do đó, cải thiện được hiệu quả trong lĩnh vực xuất khẩu
của họ. Yêu cầu chính là bước ra thế giới trước người ta, với tốc độ cao hơn
người ta, kiên quyết hơn người ta, và một sự cởi mở về mặt văn hóa với những hiện
tượng còn xa lạ.
Các nhà vô địch ẩn danh đi theo con đường riêng của mình với quyết tâm
và thành công lớn hơn bao giờ hết. Trong mười năm qua, họ đã mài sắc hơn nữa
chiến lược kinh doanh của mình và áp dụng chúng với lòng quyết tâm cao chưa từng
có. Họ không đi theo những biện pháp quản lí có tính thời thượng mà đi theo những
nguyên tắc đã được thử nghiệm và kiểm định - và theo lương tri. Họ đang đối mặt
với những thách thức của thế kỷ XXI và được chuẩn bị để đương đầu với chúng một
cách tốt hơn hơn bao giờ hết.
NHÀ XUẤT BẢN TRI THỨC
53 Nguyễn Du - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội
P. Phát hành: (84-4) 3944 7279 - (84-4) 3945 4661
Fax: (84-4) 3945 4660
Email: lienhe@nxbtrithuc.com.vn
Website: www.nxbtrithuc.com.vn
www.muasach.nxbtrithuc.com.vn
[1] Câu này xuất phát từ ông Richard von Coudenhove-Kalergi (1894-1972),
người sáng lập phong trào đại-Âu (Pan-Europe Movement).
[2] Tôi chỉ có thể nghĩ đến hai tác phẩm viết về quản lí với nhan đề khắc
họa được từ ý chí. Đấy là: Marvin Bower, The
Will to Lead (Ý chí lãnh đạo),
[3] Đọc thêm John Naisbitt, Mind
Set!,
[4] Những người nhận được 2 huân chương Nobel là Marie Curie (1867-1934;
Nobel vật lí năm 1903 và Nobel hóa học năm 1911) và Linus Pauling (1901-1994;
Nobel hóa học năm 1954 và Nobel hòa bình năm 1962).
[5] Đây là thông điệp của tác phẩm: W. Chan Kim - Renée Mauborgne, (Chiến
lược đại dương xanh) Blue Ocean
Strategy,
[6] Xin nhắc lại: Thị phần tương đối của công ti là thị phần của nó chia
cho thị phần của đối thủ mạnh nhất. Đối với các nhà vô địch ẩn danh năm 1995,
trung bình là 1,56, năm 2005 là 2,34.
[7] Khía cạnh này được ông Hermut Kormann, giám đốc điều hành công ti
Voith, chỉ ra một cách rõ ràng. Xem Hermut Kormann, (Quan hệ lâu dài với khách
hàng - bác bỏ huyền thoại cho rằng chỉ có chiến lược hướng tới cạnh tranh mới
có tác dụng) Long-Term Customer
Relationships - Defying the Myth that Only Competition-Oriented Strategies Work,
[8] Xem Hermut Kormann, Gibt es so
etwas wie typisch mittelständische Strategien, Discussion Paper No. 54,
[9] Helmut Maucher, Management-Brevier.
Ein Leitfaden für unternehmerischen Erfolg,
[10] Tôi có quan điểm hơi khác. Ngay cả nếu doanh nhân quy mô vừa không
thông minh hơn những người khác thì khác biệt có thể là họ tận tụy hơn với sứ
mạng (hay bị “ám ảnh” như đã nói trong Chương 10).
[11] Hermut Kormann, Gibt es so
etwas wie typisch mittelständische Strategien, Discussion Paper No. 54,
University of Leipzig, Faculty of Economics & Business, November 2006, p.
1.
[12] Dịch thoát ý câu: “jack of all trades and master of none” loses out to
the focused specialist.
[13]Xem Andrei Yudanov, „Russische Gazellen“ - Schnell wachsende mittelgroße
Unternehmen als neue Träger wirtschaftlicher Entwicklung in Russland, SME
Working Papers No. 1, Hochschule Bremen, 2009, and Andrei Yudanov, National
Business Geniuses, Expert, No. 16/2007 (in Russian).
[14]Matt Rosenberg, Số quốc gia trên thế giới (The Number of Countries in
the World), About.com, Geography, March 2, 2011.
[15] Xem Fortune, August 9, 2010.
[16] Về tình hình ở Pháp, xem: Pourquoi
les PME francaises ont du mal à grandir, Le Monde, March 6, 2007,
Business, p. 2-3.
[17] Small Fish in a Big Pond (Con cá nhỏ trong cái ao lớn), Economist,
September 10, 2009.
[18]VentureRepublic.com, Evolution of South Korea’s Giants: Chaebols (Sự
tiến hóa của những người khổng lồ Hàn Quôc: Các Chaebols), April 15, 2011.
[19] Dịch thoát ý câu: The one with focused ambition beats the generalist
No comments:
Post a Comment